公司人才流失问题探讨

PAGEPAGE2A公司的人才流失问题探讨摘要人才问题是企业的核心问题，在市场经济的大环境下，人才竞争将成为企业竞争的首要主题和核心内容之一。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。但是在企业中往往存在这样或那样的问题，从而使得企业对人才的吸引力下降，使得人才对企业的认同感不够，甚至使得人才离心，最终使得人才离开公司，造成人才流失。人才流失就是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，所以人才流失问题是企业生死存亡的大问题。在我们加入WTO之后，企业不仅要和本土企业进行竞争，而且要和国外的大企业竞争。要想在这种环境下赢得生产空间，就不得不注重人才的竞争。人才是公司发展壮大的关键，优秀的人才能够极大的提高企业的竞争力，而人才的流失也会极大的消弱企业的竞争力。所以如何防止人才流失，如何吸引优秀人才，就成为国内众多企业必须面对和解决的首要问题。关键词：员工流动，人才流失，竞争力

目录TOC\o"1-3"\u1绪论 11.1题目背景及目的 11.2国内外研究状况 11.2.1国外研究状况 11.2.2国内研究状况 21.3题目研究方法 31.4论文的构成及研究内容 32A公司人才流失的现状分析 52.1A公司简介 52.2A公司人才流失的现状 52.3A公司人才流失的影响 63A公司人才流失原因 103.1A公司人才流失的内部原因 103.2A公司人才流失的外部原因 123.3针对A公司不同层次员工的具体原因分析 144A公司人才流失的对策 174.1更新企业的人才管理理念 174.2运用各种吸引人才的策略 184.3形成适合的企业文化 214.4提高领导者素质 224.5针对A公司不同层次员工的具体对策 23结论 25参考文献 26致谢 281绪论1.1题目背景及目的随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国已顺利加入世贸组织，国门已逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与我国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已成为刻不容缓的问题。而人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其对于我国的部分企业而言，由于其财力、物力有限，不可能与大企业比资金、比实力，因而人才，尤其是优秀的人才对我国的一些企业的生存与发展就有着决定性的作用。但是，由于社会、历史和自身等诸多因素的影响，人才在我国的这些企业中往往难以发挥自己的才能，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失[1]。人才问题是企业的核心问题，人才竞争将成为企业竞争的首要主题和核心内容之一，想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力，拥有比对手更优秀、更忠诚、更有主动性和创造力的人才。人才流失是企业资本的流失，必然影响到企业的生存与发展，而人才流失问题更是一个企业生死存亡的大问题。如何防止人才流失，已成为国内众多企业必须面对和解决的首要问题[2]。1.2国内外研究状况1.2.1国外研究状况从总体上讲，21世纪发生的一系列变化成了核心人才流失的助推力，加速了核心人才流失的进程[3]。关于影响员工流失的因素，许多学者从不同的角度进行了研究：贝文(Bevan)认为，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失，而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。崔喜(Tracey)认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求又很高；最后是报酬低。