2024年中国共享服务领域调研报告

3334452.1锚定战略定位，建立数据优势2.2推进集约整合，迈向一体化运营2.3明确组织形式，适应市场化发展2.4拓展职能边界，强化服务赋能3.1聚焦价值提升，确立转型航标3.2集中专业力量，组建数智团队3.3强化数据治理，提升数据质量3.4深化场景应用，支撑科学决策3.5激活数据资产，发挥要素潜能3.6应对转型挑战，加速数智变革 4.协同创效：财务共享与司库体系 5.监督赋能：财务共享与财会监督 6.人才使能：财务共享人才能力建设 更多报告和课程2多维经营分析异常支付监测供应商信用评价与动态监测 % %%3企业类型企业规模从受调研企业类型来看，中央管理企业占比31.07%,地方国有及国有控股企业占比24.29%,民营企业占比29.94%,外资企业(含外商独资和中外合资)占比5.65%,从收入规模来看，57.06%的受调研企业收入规模在100亿以上，其中21.18%的受调研企业年收入规模在千亿以 图1受调研企业类型5.08%混合所有制企业民营企业29.94%100亿-500亿(含500亿)4问卷填写者的职位层级共享服务中心运营时间在本次调研中，84.12%的问卷来自企业管理人员(含高层、中层、基层管理人员),其中52.94%的问卷来自中高层从运营时间来看，48.82%的受调研企业财务共享服务中心运营3年以上，其中11.76%的受调研企业财务共享服务中心运营时间10年以上，16.47%的受调研企业财务共享服务中心运营时间在5~10年。图3问卷填写者的职位层级图4共享服务中心运营时间1年以内(含1年)1年-3年(含3年)3年-5年(含5年)5年-10年(含10年)6锚定战略定位，建立数据优势受调研企业对财务共享服务中心的定位主要为会计核算中心(92.94%)、数据中心(71.18%)、人才培养中心流程化、自动化的方式，极大提升了财务运营效率，推动业财一体化的建设与优化，以及先进数据技术的应用，财务共享服务中心沉淀了大量的数据资源，数据质量更高，将是财务共享服务中心作为企业数据中心，未来发挥数据决策、监管等各类需求，汇聚、管理亿级数据量，以满足建立“千”个数据指标。财务共享服务中心需要拓展指标范围，搭建涵盖组织、行业、产品、客商、项目、地区等形成“百”个数据模型。财务共享服务中心通过建立数据模型，更加及时准确地进行预警与预测，为企业经营提供合规风控中心数据中心会计核算中心人才培养中心智能应千指标千指标数据守正创新：财务共享建设关键问题2024年中国共享服务领域调研报告72.2推进集约整合，迈向一体化运营根据行业观察，大型企业财务共享服务中心建设模式一般存在三种类型。一是集团统一规划并统一建立财务共享服务中心。集团总部统一规划、牵头建设面向集团的财务共享服务中心，由总部统一管理，可服务于集团下属各级单位。二是集团总部统一规划，下属单位分别建立财务共享服务中心。集团总部对财务共享服务中心的管理模式和业务运营进行统一规划、提出统一要求，下属单位分别建立并管理财务共享服务中心。三是集团总部未做统一要求，下属单位1个集团总中心或集团统一规划并统一建立1个集团总中心1个中心N个中心随着财务共享服务管理思想和管理方法的逐渐成熟，中国企业的财务共享服务中心在实践中不断优化建设模式，许多企业逐步实现了多共享中心的整合与统中交集团等企业在多年财务共享服务实践的基础上进行多中心整合，在集团层面建立了跨区域、跨法人的区域/板块中心，推进财务一体化运作，加强全集团8●财务标准化是多业态集团财务共享服务中心面临的难题调研发现，全集团范围内实现业务标准化难度大(72.35%)是受调研企业财务共享服务中心在现行建设模式下存在较多的问题，其次是规模效应未充分凸显(38.82%)和人员集中困难(25.29%)。图8财务共享服务中心现行建设模式遇到的问题人员集中困难，人员集中困难，人员迁移难度较大规模效应未充分凸显集团业务规模大且业态复杂，在全集团范围内实现业务标准化的难度大多个区域/单位的财务共享服务中心管理协调存在困难15.88%前期多地分散部署导致整合困难其他大型企业集团业态复杂，下级单位众多，不同板块和业态的财同时，针对各业务单元的特定需求，保留必要的个性化流程，确保灵活性和适9财务共享服务中心与财务部的组织协作关系，从企业实践来看通常包括3种形式，务指导。二是财务共享服务中心作为财务部平级单位，受集团总会计师管理，但由财务部进行业务指导。三是财务共享服务中心作为独立法人进行管理和运营。