某公路公司成本管理制度

*华川集团

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成都华川公路建设集团有限公司

成本管理制度

成本管理委员会

时间：二。一八年七月

成都华川公路建设集团有限公司

成本管理制度

目录

一、成本管控权责.................................................................1

第一章成本管理机构.........................................................1

第二章目标成本-成本测算....................................................4

第三章成本过程控制........................................................4

笫四章成本风险管理.........................................................7

第五章奖惩.................................................................7

第六章附则................................................................9

二、责任成本管理制度............................................................10

第一章总则................................................................10

第二章机料责任成本........................................................10

第三章施工直接成本........................................................15

笫四章间接费用............................................................16

第五章税收成本............................................................20

第六章财务费用...........................................................20

第七章拌合站成本.........................................................20

第八章奖惩................................................................21

第九章附则................................................................22

三、项目成本检查制度............................................................23

第一章总则................................................................23

第二章检查形式及检查对象..................................................23

笫三章检查具备的条件......................................................23

第四章检查前的准备工作....................................................24

第五章检查内容及注意事项..................................................25

第六章检查完成后应进行的工作.............................................27

第七章整改情况的追踪......................................................28

第八章奖惩................................................................28

第九章附则................................................................29

附件1：成本风险管理台账.........................................................30

附件2：间接费用管控标准表.......................................................33

附件3：部门材料对张表...........................................................34

附件4：部门机械设备费用对账表...................................................35

附件5：账存与实存核对表.........................................................36

附件6：协作队劳务成本统计表.....................................................37

附件7：成本管控考核内容及标准...................................................38

目的：为提升集团成本管控水平，强化基层单位的成本管理与风险意识，提

高企业经济效益u特从成木管控权责流程、责任成木制度、成木检查制度等三方

面建立成本管理制度。

范围：本制度适用于集团公司、子公司、各片区、各项习部。

一、成本管控权责

第一章成本管理机构

第一条组织机构：

（一）集团成立成本管理委员会，统一组织、管理全集团的成本管理工作：

负责审定集团成本管理机制、工作流程、配套办法等基础体系；负责集团全口径

成本数据分析审查，下达整改指令；负责对各单位成本管理绩效进行评价，提出

奖惩意见；统筹协调对成本控制具有较大影响的重大事件。