汉姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后发现了几个与流失率密切相关的因素，包括：(1)性别；(2)年龄；(3)家庭负担；(4)对工作的满意程度；(5)对工作的期望；(6)物质补偿；(7)业绩和提升机会；(8)工作的复杂程度；(9)企业的激励措施等。肯尼迪和福佛特(DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：(1)年龄；(2)收入；(3)工作性质；(4)个人发展事业的决心；(5)预期未来的发展前途；(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括：(1)性别；(2)种族；(3)婚姻状况；(4)家庭人数；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前调动工作的经验等。迪瑞(MargaretA.Deery)则发现：影响员工流失的因素除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化(企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观)也是影响员工流失的重要原因。1.2.2国内研究状况随着国内经济的发展，中国加入WTO，国内企业和国外的企业进行了更多的碰撞和竞争，在市场经济的环境下，国内的大多数企业明显不能抵挡国外企业的强大竞争力，结果是许多国内企业的优秀人才流失到外企中。这种现象已经引起国内许多学者和企业家的重视，如何留住人才已经成为一个非常严峻的问题。我国对企业人才流失危机的研究，在理论上起步晚、基础薄，理论研究滞后于实践的发展，与发达国家相比有相当的差距，人才流失的危机管理更是差距较大。我国有关企业人才流失危机的研究始于20世纪80年代末期，是伴随着市场经济的产生而产生，首先是对人才流失后如何尽快恢复生产、减少损失的研究;自20世纪90年代起开始了系统的实证研究，讲究“防患于未然”的预先处理，逐步研究分析了引起影响人才流失的各种因素，从内部和外部解决导致人才流失的不安因素，保持稳定性;这样得到的研究能在一定程度上、一定范围内发挥积极作用，但更重要的是要形成一套贯穿企业生命周期的危机管理理论体系[4]。由于研究方向的不同，国内的学者各持各的的观点，各自的观点也略有差异，但是概括的来说，要想留住人才，需要关注人才的物质生活和精神生活两方面。要想留住人才，就要从人才的薪酬待遇，工作环境，企业的人才策略，企业的事业空间，企业的绩效，企业的企业文化等方面入手。1.3题目研究方法本文的研究主要用以下的研究方法：1．文献研究法根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。其作用有：（1）能了解有关问题的历史和现状，帮助确定研究课题。（2）能形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问。（3）能得到现实资料的比较资料。（4）有助于了解事物的全貌。2．个案研究法认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。个案研究有三种基本类型：(1)个人调查，即对组织中的某一个人进行调查研究；(2)团体调查，即对某个组织或团体进行调查研究；(3)问题调查，即对某个现象或问题进行调查研究。3．调查法科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。调查方法是科学研究中常用的基本研究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。1.4论文的构成及研究内容本文主要内容如下：第一部分是绪论部分，主要阐述了本文的研究背景和目的、相关文献、研究内容以及研究方法。第二部分是对A公司人才流失的现状进行分析。首先介绍A公司的大概情况，然后阐述了A公司人才流失现状，然后讲述了A公司人才流失的影响。第三部分主要分析A公司人才流失原因。分析了A公司人才流失的内部原因，外部原因，和不同层次员工的具体原因。第四部分提出A公司留住人才的对策。包括更新企业的人才管理理念，创造吸引人才的各种条件，培育适合的企业文化，提高领导者素质，对不同层次员工的具体对策。