图9财务共享服务中心的组织形式类型0202平行于财务部总会计师集团财务部财务共享服务中心平级财务部业务指导下属单位财务部01隶属于财务部总会计师集团财务部隶属财务共享服务中心下属单位财务部03独立法人经营集团持股XX财务共享运营公司中心为财务部平行部门，12.35%的受调研企业财务共享服务中心为独立法人。其中财务共享服务中心作为独立法人的比例，相比2022年的调研数据(5.73%)①有所上升。图10财务共享服务中心的组织形式选择2022年中国共享针对不同组织形式的选择，最重要的影响因素是管控和服务——不同定位的考虑(72.94%),其次是业务规模及人员编制限制(57.65%)及综合性共享平台图11财务共享服务中心组织形式的主要考虑因素综合性共享平台(财务、IT、人事等)建设规划守正创新：财务共享建设关键问题2024年中国共享服务领域调研报告财务共享服务中心财务共享服务中心业务范围从调研结果来看，受调研企业在三类业务中均有涉及，其从调研结果来看，受调研企业在三类业务中均有涉及，其中交易处理类业务仍然是覆盖度最广的业务，近80%的受调研企业财务共享服务中心涵盖数据服务类业务，约50%的受调研企业财务共享服务中心可以提供增值服务类业务。在交易处理类业务方面，受调研企业财务共享服务中心覆盖度最高的五项业务流程分别是：费用报销(96.47%)、付款(81.18%)、固定资产核算(72.94%)。在数据服务类业务方面，受调研企业财务共享服务中心提供较多的业务是面向内外部提供所需数据(78.24%),费用、资金、税务等财务会计类数据分析(74.12%)和财务领域的数据治理(65.88%)。图13财务共享服务中心交易处理类业务图14财务共享服务中心数据服务类业务数据共享与交互(如向内外财务会计类数据分析(如费用、在增值服务类业务方面，受调研企业财务共享服务中心提供最多的服务是财务专家咨询(49.41%),其次是技术支除财务共享内部业务的纵向拓展之外，由于财务共享在效率提升、资源整合等方面的优秀表现，越来越多的企业开始横向整合其组织内部的财务、人力资源管理、采购等职能，开展大共享体系建设，实现从核算共享向多领域共享延伸。44.71%44.71%技术支持49.41%财务专家咨询41.18%管理建议书(提供有效的管理建议和解决方案，为管理层提供决策支持)●数据标准化与数据整合是财务共享服务中心支持ESG的主要工作随着国家双碳战略的提出，绿色发展成为近年来企业发展的焦点之一。调研结果显示，44.12%的受调研企业已经将ESG(Environmental,SocialandGovernance,环境、社会和公司治理)作为公司目前或未来1年内重理功能，支撑企业ESG战略实施。调研结果显示，37.65%的受调研企业的财图16财务部门参与企业ESG工作情况是是否否否ESG是否是贵公司目前或未来1年关注的战略重点财务部门是否已经参与了ESG相关工作由于财务共享服务中心在促进数据标准化、数据采集与整合、财务工作无纸化等方面的优势，财务共享服务中心将在支持企业ESG战略实施过程中发挥重要作用。受调研企业认为ESG相关数据标准制定与统—(64.71%),ESG相关数据自动化采集与整合工具应用(62.35%),通过发票电子化、档案电子化及低碳运营等方式降低企业碳排放(51.18%)是财务共享服务中心能够支持ESG所做的主从具体实践来看，目前财务部门在支持企业ESG战略方面的实践相对较少。受调研企业认为财务部门支持ESG工作面临的主要挑战是缺乏统一的ESG评价标准和指标(66.47%)、ESG相关的数据管理存在难度(62.94%)和缺乏ESG领域的专业人才(41.18%)。图17财务共享服务中心能够支持ESG所做的工作ESG相关数据标准制定与统一ESG相关数据自动化采集与整合工具应用通过发票电子化，档案电子化及低碳运营等方式，降低企业碳排放梳理ESG报告编制流程与模板智能出具设计数据质量效验规则自动效验图18财务部门支持ESG面临的挑战ESG相关的数据收集、验证、整合等存在难度缺乏明确的ESG绩效考核与激励机制ESG领域的专业人才相对不足组织内部沟通与协调难度大缺乏统一的ESG评价标准和指标技术与工具支撑不足冷3.智驱未来：财务共享数智化转型先进技术的快速迭代极大提升了财务的数据采集、处理及算法应用能力。与此同时，企业数据量的激增，企业对数据治理要求的日益严格以及对数据分析需求的多样化趋势，为财务管理工作带来挑战。