成本管理委员会组长由总裁兼任，副组长由常务副总裁兼任，成员包括集团

副总裁及总裁办公室、财务管理中心、工程和信息化管理中心、总工程师办公室、

法律审计中心、投资拓展和市场开发中心、人力资源管理中心、资产经营管理中

心、行政后勤中心、应急保障中心等相关职能部门负责人。

（二）集团各职能部门相关权责

各职能部门应负责建立本系统范围内的成本管控体系，督导下属各单位建立

本单位的成本管控制度，负责对各单位涉及本系统的成本管理制度的落实情况以

及相关成本的开支情况进行监督、检查、考核、奖惩。

1、财务管理中心：在成本管理委员会的领导下牵头负责成本管理委员会日

常工作，负责建立集团成本核算体系，牵头全集团范围内实际成本统计和核算工

作，建立并完善集团财务成本控制方案、制定集团税收筹划方案，督导各片区、

子公司、直管项目建立并完善本单位的税收成本控制办法，协助行政中心完成集

团总部及下属各单位管理费月标准和红线的建立，对各单位涉及财务板块的成本

管理制度的落实情况以及相关成本的开支情况进行监督、检查、考核、奖惩。

2、总裁办公室、人力资源管理中心：负责牵头对各单位（主要是各职能部门）

负责人成本管理履职工作开展情况进行评价和管理。

3、工程和信息化管理中心：负责集团工程项目成本管控伍系建立，督导各片

区、子公司、直管项目建立并完善本单位成本控制办法，负责项目总体目标成本

1

理中心、行政后勤中心、财务管理中心、人力资源管理中心、应急保障中心根据

该制度完善木部门的相关制度，同时负责推行该制度的以下具体内容：

1、财务管理中心、行政后勤中心、人力资源管理中心推行间接费用管理，

以及制定具体实施细则；

2、资产经营管理中心应推行机料责任成本管理并制定具体实施细则；

3、工程和信息化管理中心应推行直接成本管理并制定具体实施细则；

4、资产经营管理中心应推行拌合站成本管理并制定具体实施细则；

5、财务管理中心应会同资产经营管理中心、工程和信息化管理中心等部门

通过培训、检查、奖惩等督促各单位落实相关成本管控制度。

6、应急保障中心应根据本部分制度严格执行和控制安全经费的相关规定。

7、总裁办公室负责监督检查成本管理机制总体的运行和执行情况。

（三）片区指挥部职责

1、建立片区成本管控体系。

2、实时监控所管辖项目成本管控体系执行情况及成本管理履职情况，并

对片区所管辖项目进行成本监控，确保成本可控。

3、整合资源开源节流，架证利润目标的实现。

4、对片区总体、年度目标进行分解，并制定成本控制方案。

5、抽查、汇总片区所管辖项目成本台账、问题台账、成本分析报告，并

结合成本检查情况形成片区成本运营报告及成本问题台账。

6、召开片区成本会议，与所管辖项目共同制定目标偏得纠偏措施及成本管

理改进措施，落实问题台账中存在问题的整改。

（四）子公司职责

1、建立子公司成本管控体系及激励机制，明确子公司与项目部成本管控权

限及职责的划分，做到权责清晰，成本管理规范。

2、实时监控所管辖项目成本管理制度执行情况及成本管理履职情况，对制

度执行不到位及履职不到位的进行严肃处理。

3、审核所管辖项目总体目标、年度目标的分解及成本控制方案的可行性。

4、审核所管辖项目月度、季度、年度成本台账、分析报告及问题台账，并

形成子公司成本台账、分析报告及问题台账，确保数据准确，盈亏原因清晰，问

3

题台账完整。

5、召开子公司成木会议，与所管辖项目共同制定目标偏离纠偏措施及成本

管理改进措施，落实问题台账中存在问题的整改。

6、每季度对所管辖项目至少一次成本管控检查，规范项目成本管理并及时

掌握项目真实盈亏情况，对存在问题及时进行整改。

7、及时梳理并更新完工项目盈亏情况。

（五）项目部职责

1、项目部是成本控制的第一责任单位，做到规范化的管理。将成本管理及

成本目标进行层层分解，落实到具体责任人，相关责任人应履行好各自的管理职

责。

2、执行集团下达的成本目标，制定项目目标成本分解及成本控制方案，以

此作为项目成本控制的指导性文件。

3、按月度、季度、年度对项目进行成本核算、分析，数据真实、盈亏原

因清晰。

4、召开项目部月度成本会议，分析成本管控中存在问题，制定纠偏措施及

成本管理改进措施，落实问题台账中存在问题的整改。

第二章目标成本-成本测算

第三条集团工程和信息化管理中心负责成本测算体系的建立，并进行成本

测算，确定目标成本，以《目标责任书》的形式下达；总体目标责任书签订后，

各片区、子公司、直管项目部需将目标成本进行详细分解，落实到具体责任人，

并将配套的施工组织方案、成本控制方案报集团工程和信息化管理中心、财务管

理中心、资产经营管理中心、总工程师办公室、总裁办公室审核，以审核通过后

的目标成本分解作为事中成本控制及核算对比分析的依据。对于施工过程中出现

影响成本开支较大的事件，项目部应专项报集团各职能部门进行会审确定后进行

实施，应根据调整后的成本进行控制和管理。

第三章成本过程控制

第四条促进片区（含指挥部及总包部）、子公司、直管项目成本管控体系

的建立并正常运行，实现成本的过程控制。

第五条建立成本的事前测算、事中控制、事后分析及总结反思机制，实现

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成本的全程可控。

第六条建立成本管控台账，分类确定成木超支原因，扭亏增盈措施，落实

具体责任人及扭亏增盈目标实现时间。

第七条加强项目检查和纠偏力度，掌握项目真实情况和提高整改落实能

力。

第八条加强片区、子公司、直管项目部成本管理履职情况的监督力度。

第九条建立成本管控激励机制。

（一）划小核算单位

1、项目部以目标利润实现为前提，结合项目具体特点，制定切实可行的划

小核算单位激励方案。

2、划小核算单位激励方案上报流程

项目部一子公司审核一片区指挥部一集团相关职能部门（工程和信息化管理

中心、财务管理中心、资产经营管理中心、人力资源管理中心）一工程和信息化

管理中心分管领导

3、划小核算单位方案奖励的兑现，可分季度、年度、完工进行考核。兑现

奖励以开累目标利润实现为前提，奖励的审批流程同划小核算单位激励方案上报

流程，对于划小核算单位成本管控较好的，可根据实际情况上报奖励方案进行奖

励。

（二）新工艺、新方法、新技术

1、项目部通过新工艺、新方法、新技术等方式很好的控制了项目成本，项

目部应认真分析对比采取新老工艺利弊，形成总结性报告并制定奖励方案，经集

团审批通过后执行。

2、奖励方案上报流程

项目部一子公司审核一片区指挥部一集团相关职能部门（工程和信息化管理