2A公司人才流失的现状分析2.1A公司简介A公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。A公司在广东、北京、上海和西安等地区建有七大生产基地，总面积将近1,000万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。A公司现拥有IT和汽车两大产业群。IT产品主要包括二次充电电池、液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、充电器等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。2003年，A公司正式收购西安秦川汽车有限责任公司，进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，A公司已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，产业格局日渐完善。2.2A公司人才流失的现状

人才流动是劳动力流动中的一种，包括人才的流入与流出。人才流失是人才流出的一种形式。谢晋宇认为人才流失是指“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系过程”[5]。人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域[6]。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。

据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到14.7%和33.3%[7]。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量[8]。改革开放之后，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位；个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。A公司由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于教弱势地位，人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重。根据公司内部的相关的调查统计，企业的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。过大的人才流失率导致企业需要的人才的匮乏，给企业带来巨大的成本，致使企业的运作带来极大的难度[9]。人才流失使得A公司内部人力资源管理矛盾日益突出，其后果是导致工作效率下降，进而导致企业市场竞争能力下降，如何摆脱目前的人力资源管理困扰，实现企业可持续发展，成为企业首要解决的问题。2.3A公司人才流失的影响人力资本不同于任何其他资本的一大特点，就是人力资本与其所有者的不可分离性，而核心人才的人力资本具有稀缺性、难以替代性和高价值性，核心人才的自动离职预示着企业人力资本的严重流失[10]。A公司核心人才所拥有的思想、知识、技能与经验有一些是经过编码的显性知识，但其中绝大部分都是未经编码的隐性知识。隐性知识是高度个人化和难以规范化的各种内隐性知识，它包括哪些非正式的、难以表达的技能、技巧、经验和诀窍等，这些技能方面的隐性知识主要深植于A公司员工个人的行动与经验中，是个人长期积累和创造的结果；它还包括个人的直觉、灵感、洞察力、价值观和心智模式等，这些认识方面的隐性知识深藏于他们的价值观念与心智模式之中，会深深地影响到他们的行为方式。隐性知识难以用数字、公式和科学法则等来表达，也很难用文字、语言来精确表述。因而它难以言明和模仿，不易被复制，是A公司创新和形成核心竞争能力的基础和源泉。因此，A公司核心人才的流失，对组织而言不仅意味着显性与隐性知识的损失，也意味着竞争优势的损失。1．人才流失会造成A公司的相关技术和经验流失人才高比例的流失，会带走A公司的商业与技术秘密，而这些都是A公司经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个A公司在竞争中处于较为优势地位的保证。当一些关键人才(如各个层次的专业技术人员)离开A公司时，他们很可能把这些秘密一起带离A公司，使得A公司的竞争力受到巨大影响，并可能影响到A公司的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行[11]。2．人才流失会增加A公司的经营成本

人才流失造成的损失最终都会反映到A公司的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，A公司要重新招聘、培训新的员工，所以A公司人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。3．较高的人才流失率会使得顾客的满意程度及忠诚度下降员工在一个A公司中工作的时间越长，学到的知识和技能就越多，也就越了解该A公司的顾客的需要，越熟悉A公司的经营运作情况和业务工作特点，因而也就更能为A公司的顾客提供优质的服务。由于顾客并不是直接接触A公司的管理人员，而是通过第一线员工的服务与A公司接触并与这些员工建立起信任关系，因而当这些员工离开该A公司后，可能会导致A公司产品和服务质量的下降并影响到顾客对A公司提供的服务的满意程度，顾客与A公司的关系也很可能会随之破裂，甚至可能随流失的员工一起流入A公司的竞争对手，进一步削弱A公司在市场上的竞争力。A公司必须再花费大量的时间、精力和经费才能招徕新的顾客。4．较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性如果A公司的人才流失率过高，会使得A公司员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为A公司没有能力吸引并留住人才，并感到A公司没有发展前途，因而更加重了人才流失。5．较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量若A公司没有稳定的员工队伍，则人员管理就会复杂得多，这在无形中也增加了A公司的管理成本。而且由于较高的人才流失率，使得A公司不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在A公司中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。而A公司也由于大量的人才流失而不得不对员工始终从较基础的培训开始，A公司的培训计划无法很好的实施，进一步影响了员工职业技能的提高，最终形成一个恶性循环，给A公司的发展带来不利影响。6．大量的人才流失影响了工作的连续性A公司的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出A公司时，A公司的各项工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。7．人才流失会使自身的竞争力降低人才流动和商业秘密是一对孪生子。就连猎头公司也承认，在选择一个目标的时候，看重的不仅仅是选择对象自身的工作能力，这个人的附加值也是非常重要的，即希望得到他在原工作岗位中的技术资料和开发管理经验，特别是核心技术或商业机密等。然而当一个掌握了核心技术或商业机密的核心人才离职的时候，可能会导致原企业赖以生存的核心竞争力的丧失，另一方面会使竞争对手一夜间掌握所有的优势。一旦发生这种情况，给企业带来的打击将是毁灭性的。世界著名的英特尔公司就曾经有过类似的一个教训:公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差。

人才的流失对于企业来说危害是巨大的，它不仅对企业的日常生产经营产生了直接影响，而且对企业的长远发展产生了系统的、深远的影响。所以我们有必要深入研究引起人才流失的影响因素，为做好预防与控制工作打好良好的基础。

3A公司人才流失原因人才流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了企业产品和服务的质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低人才流失率成为了A公司所面临的一个重要问题。

