干部培养的案例与实践

1经营核算制干部培养的案例与实践选拔or培养1、字节，人是不能培养的2、谷歌，找聪明的人3、乔布斯，聪明的人无需考虑他的面子4、HW，能力提升是员工自己的事情培养是干部管理的中间环节任职资格继任计划干部任命角色认知人岗匹配绩效管理末位淘汰资源池管理任用管理在岗管理后备干部总队发展发展发展干部监察干部监察干部监察业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。培养什么，干部三技能：概念、人际、技术拉姆查兰，领导力发展的六个阶段明茨伯格，干部十大角色明茨伯格：管理者就是履行管理角色的人角色描述特征活动人际关系方面名义领袖象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面监控者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境阅读期刊和报告，保持私人接触作为组织和外部信息的神经中枢信息传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的任务的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会，向媒体发布信息决策制定方面创业者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督这些方案的策划制定战略，检查会议决策执行情况，开发新项目危机处理者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判总结，干部五大角色从管理对象的视角来看的话，干部应该履行五种角色管理对象内涵自我管理者干部首先要学会自我管理，干部的自我管理的要求要远远高于员工的自我管理要求，要能够践行组织对于干部的职责要求。文化管理者干部对组织的文化传承培育作用和团队的绩效目标实现同样重要。团队管理者干部要带队伍，要对团队负责，能够带领团队，激发激活团队。协作管理者干部既要有部门的协作，同时还要有部门外部的协作。绩效管理者没有干部层面发挥协调作用，单纯靠流程和部门间的运转是不可能实现绩效的。HW干部四力阿里干部的头部、腰部、腿部干部培养的两大体系：现职+后备现职培养基于岗位胜任力要求注重当前业绩结果后备培养基于目标层级胜任力注重未来发展潜力以给机会、历练为主现职是从A到A+后备是从B到A两大体系不可偏废培养前：缺什么补什么找到差距针对性培养个人现状目标职位要求商业驱动力战略要求VS课程培养行动学习导师教练商业游戏（胜任能力要求）如何培养：三大类工具方法知识学习类行为改变类经验积累类课程培训：通过内外部讲师讲授专项课程提升知识水平，包括专业知识及管理知识等，通常辅以考试的方式提升

效率；自主学习：通常以在线课程、书本、文章等方式引导员 工自学，企业应明确学习地图，提出各序列必修课及选 修课等；学历教育：员工经过国家教育考试或者国家规定的其他 入学方式，进入国家有关部门批准的学校或者其他教育 机构学习，获得国家承认的学历证书的教育形式；资格认证：员工参与企业或国家组织的职业资格认证， 包括职业资格和从业资格，以学习某一职业所必备的知 识、技术和能力；外部交流：企业与外部标杆企业、咨询机构、行业协会

等建立交流、研讨关系，公对公派员工前往学习的方式；案例学习：企业组织员工提炼日常业务、管理中的经典案例并按一定方法进行编辑，供其他员工学习的方式。导师制：通过老带新、师带 徒的方式，实现企业传 帮带，帮助员工提升认知、 转变角色；行动学习：企业提炼在经营 管理中遇到的实际问题，组 建不同领域员工构成的学习 小组，小组成员通过对实际 问题群策群力探讨出解决方 案，达到相互交流、启发， 解决问题的目的；沙盘演练：来源于军事领域 的战争沙盘模拟推演，是指 模拟一个企业经营的场景， 布置相应的教具，由小组成 员提出场景下的目标、任务 及行动策略并答辩，提升成 员的战略思考、综合管理能 力。仿真试验……轮岗：企业对中高层管理者、关键风险岗位等有机会的安排职位轮换，实现人才复合型能力提升、风险控制的目的；挂职锻炼：企业根据培养干部的需要，选派干部到下级、上级、平级单位阶段性任职的方式，挂职期间不改变行政隶属关系；在岗实践：企业在员工上岗之初，设置一定时间的实践与考察周期，通过明确该阶段的目标、记录员工在此期间的表现与业绩，到期考核，以促进员工快速融入岗位。7-2-1的培养大原则学习就是上课？

7-2-1法则训战结合，以事修人70%——经验性发展开发、交互、运营、测试等岗位轮岗参与战略性产品的策划和运营工作，实际项目组15个月10%——培训开发文化融入类基本素质培训领导力培训20%——辅导反馈公司高层定期交流1名持续的sponsor，一对一辅导专家沙龙轮岗实战专班学习

10次集中名师高徒3+1模式10%20%70%腾讯作为以产品为核心的互联网企业，该领域为应届生人才提供充分的轮岗机会产品经理作为典型的复合型岗位，对人才的设计、开发、市场、运营方面的要求都很高，从社会招聘渠道招募此类人才不仅成本高，且仍旧需要时间让其熟悉业务腾讯倾向于通过新的途径自行培养，建立起稳定的产品培训生培养体系腾讯产品培训生培养体系历练的方式①

轮岗：部门内、跨部门、跨板块、跨区域等②

项目制在岗实践：策划、参与重要/特殊项目③

挂职：间断性任职④

兼职：兼部门助理、副职等岗位⑤

跨部门项目：横向协同项目，复合型能力提升⑥

柔性团队：阶段性、任务为中心的团队工作⑦

揭榜挂帅：重难点项目攻关⑧

其他：参与、支撑上下游工作，如技术参与市场调研、产品规划等历练建议：HW干部经验词典业务

管理经验

经验区域

特殊经验

经验特定业务经验基层经验跨区域经验培育客户关系特定区域经验海外经验人员管理项目经营担当盈亏开创性经验扭转劣势业务变革经

验能

力建立干部能力和经验词典乔哈里视窗，自我认知是成长的前提信息茧房的无处不在：信息茧房效应是指人们关注的信息领域会习惯性地

被自己的兴趣所引导，从而将自己的生活桎梏于像蚕茧一般的“茧房”中的现象。在网络信息传播中，用户更倾向于关注自己原本就感兴趣的领域，更乐于与志同道合的人开展交流，久而久之却被局限在“人造孤岛”当中，如同蚕蛹一般，被“茧房”束缚，不愿面对外部世界和生活。自我服务归因：自我服务归因，也称为自利归因偏差，是一种心理

现象，表现为个体在面对成功时倾向于将其归因于自己的内在特质、能力或努力等因素，如“我成功了，是因为我很聪明、很努力”。而在面对失败时，则更倾向于将失败归因于外部因素，如“我失败了，是因为环境、运气、别人的过错等因素”。提升反馈的方式①

导师制：高管人员、上级领导，以师徒关系传授经验、心得、领导能力等②

360：通过上级、下级、平级、外部客户评价等方式指出行为方式、优缺点③

客户满意度调查：外部客户评价④

客户评价：客户评价，可以是上下游部门或密切协同部门⑤

角色扮演游戏：通过角色互换的方式获知被管理者、被服务者感受，从而提升行为⑥

民主生活会：是指党员领导干部召开的旨在开展批评与自我批评的组织活动制度⑦

批判与自我批判：HW，以自我批判为主⑧

绩效辅导、反馈：