《管理学》-原理与方法 周三多（第四版）

《管理学》――原理与方法网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然护者从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发律国（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了成“甘特图”了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的（三）法约尔的“组织管理理论”14条原则1：分工2：权力与责任3：纪12：人员保持稳定13：主动究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关要求个人服从。这就构成了“非正式组织”尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足A：生理需要B：安全需要C：感情和归属需要D：尊重需要E：自我实现需要提出新观点：满意——没有满意——没有不（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不是否满意，工作中个人是否有成就、是否得中心的。而保健因素则与工作的外部环境有保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维3：X、Y理论（1）X理论和Y理论——麦戈雷格X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷定指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人4：Z理论——威廉。大内F：相对缓慢的评价和稳步提拔G：控制机制要较为含蓄而不正规，但检作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭（二）数学模型与“管理科学”型——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化过程争与合作并存的“双赢原则”1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不察1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利育逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作这种伦理观综合了两种“契约”研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利发具有自律的特征7：合乎伦理的管理以组织的价上“控制中心”在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的3计1：提供安全的产品息1：组织文化的核心是组织价值观值观、组织道德、组织素质、组织行为、组经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同例：日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之果信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预（一）高质量1：高质量的信息必须是精确组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行第八章管理决——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况的“例行问题”结构不明的具有重大影响的“例外问题”在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是“完全理性的”意原则”核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程——创始人：英国心理学家“奥斯本”——兰德公司提出德发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出⑴.BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示⑶.BCG假定：累积学习曲线如果公司能够适当在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并5W1Hwhat做什么？目标与内why为who谁去做人员where何地when何时做时间how怎样短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予系文3：战略选择4：通过制定一系列战术性计划核心价值观：是组织持久和本质的原则，它指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化三：BHAG目标微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收a：竞争对手基本情况研究b：主要竞争对手研究B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基场识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择如图课在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决MRP的基本任务：1：从最终产品的生产计划（独立MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划二：1970年代闭环的物料需求计划MRP三：1980年代制造资源计划（MPR11）MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行MRP11在企业实践中取得了显著的效果一：1990年代企业资源计划（ERP）ERP1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理（一）ERP与企业资源在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信系统。ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生（二）ERP与MRP、MRP111：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11求3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的（三）ERP与供应链管理与控制二：ERP的管理思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。——侧重于财务计划、控制分析和预测（一）领导层培训及ERP原理的培训3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯——BPR又称业务流程重组。七个原则二：ERP实施中进行业务流程再造的必要性理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责等D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束何知道目标已经完成了？”具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中果原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信3：工作条件a：助手的配备情况虑“事事有人做”而非“人人有事做”环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定于环境的“复杂性”和“变动性”下度来——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营通心1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领础能应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提第十六章领导和领导领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而人习——领导班子中不同成员的知识水平构成领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才行——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责低LPC型——工作任务型的领导方式1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时愿望、动力等构成可对人的激励”根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认认为：只有当人们预期到某一行为能给个人认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响响4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如通接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起法——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完合。元素之间的这种关系叫做“耦合”准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所Z=f(W)传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为D：确定预算期内各业务活动水平在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼=销售利润率×投资周转率——用二手资料对企业运行状况进行分析，衡量实际成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项——可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额