总的说来，影响人才流失的因素是多种多样的，如性别、年龄、报酬、工作预期、企业文化等，但这些因素概括起来不外乎两类，即内部因素和外部因素，亦即人才流失的内部原因和外部原因。3.1A公司人才流失的内部原因1．企业的管理体制存在弊端A公司在创业初期使用的是家族式的管理模式，这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。由于近亲繁殖，使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。2．企业的人才管理理念存在误区A公司在人才管理上可能存在着很大的误区。一方面企业视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。因而不太愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业[12]。

在人才的使用过程中，A公司对人才也曾存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。即便企业挑选的都是一些已有一定业绩的优秀人才，这些人才也还要有一个适应本企业的过程。真正正确的人才管理理念应注重善用人才，善于让优秀的人才发挥其潜力，作到择其所长、避其所短、量才而用。A公司很多时候只是用高的薪酬来吸引人才，虽然能够吸引人才但是公司内部又不能制定出一个比较合理的薪酬系统，同时也没有完整的绩效考核体系。更重要的是，在绩效考核的实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对公司的指导作用就变得微乎其微了。另一方面，公司管理层不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更没有设计出针对不同需求的员工的激励措施。这样做的结果就是将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离开来，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。同时在管理过程中，对人才往往只重引进不重培养[13]。而且在招聘过程中没有坚持能岗匹配原则，往往喜欢高学历人才，而不论其是否适合本公司的发展需要。甚至有时候出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一个成型的人才培训计划。同时，公司管理层与员工之间也缺乏沟通与联系。随着企业的不断发展及内部组织结构的日益复杂，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势，最终使得工作的开展受到影响，进而影响到整个企业的发展前景。3．缺乏良好的企业文化A公司没有重视企业文化的建设，使得公司内部的员工缺乏共同的价值观念，对公司的认同感不强。A公司没有把一个具有凝聚力、向心力的企业文化提到企业的议事日程。公司只是是以提供更高的薪水或职位来留住核心人才，没有充分认识到企业文化对一个企业的巨大作用。随着核心人才工作经验的积累，工作能力的增强，经济基础的好转，作为企业的核心人才的他们更愿意做他们认为有意义和挑战性的工作，更希望在一个能实现他们自身价值的企业工作。而且已经有相当成就的他们更注重一个企业是否有和谐、宽容的文化氛围[14]。对于物质生活已经达到一定程度的他们更希望企业能给他们提供一个灵活的、有弹性的适合创新与学习的软环境。而A公司却忽略了这种能使核心人才实现自身价值的软空间。因此当核心人才在职业生涯中就要时刻寻找实现个人抱负的理想舞台，当环境不能或者不完全能够满足其施展才华的需要时，他们的工作开拓热情就会在相当长一段时间内受到压抑,这也会促使其产生离职的倾向。4．人才规划缺乏战略眼光在A公司发展壮大的过程中，个体的能力比起制度来发挥额更大的作用，也就是说公司的发展更多地依靠每个人的能动性，而忽略了一个系统的、完善的管理制度体系能够发挥的作用，由于以前的经验影响，A公司没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这不利于A公司有针对性、有计划地吸引、保留人才。3.2A公司人才流失的外部原因人才流失的外部原因则主要表现为外部环境对企业人才流失率的影响，这又包括整个社会对员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观；社会经济的发展速度、潜力及稳定性；劳动力市场的供求状况及完善程度；竞争企业的竞争措施等。具体说来有：1．我国人才机制不完善在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，他的流动性很大。但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制[15]。(1)落后的人才管理体制。计划经济时代，固化的户籍制度，让人们坚信：人才是单位所有，人才流动不可想象，人才流不出，引不进，无所谓人才市场。这严重妨碍了人才资源的优化配置，压制人才才能的有效发挥，制约了经济发展、社会进步。随着改革开发、建立社会主义市场经济体制目标的确立，特别是加入WTO后，人才思想的解放，人才展示才华的“自主人格”的确立，人才单位所有观念的弱化，人才“职业目标导向”的强化，人才与单位平等契约关系的建立，势必会对保持着原来落后的人才管理体制提出“反抗”，在相互的对抗中，非常容易导致人才流失。