中心、总工程师办公室、财务管理中心、资产经营管理中心、人力资源管理中心）

f工程和信息化管理中心分管领导

（三）纠偏成效

1、片区、子公司对失控顼目及时进行纠偏，且取得成效，可根据扭亏状况

制定奖励方案，报集团审批通过后执行。

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2、奖励方案上报流程

子公司一片区指挥部一集团相关职能部门（工程和信息化管理中心、总工程

师办公室、财务管理中心、资产经营管理中心、人力资源管理中心）一工程和信

息化管理中心分管领导

第十条成本过程管理的时间规定

（一）片区、子公司、直管项目部根据项目实际情况进行成本的分解，并将

配套的施工组织方案、成本控制方案于目标责任书签订后30天内上报工程和信

息化管理中心审核备案，审核通过后报财务管理中心。

（二）片区、子公司、直管项目当月成本分析台账及分析报告于次月3日通

过办公通上报工程和信息化管理中心与财务管理中心，12月成本台账及分析报

告于次年1月8日上报。

（三）每月10日前，片区、子公司、直管项目部召开月度成本分析会，全

面分析影响项目利润实现的各项因素、拟定成本管理改进措施、形成问题整改台

账，于每月11日上报工程和信息化管理中心审核备案，审核通过后报财务管理

中心。

（四）子公司应对所管辖项目每季度不少于一次成本管理检查，查找成本管

理中存在问题，并督促项目限期整改，并将检查报告于项目检查后10日内报集

团工程和信息化管理中心与财务管理中心备案；

第十一条成本过程管理日常资料（目标分解、各类台账、检查报告）上报

流程

'指挥部（若有）

财务管理中心

直管项目部或子公司审核f大项目部审核（若有）一|工程和信息化管理中心

、（主任、建管处主管、成

本分析专员）

第十二条为掌握项目的真实盈亏状况，为项目收尾工作开展提供决策依

据，保障集团利益的实现，应及时对完工项目进行利润完成情况清理。

第十三条完工盈亏要求

分析内容包括：产值、成本、利润实际实现情况，盈亏原因分析，总结盈亏

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经验，形成完工盈亏报告。

第十四条完工盈亏上报时间

（一）项目现场施工完成后，由项目总工牵头，相关科室对实际发生成本进

行清理，盈亏进行分析。形成完工成本总结性报告，于项目完工后3个月内上报。

（二）项目终期计量签批完成后，根据计量情况更新盈亏数据及成本总结报

告，于终期计量签批完成后1个月内上报。

（三）项目审计完成后，根据审计结果清理完工利润实现情况，于审计报告

出具后1个月内上报。

（四）各子公司每月5日将完工利润台账通过办公通上报工程和信息化管理

中心与报财务管理中心备案。

第十五条完工盈亏上报流程

项目部f子公司审核一集团相关职能部门（工程和信息化管理中心、财务管

理中心、资产经营管理中心）一工程和信息化管理中心分管领导

第四章成本风险管理

第十六条对成本影响较大的事件遵循单独“集中反映，集中解决”的制度。

通过对项目风险台账收集，专项书面报告，召开成本专题会议等方式进行该项工

作。成本风险管理台账应于每月月底最后一天由项目部财务科负责人汇总各科室

风险台账上报各片区负责人、各子公司负责人、集团财务管理中心、工程和信息

化管理中心、资产管理中心等各相关职能部门。（成本风险管理台账详见附件1）

第十七条各单位应加强集团总工程师办公室规定的“日记录、周总结、月

盘点”制度执行力度，对于成本风险源及时收集及汇总，及酎统计目标成本与实

际成本的偏差，将此项工作作为成本风险过程管控的重要举措。

第五章奖惩

第十八条片区、子公司、直管项目应建立成本管控体系和制度并落实执行,

工程和信息化管理中心及财务管理中心将不定期检查执行情况，若发现未执行或

执行不到位，给与负责人和直接贲任人1000〜5000元的经济处罚，并处通报批

评。

第十九条各单位在入场后一个月内应进行成本的全面测算及分解，并将测

算及分解结果报工程和信息化管理中心、资产经营管理中心、总工程师办公室、

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财务管理中心及分管领导审批，未分解的将给与单位负责人及总工分别1000元

至5000元的经济处罚；如果处罚后一个月内仍不进行成木分解的，将给与单位

负责人及总工分别5000元至10000元的经济处罚，如果情况严重的移交人力资

源管理中心处理；对成本分解不完整的将给与单位负责人及总工分别100元至

500元的经济处罚；对未分解的部分成本，因无人管理或其他原因导致成本增加，

增加成本金额的50%对单位负责人及总工进行处罚。

第二十条目标分解及成本控制方案良好，有效的起到：指导、控制成本的

作用，项目完工并经集团核算目标利润实现后1个月内给与目标成本分解团队

5000~50000元的的经济奖励。

第二十一条成本台账、报告及问题台账

（一）片区、子公司、直管项目部当月的成本分析台账、报告及问题台账未

按时上报，上报时间以工程和信息化管理中心与财务管理中心实际收到经片区、

子公司、直管项目部负责人审核确认的时间为准。超过规定时间上报的，视为延

期上报，给与片区、子公司、直管项目负责人、直接责任人分别100〜500元/

天的经济处罚；

（二）成本台账数据，工程、机料和财务必须一致且正确，否则给予片区、

子公司、直管项目部负责人、直接责任人100〜500元每组错误数据的经济处罚，

并处通报批评；

（三）少计、漏计或多计成本费用占当月产值比例5乐给与负责人1000〜

10000元的经济处罚，当月绩效考评等级不得高于称职等级，并处通报批评。

（四）成本分析报告及问题台账内容不符合要求，除退回相关单位要求重报

外，给予负责人及直接责任人500〜2000元的经济处罚。

（五）每季度无修改、偏差及返回情况发生，给予直接责任人500〜2000

元的经济奖励。

第二十二条片区、子公司、直管项目按规定时间召开成本分析例会，未召

开的给与片区、子公司、直管项目负责人分别1000〜5000元的经济处罚，并处

通报批评，超过规定时间3个自然日召开的视为未召开。延期召开的，给与片区、

子公司、直管项目负责人分别100〜500元/天的经济处罚。

第二十三条片区、子公司未按制度规定对项目进行定期成本检查或敷衍应

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对，给与子公司负责人、直接责任人分别1000〜5000元的经济处罚。