2024年7月，财政部会计司发布《关于进一步加强管理会计应用的指导意见(征求意见稿)》(财办会〔2024〕26号),在数智化趋势下对企业财务管理工作提出新要求，其中指出企业要积极提升共享服务中心数智化应用水平，推动财务数字化转型。提升财务共享服务中心建设水平。研究制定财务共享服务中心标准，为各类业务需求和管控要求提供高质量数据来源。以财务共享的财务中台和数据平台为基础，打通业务、财务、税务等各类数据通道，实现业务流、资金流、单据流和信息流的多流合一，整合汇集数据资源，以数据分析应用驱动决策支持，推动会计职能从核算向管理拓展。积极应用大数据、人工智能等技术，提升共享中心自动化、无人化、数智化应用的水平，推动以财务共享服务中心数智化为切入点的财务数字化转型。以共享数据为基础，发挥数据资源价值，积极应用大数据、数据挖掘、知识图谱等技术，促进财务共享中心由成本中心向利润中心转型。—财政部会计司《关于进一步加强管理会计应用的指导意见(征求意见稿)》(财办会〔2024〕26号)聚焦价值提升，确立转型航标不同企业的财务共享服务中心依据企业业务模式、发展阶段、资源状况、信息化基础等实际因素，设定了相应的转型目标。图19财务共享服务中心数智化转型目标通过自动化、智能化的工具和平台，提升财务通过自动化、智能化的工具和平台，提升财务共享服务中心流程效率，降低运营成本0推动财务与业务流程深度融合、数据实时同步与一致性，实现业财一体化发展0通过实时、多维度地分析财务数据，提供精细化的经营报告与深度经营洞察，支持管理层做出更精准的决策优化资本结构、提升资本运作效率031.18%31.18%0逐步实现财务职能的智建立财务数据中心，强利用数智化工具强化内能化与可视化，如智能化数据资产管理与应用，部控制，提升风险预警费控、智能税务、电子确保财务数据的质量、与防范能力档案、智能合并报表等，一致性和可用性0实现财务数据的实时共享与透明可视企业需要组建专业的数智化转型团队，集中专业知识和技术能力，负责财务数智化转型的规划与实施。在调研中，47.06%的受调研企业成立了专门的财务数智化团队。在团队设置上，25.88%的受调研企业财务数智化团队设置在财务部门，14.71%的受调研企业建立联合工作组开展财务数智化转型工作。建立联合工作组是目前许多企业组建财务数智化团队的做法，有助于促进跨部门协作。这种模式汇集了多领域专家，能够从更全面的视角解决问题。企业应持续评估和调整团队结构，确保团队既精通财务又了解业务，既能发挥专长又能高效协同。智驱未来：财务共享数智化转型2024年中国共享服务领域调研报告数据作为企业核心资源的价值日益凸显，如何治理和有效利用数据成为实现数智化转型的关键因素。然而，实施数据治理的过程中也面临外部和内部的双重挑战，一方面，随着业务快速发展以及数智化进程推进，企业在经营过程中所产生的各种结构化和非结构化数据急剧增多，带来了数据标准不统一、数据质量难保障、数据价值难释放等问创新和价值挖掘，对数据范围、精度、质量提出了更高要求。据治理体系，持续提升数据质量，实现数据“可见、可懂、可用”。问题单靠技术难以解决。作为企业数据的采集者和使用者，财务部门应积极主导或者协同其他部门推进数据治理。财务共享服务中心汇聚了企业大量数据，是数据治理的重要中心已经参与了数据治理相关工作。是在数据治理相关工作中，受调研企业财务共享服务中心参与最多的工作是数据标准化，制定并执行统一的财务数据标准和规范，占比55.88%。其次是主数据管理和数据质量控制，均占比34.12%。数据治理是一项周期较长且较为复杂的工程，涉及组织、制度、流程、标准等多方面的管理。财务部门主要可以从数据标准管理、数据质量管理、主数据管理等方面开展工作。在数据质量管理方面，财务部门的工作围绕事前、事中、事后展开。事前，财务部门从源头开始参与设计数据质量规范、明确财务数据质量要求；事中，在数据加工处理环节对数据进行过程管控，构建数据质量校验模型，监控财务数据质量，完善数据质量校验工作；事后，强化质量反馈机制，促进数据质量常在主数据管理方面，由于主数据涉及的内容与财务和业务流程紧密相关，因此财务部门的主数据管理不应仅限于会计科目管理，还需要管理包括财务信息系统所涉及和使用的其他主数据(供应商、客户、员工、项目、银行账户等)。