(2)滞后的人才管理机制。如今，在强调人才竞争规则平等的同时，我们却存在许多容易让别人可钻的“机制洞隙”:一是在认同人才流动国际化的同时，却在人才薪酬上本土化，工作条件、生活条件大众化。在如今经济日益全球化、人们价值取向日益现实化的情况下，仅有思想教育，爱国观念、敬业精神的强化，有点显得苍白无力，难以从根本上使人才尤其是重要人才“拴心留人”；二是我们在几乎使出浑身解数不断引进人才的同时，却提供不出人才所需的良好工作条件和发展空间，难以实现人才效益最大化，甚至出现了招“女婿”(引进人才)，冷落“儿子”(原有人才)的现象。

(3)尴尬的人才处境。博士找不到工作、或受到单位的冷遇等现象，时有耳闻。固然有人才本身的原因，但大都是一些用人单位短视和急功近利造成的。加入WTO后，享有“国民待遇”的民营企业，其不太成熟的人才管理心态也使人才面临同样的尴尬处境:首先许以重金招聘来，且委以重任；其后表面上放权放手，背后却监督防范；最后因“功高震主”，或因功成“价值已无”，惨遭老板“杯酒释兵权”。人才处境的尴尬，客观上加速了人才，尤其是那些身怀“绝技”的优秀人才勇奔“前程”，重寻“钱图”。2．我国劳动人才市场欠发达在美国，劳动市场非常发达。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向[16]。但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。我国的人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业莫名其妙。在得不到法律保障的情况下，企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。3．国际人才竞争日趋激烈加入ＷＴＯ后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况显得非常严重。我国企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。如果没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔•盖茨直言不讳地在信中宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。如果说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么在我国入世之后，企业人才争夺就可以说是“批量进行”。特别是高层次的人才。如果不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。3.3针对A公司不同层次员工的具体原因分析从微观的角度来看，具体企业中各个不同层次的员工其流动的原因又有其侧重的方面。如果将A公司的员工划分为三个层次，其原因分析具体如下：1．管理人员A公司的管理人员一般都是具有较高的文化层次与综合素质。他们的社交能力强、思想敏锐、工作上有一定的创造性和开拓精神。他们往往十分注重自身的发展以及自己的管理思想能否实现。因而对管理人员而言，使其产生流动的原因主要有：（1）在该企业中不能满足其对自身发展的需求，向前发展的希望不大，职务的提升比较困难。（2）企业的权力过分集中，使得中下层管理人员的职责范围有限，以致没有被信任感。（3）职位的创新机会少，工作简单枯燥，使得管理人员觉得大材小用，在本岗位上不能发挥自己的聪明才智。2．专业技术人员与销售人员A公司的专业技术人员是企业技术革新和科技成果推广应用的主力军。他们一般都是一些肯学习、爱钻研、工作踏实、具有较强的成就感、有继续深造的愿望的人员，所以他们对公司的培训及施展自己才华的机制十分重视，很在乎公司对他们的付出是否认可。销售人员是公司与客户联系的纽带，与销售人员相关联的常常是公司的用户网络。对于A公司而言，他们具有重要的意义。销售人员通常关注的是自己的业绩，非常关心公司对他们的业绩的评价及相应的薪酬水平。同时他们对于职业的发展状况、职务的提升可能也相当重视。因而对专业技术人员与销售人员而言，影响其流动的因素主要有：（1）企业的工作环境及用人环境是否良好。（2）是否有健全的鼓励科技攻关、技术创新的制度。（3）企业的氛围是否融洽，是否有良好的人际关系。如果专业技术人员与销售人员对企业没有一定的归属感则他们离开企业的可能性就会大大增加。（4）是否有职业发展前途，有无职务提升机会及相应的职务提升办法；企业对科研成果、业绩的考核是否公正。3．一线生产人员一线生产人员是企业生产经营目标的直接完成者。他们普遍文化层次较低，工作内容具体单一，体力劳动的比重较大，工作环境相对其他工作人员而言较差。但是对于A公司来说，一线生产成员是公司发展和壮大的基础，没有一线生产人员，就没有A公司的产品的出现，所以也要特别关注。对一线生产人员而言，影响其是否离开企业的因素主要有：（1）个人的需要、期望能否得到满足，是否有具体、合理的工作目标。（2）对贡献是否有令人满意的奖励，薪酬是否达到了该行业的一般水平，企业奖项的设置是否具有激励效应。（3）是否有良好的劳动条件，劳动保障体系是否健全，从而影响到员工的工作安全感。（4）是否有接受培训的机会，以学习多种技能，拓宽自己的就业渠道。