第二十四条集团将每季度对成木管控工作做一次评比（每月进行考核，季

度得分为三个月得分平均），得分90分以上，排名第一，集团给予通报表扬及

经济奖励2000元；得分90分以上，排名第二集团给予通报表扬及经济奖励1000

元。排名最后一名给予通报批评及经济处罚3000元；得分75分以下，一律按最

后一名进行处理。评比办法详见《成本管控考核内容及标准》O

第二十五条子公司、直管项目按时上报完工利润清理及完工月度台账更

新，上报时间以工程和信息化管理中心与财务管理中心实际收到经董事长或项目

经理审批的时间为准。超过规定时间上报的，视为延期上报，给与子公司、直管

项目负责人分别100〜500元/天的经济处罚，给与子公司、直管项目成本核算人

员200元/天的经济处罚。

第二十六条集团将每月对成本管理人员成本管控工作进行履职考核，考核

不合格者绩效不能高于称职，并全公司通报批评。对于连续3个月不合格人员视

为不适合成本管控工作，片区、子公司、项目部需在次月更换满足集团要求人员

进行成本管理工作，否则给与负责人5000元经济处罚。

第二十七条集团将开谑举报通道，对举报事项查证属实后（举报的内容），

给与举报人2000〜20000元的经济奖励，并对举报人身份进行严格保密，该奖励

金额由被举报人承担。

第二十八条集团将对成本管控良好的单位纳入信誉评级加分项，根据考核

具体得分，对新项目确定施工单位时给予适当的倾斜和考量。

第六章附则

第二十九条本制度由成本管理委员会负责解释、修订。

第三十条公司各单位遵照本制度制订相应实施细则。

第三十一条本制度由董事长批准后颁布实施。

成本管理委员会

二0一八年七月

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二、责任成本管理制度

目的：为了控制和降低公司的整体运营成本，达到提高公司的盈利能力和竞

争能力的目的，制定本制度。

第一章总则

第一条责任成本主体明确。各项目部、各分子公司、各片区、发生成本费

用的各级单位（以下简称各单位）是控制成本的责任主体。

第二条责任成本可控原则。每个岗位对其发生的变动成本负责。

第三条责任成本全面预算。各单位发生的所有成本都必须纳入预算，如果

有预算外成本发生，在成本发生前必须先报批。

第四条责任成本全面分解。根据不同岗位的工作职责进行责任成本的分

解，每项成本的发生都要有相应的员工负责。

第五条谁控制谁负责，谁负责谁承担。各单位负责人是成本控制的第一责

任人，超出目标责任书的责任成本，主要责任由其承担；其池岗位的责任成本，

由相应岗位承担。

第二章机料责任成本

第六条材料成本控制：包括材料需求计划、采供计划、材料采购、材料采

购验收、清点入库、保管、领用、盘点、处置环节成本控制，具体内容如下：

（一）材料需求计划控制、采购控制

1、采购计划、价格控制

⑴材料考察及供应商评定

①工程部门提供施工进度需求计划后，机料部门应在十天内（含十天）入场

考察材料现场情况并形成考察报告，在此过程中，至少有两个乂上部门参与考察,

严禁单人参与并决策。

②资产经营管理中心建立大宗材料供应商库，片区、子公司大宗材料供应商

必须在集团供应商库中选择，并上报招标方案、合同、限价、开标结果至资产经

营管理中心及相关领导审批，根据审批结果执行。其他材料采购原则上不低于货

比三家。

③各单位参与人员和资产系统相关参与人员承担由于失误或故意造成合同

单价超过同类商品平均单价（平均单价在采购发生地任意选择三家供应商进行计

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算）造成损失，以及因参与人员自身原因造成的其他相关损失；资产经营管理中

心相关参与审核人员承担由于没有按照相关制度规定进行审核的责任.片区、子

公司没有按审批结果使用供应商的，应按资产经营管理中心的相关制度承担责

任。

⑵合同签订

①各项物质采购的前提是在供应商已经与公司签订合同、经资产经营管理中

心审批同意或在资产经营管理中心的授权范围内，违背了这个前提谁采购谁承担

责任，并按资产经营管理中心奖惩管理办法的相关规定进行处罚。

②法律审计中心承担经由其审核后的合同，违反相关法律规定而造成的损

失。

③各单位应承担因需求计划失误而造成的损失，并按制度规定对各单位负责

人及直接责任人进行处罚。

⑶价格控制

采购价格应按合同约定单价执行，超过合同约定单价前必须报资产经营管理

中心审批，情况紧急的可以先电话请示资产经营管理中心负责人，在请示后的

48小时内通过办公通补报相关手续，超过合同约定单价违规采购的，对单位负

责人及采购人员进行处罚。

2、采购数量控制

⑴各单位应按照经审批的月度材料采购计划进行采购，确保施工需要的材

料，严禁出现停工待料这种现象。每批次采购时，经办人应按照正常流程报单位

负责人确认同意。如因各单位计划上报不符合相关制度规定而造成停工等损失由

各单位直接责任人承担；如因材料组织不及时造成的停工等损失由直接组织者负

责。

⑵零星材料的采购由各单位自行组织。采购前，现场施工人员必须填写《零

星材料申购单》并经项目工程、机料负责人、财务负责人、总工和项目负责人签

字同意后由采购人员按照审批确认的采购量进行，严禁超量来购，否则财务有权

不予报销。未审批和超量采购造成损失由单位负责人和采购人员承担相应责任。

（二）材料验收、入库

1、材料入库前必须验收。采购人员必须申请试验室、工程科等及时检测。

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采购人员未按流程申请检测的，由采购人员本人负责；试验室未按申请进行检测

