培训网之-高绩效团队建设

TeamBuilding

and

PerformingEvaluationDingLihuaMBA.MD.SalesDirectorNorthernChinaArea11/7/20241.ContentsSituationalLeadershipKPIWorkSessionManagement11/7/20242.PartI.SituationalLeadership高绩效团队建设HowtoBuildHighPerformingTeam?11/7/20243.

从团队中观察什么？11/7/20244.

从团队中观察:-交流与参与-决定-争论-领导-目标-标准-解决问题-气氛/风气11/7/20245.高绩效队伍的特征?11/7/20246.高绩效队伍的特征:目的授权人际关系与沟通灵活性主动性认可与感谢士气11/7/20247.团队开展四个时期定位不满

解决成果生产力士气指导Directing辅导Coaching支持Supporting授权Delegating11/7/20248.团队开展第一阶段---定位

特征适度渴望伴随高期望值有适度的焦虑感:哪里适合我?我期盼些什么?熟悉情况及主要人物依赖于权威与等级须找到适宜的位置开展自我11/7/20249.团队开展第二阶段---不满

特征经历了理想与现实的不一致有感于对依靠权威性的不满有自我挫败意识:周转于目标、任务和行 动方案之间感到愤怒感到无能为力和困惑面对领导和其他同事抱消极态度为夺取权利或吸引注意力而竞争经历两极分化：依赖与被依赖11/7/202410.团队开展第三阶段---解决

特征不满减少改变期望与现实之间的不一致性解决极性与憎恨推进和睦、信任、支持和尊敬树立自尊与自信更加开朗并反响更多信息分享责任，共同操從使用团队语言11/7/202411.团队开展第四阶段---成果

特征对于积极参与团活队动感到兴奋不已与整个群体和子群体共同合作、相互依存感受到团队的强大对于完成目标任务表现出高度自信分享领导权对圆满完成任务抱积极态度按高标准执行11/7/202412.任何开展阶段都显得非常重要每一个阶段都是旅途中的驿站能通往胜利的此岸11/7/202413.四种根本领导类型

高支持 高指导 与与支 低指导行为 高支持行为持

S3支持

S2辅导行

为

S4授权

S1指导 低支持 高指导 与 与 低指导行为 低支持行为 指导行为11/7/202414.经理与导师这两词有着相同的含义11/7/202415.除非经理们十分愿分享监控否那么你不可能会有一支充分授权的,自我指导的团队11/7/202416.在开展过程中促进团队顺利前进

是每位团队领导者应承担的最重要职责11/7/202417.一些人把开会仅看作是记录甚至浪费时间的场所11/7/202418.为了提供团队本身所无法

创造的奇迹绩效领导成员往往会自行调整管理方式11/7/202419.只有授权

他人才会有权施行11/7/202420.

三个臭皮匠顶个诸葛亮11/7/202421.团队开展游戏规那么11/7/202422.PartII.

Howtodoevaluation?11/7/202423.KPI11/7/202424.PartIII.

WorkSessionManagement

工作会议管理11/7/202425.Whatisaworksession

什么是工作会议?11/7/202426.经理在工作会议上要做哪些特殊的事情?11/7/202427.成功的工作会议需要考虑的事项通过方案获得成功!目标：你的和他们的目标先人后事观察什么?怎样观察?提供反响行动方案跟进11/7/202428.通过方案获得成功工作会议方案每周一天每天方案1-2小时-评估小组、个人和作为小组成员的个人的工作情况11/7/202429.目标:你的和他们的目标“一个真实的东西〞对他们的重要性是什么?你必须做哪些准备?11/7/202430.先人后事涉及的事情事务别离人是真正重要的问题!11/7/202431.观察观察什么? 行为语言身体语言面部表情关系组织意识等等怎样观察听看了解掌握情况，作出正确决策!11/7/202432.提供反响7-1原那么，即推出7条以上的肯定意见，1条否认意见，这样才不会使人太难堪在轻松活泼的气氛中进行集中于真实情况可以进行交叉的反响11/7/202433.行动方案集中于重要事项持续进行直到方案被确定下来保持会议与会议之间的连续性跟进到位11/7/202434.成功的标准每年100-120个培训日2天工作会议对每个工作会议的书面意见

11/7/202435.Whattodo?

BeforeaWorkSession11/7/202436.PRIORTOWORKSESSION:

Establishingyourobjectives

-

direction(globalandspecific)

-

primaryskilltodeveloponworksession

-

developmentaldiscussion(OJT)

Solicitingtheirobjectives

Preparingtodemonstratekeyskills

Determiningmethodsforskilltransfer

11/7/202437.WhattoDo?

DuringaWorkSession11/7/202438.

DURINGWORKSESSION:

Peoplefirst,thingssecond

Discussplanfortwodaysession

-

howdoesitaccomplishworksessionobjectives?

-

Whenwillweworkonprimaryskills

-

RoleofSalesManageronkeycalls

-

IsthereanopportunityforOJT

development?

11/7/202439.

Feedback

-

recognizepositives

-

leadthem,don’ttellthem

-

useadultlearningmodel

-

discuss

-

show/practice

-

applyonnextcall

11/7/202440.Whattodo?

AfteraWorkSession11/7/202441.

EndofWorkSession

-

Positive,buthonestfeedback

-

FieldConferenceReport

-

Summarizeday

-

Takeawaypoints

-

Actionplan

11/7/202442.

FOLLOWINGWORKSESSION

-SendcopyofFieldFeedbackformto

SalesRepandManager

-Keepcopyforinterim

discussion/feedback

11/7/202443.FourstagesofCareerExploration(探索期)Establishment(成长期)Maintenance(稳定期)Disengagement(引退期)S1S2S3S411/7/202444.不同的鼓励/不同时期CareerStageCharacteristicsofSalespersonMotivatorExploration(探索期)Establishment(成长期)Maintenance(稳定期)Disengagement(引退期)EarlyphaseSearchingforcomfortablepositionIslikelytochangeoccupationSeeksStabilizationinoccupationSeecareerasveryimportantStrivesforprofessionalsuccessandPromotionConcernwithretainingcurrentPositionGreatercommitmenttofirmLesslikelytoswitchjobsAdaptstochangestokeepperformanceAtcurrentlevelIspreparingforr