图22财务共享服务中心负责的数据治理工作数据资产管理，包括数据类型、数据源的定义与整合数据质量控制，建立数据质量检查机制，定期进行数据清洗、校验数据标准化，制定并执行统一的财务数据标准和规范主数据管理，主数据整合与清洗，主数据维护与更新等数据治理政策制定，包括数据治理组织结构、责任分工，以及数据治理相关政策、流程与规范智驱未来：财务共享数智化转型2024年中国共享服务领域调研报告用较多的场景分别是移动报账与审批(82.94%)、票据信息智能采集(78.24%)、自动化核算处理(75.29%)、发票管理(71.18%)、账户监测与分析(67.65%)、报账单据智能审核(67.06%)。对于资本结构优化建议(14.71%)、合作银行风险多维评价(15.29%)、税务预测与筹划(15.29%)、投后业绩跟踪与管理(17.06%)、资产处置策略制定建议(17.65%)等场景，仅少数企业有35.29%45.29%36.47%26.47%21.18%20.00%45.88%32.94%33.53%25.29%22.35%22.35%在面向业务和决策支持方面，受调研企业财务共享服务中心应用较多的数智化场景包括多维经营分析(48.82%)、收入多维分析(33.53%)、供应商信用评价与动态监测(29.41%)、采购价格分析(29.41%)、库存看板(29.41%)。共享服务中心更加主动地融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别业务改决业务痛点和难点，实现企业经营管理的多维透视、智能分析和科学决策。图24财务共享服务中心面向业务和决策支持的数智化场景采购支持生产支持营销支持决策支持测商多维绩估核持析划策选择经营评估产点生地决策支持的数智化场景显著增加，尤其是多维经营分析(+31.64%)、异常支付监测(+18.88%)、税务数据分析(+16.64%)、供应商信用评价与动态监测(+16.19%)和现金流预测与分析(+16.06%)等场景。2022202420222024为显化数据资源价值，全面反映企业资产价值，促进数据要素流通，2023年8月1日，财政部发布《企业数据资源相关会计处理暂行规定》(财会〔2023〕11号),规范企业数据资源相关会计处理，强化相关会计信息披露。同年12月31日，财政部发布《关于加强数据资产管理的指导意见》(财资〔2023〕141号),旨在深入贯彻落实党中央关于构建数据基础制度的决策部署，规范和加强数据资产管理，更好推动数字经济发展。在此背景下，数据资产入表成为企业必须关注的核心领域，具体涵盖数据治理、数据资产盘点、数据合规与确权、数据资产评估与计量、数据资产核算与披露等多方面的工作。目前已有企业在此方面展开了积极探索和实践，例如中国移动、中国联通、中国电信等企业已经开始将数据作为资产入表，并在财务报表中进行披露。尽管已有政策指导和行业示范，但多数企业尚未启动数据资产入表进程。在本次调研中，仅24.12%的受调研企业开展数据资产入表相关工作。其中财务共享服务中心主要支持的工作有数据资产识别与分类(15.29%)、数据资产预期经济利益分析(10.59%)、数据资产价值评估与计量图26企业是否开展数据资产入表工作图27财务共享服务中心在支持数据资产入表过程中所做的工作分类披露计与质量控制智驱未来：财务共享数智化转型2024年中国共享服务领域调研报告准(67.65%),其次是企业尚未建立完善的数据资产管理框架，数据资产缺乏体系化管理(40.00%),现有系统和工具无法支撑数据资产入表需求(35.29%)。6应对转型挑战，加速数智变革6财务共享服务中心的数智化转型是其在管理理念、组织人才、数据应用、技术工具等多方位的系统性变革。在推进财务共享服务中心数智化转型的过程中，受调研企业认为最大的挑战是数据标准和质量问题(62.94%),其次是顶层规划不明晰(38.82%)和人才与技能缺口(38.24%)。图29财务共享服务中心在数智化转型过程中面临的挑战为更好应对数智化转型中的挑战，财务共享服务中心应充分整合并利用“数据、技术、场景”三大核心要素。图30“数据、技术、场景”三大核心要素图30“数据、技术、场景”三大核心要素场景业财数据内外部数据要素之一，数据。财务部门需要广泛汇聚业财、内外部大量数据，依靠持续的数据治理提升数据质量，通过构建数据价值链挖掘数据价值，形成数据服务，实现业务数据化、数据资产化、资产价值化，并由“利用数据解决问题”走向“借助数据建立竞争优势”。要素之二，技术。财务数智化需要“IT+DT”的双轮驱动。