的，试睑室负责人负责u对检测不合格的材料，要按相关合同规定做退换货处理U

机料科办理了不合格材料入库，对机料科负责人做调职或开除处理，同时追究相

关经济责任。库管员依据采供计划、材料出厂合格证、产品质量合格证书、试验

室检测合格单、送货单、运输单、过磅单等手续，进行材料的点收入库，手续不

齐不得验收入库。库管员不按规定点收入库的应按资产制度规定承担其责任。

2、责任规定：对试验室相关检测人员失职，导致本单位收取了不合格材料，

形成损失的，由试验室负责人和直接试验人员承担相应损失；入库单验收数量大

于实际收货数量，库管员承担相应损失赔偿责任。

（三）材料保管、领用（包括出库、退库）

1、材料库房管理，必须符合资产经营管理中心库房管理规范。库管必须承

担由于管理不善造成的损坏、被盗、遗失等材料损失和安全损失。库管要承担出

库签字手续不齐等造成的损失。不按材料特性设置修建库房，库房达不到要求的,

各单位负责人和机料负责人承担相应的管理责任。

2、库房安全措施不到位，消防器材设施不能保证库房安全而造成损失，由

单位负责人、安全负责人、机料负责人承担其责任。

3、库管员发料、出库、退库不按规定办理手续，造成损失的库管员承担其

责任并处罚，不开据申领单的部门负责人和机料负责人承担其相应责任。

4、施工现场材料管理的原则：谁领用谁负责，即协作队伍对领用的材料负

有保管和节约使用的责任，材料丢失、过期、损毁、浪费等导致材料成本增加由

协作队伍承担。

5、因理论消耗错误未能扣回的材料超耗损失，由工程科负责人和直接责任

人承担其责任。

（四）材料盘点

1、库管员承担由于收发料错误而造成的实存与帐存不一致的成本增加损失;

2、项目总工承担因未及时组织盘点所造成的损失；工卷科负责人、财务科

负责人承担因未参予盘点造成失误而产生的损失。

3、单位负责人承担未按公司要求组织盘点的责任。

（五）对账工作

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材料账与财务账应至少每半月进行入库、出库、结存数量、金额核对，如

果核对结果有差异的必须查找原因并根据查找的实际情况进行调整一致.

（六）材料废旧处置

1、废旧材料的处置应按照《固定资产管理办法》报废程序执行。

2、库管承担由于违规私自处理废旧材料所造成的损失；机料负责人及项目

负责人承担由于违规私自处理所造成损失以及上述损失的管理责任。

第七条机械使用费控就

设备采购的前提是在施工方案确定的情况下，论证购买设备的必要性以及该

设备创造的价值，按公司资产经营管理中心规定的审批流程官批同意后，才能购

买。

（一）设备采购、租赁环节的成本控制

1、计划采购：各项设备及固定资产的采购、租赁，均采用计划管理。根据

各单位提供的机械设备《年度机械设备使用计划》、《季度机械设备使用计划》、

《月度机械设备使用计划》需求计划，各单位机料负责人拟匚组织相应的配置计

划，因无计划或计划失误造成的成本增加，由相应单位负责人及总工承担相应责

任。

2、采购流程控制：坚持货比三家，集团公司和各单位多人参与并决策的原

则，根据集团《固定资产管理制度》，按照采购权限进行设备及其它固定资产的

购置。但同时必须形成《购置比选报告》，购置价格、设备及其它固定资产型号、

数量、质量保证和售后服务承诺等内容，待领导审批同意后，方可购置，违背采

购流程对当事人进行欠罚。

3、租赁流程控制：根据集团《机械设备管理制度》规定的租赁方式和流程，

进行组织外租设备，未按规定进行设备租赁又没有按流程报批的，单位负责人、

工程科和机料负责人应承担其相关责任和处罚。

（二）设备验收环节成本控制

根据《固定资产管理制度》对新购设备、调拨设备、外租设备、其它移交

设备，进场设备和退场设备、按照各自验收职责，组织验收。若违反《固定资产

管理制度》，对项目负责人、机料负责人、设备管理员、机驾修人员应承担相应

责任。

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（三）设备使用环节成本控制

1、使用过程中的调配

现场施工管理员应根据工程施工情况，合理的调配机械设备，尽量避免“停

机待工”的现象，提高设备的利用率，否则，现场施工管理员应承担相应责任，

项目总工应承担管理责任。

2、填写机械设备台班记录

自有设备操作人员和外租设备操作人员都必须每天填写《台班记录表》，统

计出每天的工作时间、工作量、燃油加注量等信息，现场施工管理员应每天对各

项数据进行审核签认，加强审核外租设备的工作时间准确性和使用率。否则，设

备操作人员和现场施工管理员都应承担相应责任。工程科、机料科负责人承担相

关的管理责任。

3、规范机械设备的操作

设备操作人员严格按照《机械设备操作规程》以及特种作业要求进行操作，

若出现因操作不规范，而导致燃油消耗量增加、设备磨损加快、零部件的损坏等，

应对设备操作人员进行处罚。违章指挥作业造成损失和安全事故的，指挥人承担

其相应责任和损失。

4、机械设备的保养维修

根据公司《机械设备管理制度》，根据保修级别、作业内容的要求，执行各

项保修工作。杜绝“头疼医头，脚疼医脚”“重使用，轻保修”等现象，避免小

故障不处理，而造成大故障，从而增加维修成本，影响工程施工的成本控制。否

则，项目负责人、机科负责人、设备管理员、操作手都应承担相应责任，并给予

处罚。

（四）设备处理环节成本控制

1、未到使用年限的报废：未超过规定的使用年限，但由于各种原因造成设

备损坏严重，一次性大修理费高于原值50%以上的设备。但必须追究设备操作

员、管理员以及机料负责人的责任。

2、达到报废处理条件的处理：根据《固定资产管理制度》报废程序的规定,

确定报废处理方式，按照报废处理流程，及时回收资金。未按规定流程处理导致

成本增加的各单位负责人、机料负责人应承担相应责任。

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3、未到使用年限，因设备技术性能下降和落后不能保证施工质量等原因，