4A公司人才流失的对策随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。从A公司的整体来看，应采取以下措施以减少企业的人才流失。4.1更新企业的人才管理理念 A公司应该建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，公司应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使公司内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为公司做出贡献。公司在制订科学的核心价值理念前还应对公司员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动公司的发展。另一方面，公司应有正确的选才原则。中小公司应坚持能岗匹配原则以招聘到最适合公司的人才，树立起人才效益的观念，而不应一味招聘具有高学历的人才，应使人才的发展与公司的发展趋于同步。当然，正确的人才观还应包括合理的人才流动政策。完全阻止人才流动是不科学的，也是不可能的。只能通过科学的评估、合理地配置人才使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，从而降低工作效率，甚至产生流动的愿望。对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养或将其调换到与之相适应的岗位。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。公司要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的公司管理制度，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。4.2运用各种吸引人才的策略1.薪资和福利策略在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、行，这些基本问题都得不到解决，何来谈自我实现呢？制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，现在的企业大多都是采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加企业对人才的吸引力，也符合大部分企业的能力和条件。其次，A公司的特点决定了A公司内部人与人之间密切的配合对A公司的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，A公司也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为A公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样A公司在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于A公司组织不同层次、不同岗位的人才，A公司应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。另外，对不同人才也可以采取不同的策略：（1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为A公司所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由A公司来制订，也可以由A公司与人才双方协商制订。（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广A公司知名度等不能直接计量的工作。另外，A公司应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对A公司的归属感。2．职位策略人是有各种各样的需求的。根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合A公司内部的实际情况，依照A公司的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于A公司的发展。在A公司处在规模快速增长或进入二次创业的时期的时候，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合A公司发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在A公司内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。3.股权策略在吸引人才方面A公司还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和A公司的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。（１）期股权，即A公司向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护A公司利益；（２）干股，即A公司送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；（３）岗位股权，即一种只与岗位对应的股权，通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才、留住人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用；（４）贡献股，即根据员工对A公司的贡献给予的一种股份；（５）知识股，即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份，其具体做法是A公司在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该形式的要点是对人才价值的合理评价，以确保A公司和人才双方的利益。“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为A公司的主人，让他们与A公司同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。在实施的过程中虽然可能存在着这样那样的一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨；经理人员所持股比例低，期权奖励被限制等等诸如此类的因素都会影响股票期权制度的实施效果。这就要求A公司在具体实行股票期权制时尽量应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接A公司和员工，使A公司能够留住人才，吸引人才。4.其他策略例如运用环境。通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。一些人不愿在国内工作，不完全是收入问题，而是觉得管得太多、太死，限制太厉害。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，除了通过各种方式使人才增加收入外，还要改善A公司的工作环境。良好的企业环境是一个能够让A公司的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当A公司给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。如运用感情。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。A公司要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。4.3形成适合的企业文化企业文化是企业在长期的运营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则，是企业的个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知，包含组织对某种事物或事件的是非、善恶真伪的判断与评价标准。企业文化是留住人才的最高境界，它对于人才来说是一种精神薪酬。人才有物质消费的需要，也有精神消费的需要，应当让人才消费企业文化，包括消费组织形象，消费管理经验与技术技能，消费培训与发展机会，消费组织中良好的人际关系、行为规范、积极向上的敬业精神和互帮互助、互谅互学的良好氛围。总之，一个优秀的企业文化是人才的良好待遇。这种无形的文化待遇是促使人才增值的前瞻性资本。一个公司的企业文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。企业文化能够提供给人才自我实现的成就感，组织内员工及社会人士对人才的尊重、荣誉、个人身份等。这是用一种软的、无形的方式来影响和激励员工。日本企业的领导者，就是充分理解和运用了企业文化这个软性的，且威力更大的激励手段，调动企业成员的积极性、主动性、创造性，推动企业的发展。在知识经济时代，创新已成为企业发展的动力，建立以创新为核心的企业文化氛围，是A公司激励开发机制的必要内容。A公司的企业文化建设要在“以人为本”的基础上，营造创新氛围和对失败宽容的环境，树立学习创新的价值观，鼓励竞争与合作。企业文化的主要作用有：1.凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；2.激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；3.协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调；4.约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。所以，优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留住、吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。4.4提高领导者素质常言道:“蛇无头不行,鸟无头不飞。”领导者在企业中处于首脑位置,在企业经营管理过程中起着极为重要的作用。一个企业要想取得成功和发展,就需要有效的领导。为提高领导者的素质,企业可以对管理人员进行开发[17]。主要途径有:

1.在职开发。大多数管理人员的开发是在工作中进行的。放手让他们工作,在实践中积累经验,增长才干,使他们能够独立地显示出潜在的领导能力。

2.短期学习。把管理人员集中数天乃至数月,按照明确规定的科目训练。公司可以将短训项目委托给专业协会、大学或专业公司举办。

3.角色扮演。把一组主管人员集合在一起,设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况,让几个人分别扮演其中的角色,把事件的过程表演出来。

4.敏感性训练。管理人员必须通过别人去完成任务,要想工作上取得成功,必须意识到自己的上级、下级、同事的情感、态度和需要,例如,无拘无束的对话。这种训练强调的不是训练的内容,而是训练的过程;不是思想上的训练,而是感情上的训练。4.5针对A公司不同层次员工的具体对策针对A公司中不同层次的员工，理应有不同的措施以防止其流失。1.管理人员管理人员的需求层次及特点决定了对管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：(1)提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。A公司要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望。(2)适度地扩大管理人员的职责范围，在A公司的管理过程中做好授权工作。适当的分权有助于工作更有效地完成以及满足管理人员对信任的需求。分权也有利于使高层管理人员摆脱一些日常琐碎工作的纠缠，以抽出更多的时间进行战略方面的决策。同时，适当的分权使得中低层管理人员有更多的自主决策机会，提高其工作能力，满足他们提升自我的要求。(3)有计划的进行职位交流，以满足管理人员对开拓创新的需求。职位交流能使管理人员熟悉A公司工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。同时职位交流也能使管理人员有接触各项工作的机会，全方位的提升自己的才能并找到与自己能力最相匹配的工作岗位，以利于实现其对自身的职业生涯计划。2.专业技术人员与销售人员专业技术人员与销售人员的需求层次决定了对其相应的防止流失的对策：(1)营造良好的企业工作环境及用人环境。A公司在用优厚的待遇留住人才的同时，还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。(2)感情留人。A公司要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。(3)提升专业技术人员及销售人员的职务，制定出具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员与销售。3.一线生产人员对于A公司而言，一线生产人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，因而也较易找到替换人员而不至于给A公司带来过大的损失。A公司在有大量劳动力可供挑选的状况下，往往不必像对待其他人员那样采取众多措施以防止其流失。而且由于一线生产人员也深知自身的处境，也不会自动产生过高的流动，在此也就不做过多论述。但是一些比较精细的工作也要求一线人员拥有一