IT聚焦于业务流程的标准化与自动化运行，实现业务流程、规则、功能、连接的聚合，驱动数据的生成和流动。DT聚焦于数据分析与价值挖掘，通过融合应用大数据、人工智能、数字孪生等技术，引入数据挖掘、分析流程自动化(APA,AnalyticProcessAutomation)等新型数据分析工具，响应灵活多变的数据分析需求。要素之三，场景。财务部门应当围绕数据，借助数智技术，针对具体需求与情境，构建指标体系和算法模型，并持续迭代优化。通过将模型应用于实际业务，财务部门能够对具体场景进行深入的趋势分析、风险预警和前瞻预测，满足企业不同层级用户、不同场景的管理与决策需求。图31财务数智化算法模型(示例)资金流动监测模型债务风险监测模型外汇风险敞口监测模型支付风险预警模型偿债能力分析模型投资回报能力分析模型科研创新能力评估模型财务审核质量监控模型项目可行性分析模型领城交後4.协同创效：财务共享与司库体系图32所示),财务共享服务中心位于平台实施层，主要承担司库体系中交易操总部统筹平台实施基层执行从调研结果来看，受调研企业财务共享服务中心在与司库体系协同中，主要承担资金结算与支付(86.47%)、银行账户管理(69.41%)及票据使用管理(53.53%)如在资金结算和资金计划控制业务中，司库体系根据成员单位的预算计划，进行资金计划的编制、调整和审批。财务共享服务中心执行资金计划控制、结算单据合规性审核等审核控制业务，单据审核完成后，由司库信息系统通过银企图33财务共享服务中心与司库协同中承担的职能内部控制执行银行账户管理资金结算票据使用管理司库数据分析与合规审查与支付处理与报告自动化●资源整合与效率提升是财务共享与司库体系协同发挥的核心价值调研结果显示，受调研企业认为财务共享服务中心通过与司库体系协同发挥的主要价值是资源整合与效率提升(81.18%),其次是规模经济与成本节约(56.47%)和有效的风险管理和内部控制(55.53%)。在资源整合与效率提升方面，财务共享服务中心作为基础核算业务的集中化、标准化处理中心，在企业司库体系运行的整体架构中，通过连接业务前端与资金支付后端，贯通业财线上流程，集中处理资金结算等操作类业务，同时能够整合业财数据资源、共享先进技术资源，保障司库管理数据准确性和实时性，提高司库运行效率。在规模经济与成本节约方面，企业通过财务共享服务中心对司库体系中相对标准化、业务量和发生频率较高的交易操作类工作进行集中处理，能够发挥规模经济效应，降低财务运作成本。在有效的风险管理和内部控制方面，企业通过财务共享服务相关信息系统与司库信息系统的对接，推动业务全流程线上化和标准化，提高业务处理的规范化和准确性，并通过将风险管理制度与管控规则内嵌于信息系统，强化风险管理与内部控制。除此之外，财务共享服务中心与司库体系通过数据、技术等资源共享，并借助数字化手段挖掘数据价值，在业务协同与服务升级、决策支持与战略规划方面发挥作用。图34财务共享服务中心与司库协同发挥的价值●财务共享与司库体系在系统集成、角色分工方面存在困难财务共享服务中心与司库体系在实际协同过程中，常会面临信息系统集成、组织分工、流程标准化与优化、风险管理、人才队伍等多方面的挑战。如在系统集成与数据共享方面，企业集团由于分支机构层级多、业务板块多元化等原因，信息系统建设总体缺乏统筹规划，财务共享服务中心系统与司库信息系统各自独立建设或建设成熟度差异大，难以实现业务流程全面贯通和数据融合。在角色分工与职责划分上，企业需要统筹总部财务与各资金管理平台、不同资金管理平台之间，以及各资金管理平台与集团下属单位的协同关系，可能会因职责分工不清晰、流程衔接不畅、具体执行目标不一致等问题，导致企业难以构建起高效的协作机制。从调研结果来看，受调研企业财务共享服务中心在与司库体系协同过程中面临的主要挑战为系统集成与数据共享困难(58.82%)、角色分工与协作机制不清晰(52.94%)、流程标准化与优化(49.41%)。图35财务共享服务中心与司库协同过程中面临的挑战监督赋能：财务共享与财会监督2024年中国共享服後5.监督赋能：财务共享与财会监督2023年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅发布《关于进一步加强财会监督工作的意见》(中办发〔2023〕4号),要求结合自身实际建立权责清晰、约束有力的内部财会监督机制和内部控制体系。2024年6月《会计法》进行最新修订，进一步强调了财会监督