造成设备需变卖处理的，根据《固定资产管理制度》报废程序的规定，确定变卖

处理方式，相关部门多人参与询价合理定价，按照变卖处理流程，及时回收资金。

违规处理，各单位负责人及机料负责人应承担相应责任。

第三章施工直接成本

第八条技术交底的目的及相关要求：

（一）技术交底的定义及目的：技术交底是在某一单位工程开工前，或一个

分项工程施工前，由现场技术负责人向参与施工的人员进行的技术性交待，其目

的是使施工人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施等方面有一个较详

细的了解，以便于科学地组织施工，避免技术质量等事故的发生。

（二）技术交底时间及人员规定：在施工前现场技术负责人必须向协作队伍

负责人进行技术交底，并经协作队伍负责人、现场技术负责人、总工、单位负责

人签字确认。

（三）与技术交底相关的施工成本增加的责任划分：进行技术交底后施工出

现的成本增加由协作队伍承担；未进行技术交底造成成本增加的由现场技术负责

人、总工、单位负责人承担相应责任；进行了技术交底但签字不齐全的由单位负

责人承担相应责任；技术交底错误由项目总工、单位负责人承担相应成本增加责

任。

第九条施工测量指的是工程开工前及施工中，根据设计图在现场进行恢复

道路中线、定出构造物位置等测量放样的作业。因测量错误导致的成本增加由现

场技术负责人、测量负责人、总工承担相应责任。

第十条施工放样就是把设计图纸上工程建筑物的平面位置和高程，用一定

的测量仪器和方法测设到实地上去的测量工作。因放样偏差导致的成本增加由现

场技术负责人、测量负责人、总工承担相应责任。

第十一条人工劳务费的管理严格按合同及工程和信息化管理中心的相关

制度规定进行结算。

第十二条其他直接费严格按预算进行控制。

第十三条安全成本严格按应急保障中心的规定进行控制。

第十四条施工质量满足总工程师办公室及《合同文件》的要求，因施工质

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量不满足《合同文件》要求，导致成本增加的，由相应协作队伍承担。

第十五条合同管理

（一）各协作队伍应先签合同后入场，没有签合同不得入场。

（二）合同条款对协作队伍劳务单价涵盖内容的界定应明确，便于成本的划

分。

（三）协作队伍的结算和支付严格按合同规定进行。

第十六条直接成本的过程控制

（一）各单位应严格按月进行成本分析，将成本实际发生情况与应发生成本

进行对比，出现偏差及时采取有效控制成本的措施，确保实现集团利润目标。

（二）在施工过程中出现超预算发生成本应及时采取相应的成本补救措施。

第四章间接费用

第十七条间接费用控制：公司根据项目工程净价，核定间接费用总额，各

单位在公司核定的费用总额内进行明细分解和科室分解，各单位的预算经公司总

部审核同意后，以目标责任书（无目标责任书的以年度计划为根据，无年度计划

根据月度计划控制）的形式下发各单位执行。

（一）费用发生合理、合法、合规：费用报销金额必须是真实准确，附件齐

全，不得多报、虚报。必须符合公司规定的报销范围、报销标准和报销流程。所

有间接费用应遵循的共同规定：

1、各项间接费用必须纳入预算，无预算不得支付，超预算或超标准发生的

由相关控制主体负责人承担相应职责；

2、各项费用必须按相关的流程审批完成后才能支付，没布按流程报批的不

得支付，没有审批完成的不得支付，如果违规支付的应由付款人和报批人承担相

应责任。

（二）不同间接费用的具体规定：

各单位负责人对费用总额超预算负责，并对以下费用明细超预算和超标准负

责：

1、职工薪酬、业务餐费,通讯费（手机）、劳动保护费，其中职工薪酬包

括工资、福利费、教育经费。各项费用的支付流程及控制方式：

⑴职工薪酬的控制流程

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①财务科或办公室根据人力资源管理中心规定薪酬标准编制职工薪酬表，未

按规定标准或制表错误造成损失的，由制表人承担相应损失；

②按公司人力资源管理中心规定的报批流程报批，未按规定流程上报，造成

损失的由报送人承担相应损失；

③公司相关部门对职工薪酬表进行审核签字，所有流程天审批完成，擅自发

放工资，按人力资源管理中心的相关规定进行处罚，造成损失的除处罚外应承担

相应损失；各单位人资系统应及时清理离职人员，停止购买社保、公积金等，未

及时清理离职人员导致的费用增加由人费系统全额承担。

④各单位按审批意见修改职工薪酬表后发放工资。

⑵业务餐费控制流程（参见《财务中心费用报销制度》）

①500元以下的业务餐费，发生前可以电话请示单位负责人和财务负责人；

500元以上（含500元）的业务餐费用在发生前应书面请示单位负责人和财务负

责人，经批准后方能开支。未经批准或未请示擅自发生业务餐费不得报销；

②节假日大额费用必须经集团公司董事长办公室主任批准后支付，未报批或

未经批准擅自支付的，按相关制度处罚直接责任人。

⑶通讯费（手机）控制流程与职工薪酬的控制流程相同.

2、各单位办公室负责人对办公费、水电费、差旅费、小车使用费、房租、

通讯费（座机费和网络使用费）、会务费、生活费、生活用品、其他费用超标或

超预算发生负责：

⑴办公费的控制流程（参见《财务管理中心制度》）

①所菊办公费必须纳入预算包括固定资产的摊销和低值易耗品的摊销，不得

超预算和超标准发生；

②各科室每月将计划采购的办公用品列成清单，报单位负责人、办公室负责

人、财务负责人批准后，交给办公室按统一标准（办公室与机料科、财务科共同

制定各项办公用品质量标准、品牌、价格标准，确定定点采购单位）采购，其他

部门不得随意采购，随意采购不予报销；

③办公用品的保管人应验收购买的各项办公用品的数量、质量，并签收确认，

验收时采购数量短缺的应由采购人员负责赔偿，质量不符合规定的应立即更换，

不能更换造成损失的由采购人员承担相应损失。

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④办公用品管理人员应建立办公用品的验收、保管、领用签字的数量、金额

台账，并与财务核对一致，未建立台账应按相关规定进行处岗；如因帐务不清无

法查实除按规定进行处罚外，应承担相应损失；对办公用品管理不善造成损失应

承担相应损失；

⑤办公用品发出时，必须由领用人和保管人签字，领用人未签字的视同未发

出。

⑥办公用品必须按月盘点，账实相符。盘点短缺的保管人员应承担赔偿责任。

⑦办公用品的报废必须收回残值，并建立办公用品残值台帐，定期或不定期

经项目负责人、项目总工、项目财务负责人、项目机料负责人和办公室负责人进

行现场清点、复核后签字确认销毁或处理办公用品的名称、数量、规格或型号和

预计产值净额。

⑧处理残值所得的货币资金必须在48小时（特殊情况由项目负责人审批确

定具体交款时间）内交给项目出纳，由项目出纳开具收款凭条，并将收款凭条交

给经办人作为交款依据，传递给项目财务负责人记账。严禁挪用（不按照本制度

规定的时间缴纳，又无特殊情况）和贪污（不交或少交处理残值的货币资金）处

理残值所得资金。

⑵水电费控制流程

水电表上当期期初显示的水电费数据与期末显示的水电费数据必须经办公

室相关人员核对并签字确认，未核对或核对错误应按相关规定进行处罚，造成损

失的除按规定进行处罚外应承担相应损失；

⑶小车使用费控制流程

①所有小车使用费都必须纳入预算，预算费用包括公司收取的资产使用费；

②各单位机料科、财务科、办公室应确定小车定点加油、定点维修单位并实

行定点加油、定点维修，办公室统一结账；如果因出差或其他特殊原因不能在指

定地点加油或维修的，必须事先请示单位负责人、办公室负责人和财务负责人，

报账时须有同行人员签字确认。未按以上规定进行加油、维修相应费用不予报销；

③机料负责人应至少每季度对加油记录进行一次稽核，确定加油是否正常；

如果出现异常的，必须在发现当月核查清楚，并将处理意见报集团总裁办公室审

批，按审批意见及时处理。

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④项目部应建立每辆车油耗记录台帐和维修记录台账。

⑷会务费控制流程应遵循间接费用的共同规定.（参见《行政中心制度》）

⑸生活费控制流程

①项目应建立食品采购的验收制度；

②项目应每月月末进行食堂盘点，确定当月生活费；

③按公司规定标准开支，超标准发生办公室负责人应承担相应的责任。

⑹差旅费控制流程（参见《财务管理中心制度》）

①出差前必须填写出差申请表经单位领导批准后方能出差，未填写出差申请

表的，发生的差旅费不予报销；

②出差费用凭发票报销，按开支标准与财务制度规定的程序签批完成后支

付，超标准的超标部分不得报销，如果超标准报销费用应收回报销人超额报销金

额，并由办公室负责人承担超标报销金额相同的处罚金额。

⑺房租费的控制流程

房租费必须有经公司审批同意的租赁合同，无合同或合同没有报批，除按相

关制度对直接责任人进行处凿外，如果造成损失的直接责任人还应承担相应责

任；

⑻通讯费（网络使用费）

网络使用费控制在1500元/月内，特殊情况报集团公司或子公司领导审批

后，按审批意见办理。

（9）生活用品的控制流程参照办公费的控制流程。

3、各单位财务科应对差旅费、劳动保险费、其他现场管理费超标准报销发

生承担责任。

4、各单位试验室应对试验费用的收取和试验费用的发生承担相应责任：

⑴试验室费用的收取：按合同规定收款方式准确、及时收取，计算错误应按

相关规定进行处罚；计算错误造成损失的，除处罚外应承担相应职责；未及时收

取的应按相关规定进行处罚直接贲任人。

⑵试验室费用的控制流程参照间接费用-现场管理费的控制流程。

（三）间接费用的控制标准

在项目施工过程中，间接费用明细采用按标准控制和目标控制的原则，具体

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标准详见附件2《项目费用管控标准表》

年终和项目完工后按目标总额控制.

第五章税收成本

第十八条税收成本控制规定：

（一）各单位应按照集团《税务管理制度》规定做好本单位税务管理工作，

规范税务管理流程，防范和控制税务风险，从而达到有效节约税收成本的目的。

（二）集团财务管理中心应在符合国家法律及税收法规的前提下，按照税收

政策法规的导向，根据集团生产经营特点，组织和开展全集团税收筹划工作，以

有效降低集团税收成本，各单位不得擅自制定或擅自实施税收筹划方案，否则造

成的税收成本增加或税收风险带来的损失由各单位自行承担。

（三）各单位应对自身纳税义务履行情况进行纳税自查，梳理可能存在的税

务风险并及时进行处理，以规避更大的纳税风险，从而降低税收成本。

第六章财务费用

第十九条财务费用是指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用。包

括：利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费以及筹集生产经营资金发生的其

他费用等。

第二十条财务费用控制规定：财务费用控制的有效方法包括降低融资成

本、加速资金周转、加快应收账款的回收、提高存货的周转率等。

（一）各单位应按照集团《融资管理制度》的规定，开展融资工作，合理有

效控制融资成本。

（二）各单位应严格遵守集团《资金使用制度》规定和集团“急收缓支”、

“以收定支”、“收支平衡”的资金管理原则，做好本单位费金预算管理工作。

在资金收入方面，应加大对计量款、质保金、履约保证金等应收款项的收回力度;

在资金支出方面，提高资金支出预算的精细化程度，针对项目资金的合理需求安

排资金支付，减少存货占用资金，严格控制不必要、不合理的支出，充分发挥上

下游合作单位的垫资能力，提高资金使用效率，间接地降低资金成本。

第七章拌合站成本

第二十一条拌合站的管理严格按照资产经营管理中心的规定管理，对混凝

土的质量、混凝土的验收及拌合站的盈亏做以下规定:

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（一）混凝土质量不合格，导致生产的产品质量不合格增加的成本，由拌合

站负责人及直接责任人承担；

（二）超过当天生产使用混凝土，导致混凝土浪费：如果申请人计算失误，

导致混凝土浪费，由申请人和复核人承担浪费混凝土的成本；如果拌合站管理及

生产原因等造成混凝土浪费，由拌合站负责人及直接责任人承担浪费的混凝土成

本；

（三）拌合站发出的混凝土，因签字手续不齐，导致混凝土少方，增加的成

本由拌合站负责人承担；

（四）拌合站材料管理亏损造成成本增加的，按照材料管理办法规定进行奖

惩；

（五）建立拌合站时，应由项目部根据项目实际情况测算并确定拌合站的目

标成本，报集团资产经营管理中心审核，根据下达目标成本控制情况，按照拌合

站的管理规定对拌合站负责人进行奖惩。

第八章奖惩

第二十二条所有劳务成本验收资料应存档备查：没有进行产值验收的给与

现场技术负责人、总工、单位负责人每次分别500元至5000元的罚款；没有相

关资料视同没有进行产值验收；签字不齐，特别是协作队伍负责人未签字的，视

同没有进行产值验收处理；

第二十三条劳务成本验收手续齐全，但查不出超耗原因，给与现场技术负

责人、总工、单位负责人每次分别1000元至10000元的罚款；

第二十四条协作队伍超耗金额必须在当月结算中扣回：材料超耗扣回流程

办法根据《财务管理制度》执行。

第二十五条材料丢失、过期、损毁、浪费等导致材料成本增加由协作队伍

承担，必须在当月的结算中按合同规定金额扣回。如果机料负责人未将签字齐全

相关单据传递给项目财务负责人，给与机料负责人每次100元至1000元的经济

处罚；如果财务负责人未收到单据，机料负责人已经传递，但不能提供书面证明，

视为未传递相关单据进行处凿；如果机料负责人已经传递且财务负责人已经收

到，但在当月结算时未扣除应扣金额的，给与财务负责人每次100元至1000元

的罚款。

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第二十六条因结算错误导致结算金额不准确或成本增加的按工程和信息

化管理中心的相关规定进行处罚。

第二十七条协作队伍未签合同就入场施工的，给与单位负责人每个协作队

伍1000元至10000元的罚款；情节严重的，并处单位负责人在没有任何补偿的

情况下清退协作队伍。

第二十八条未严格执行合同导致成本增加，增加成本的金额，作为财务负

责人、总工、单位负责人的处罚金额。

第二十九条超额实现的利润，按工程和信息化管理中心的规定，报公司审

批后，进行奖励。

第九章附则

第三十条本制度由成本管理委员会负责解释、修订。

第三十一条公司下属各单位遵照本制度制订相应实施细则。

第三十二条本制度由董事长批准后颁布实施。

成本管理委员会

二0一八年五月

三、项目成本检查制度

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为了规范和强化成本检查工作，客观反映被检查单位的情况，达到规范项目

管理，提高项目整体管理能尢的目的，制定木制度.

第一章总则

第一条客观性：客观反映被检查单位的实际情况，所有数据都要有据可查,

所有结论都应有客观事实