全面预算管理学习通超星期末考试答案章节答案2024年

全面预算管理学习通超星期末考试章节答案2024年1.[其它]北汽福田全面预算管理1996年前，如今家喻户晓的福田汽车仅是山东诸城一个名不见经传的小厂。1996年8月北汽福田汽车股份有限公司成立，1998年成功上市，不断发展壮大，如今已是与北京现代、奔驰并列的北京汽车行业的三驾马车。北汽福田在短短十几年中获得了巨大的成功，由一个没什么知名度的小厂壮大为如今中国汽车行业的巨头之一。在其发展过程中，北汽福田成功地运用了全面预算管理，并且充分地将预算管理和公司的治理结构相结合。一、背景北汽福田所属的汽车行业，属于制造行业中的离散制造类。离散制造类相比一气呵成的流程制造类而言，生产经营过程非常复杂，导致其管理体系极为复杂。有人说其成本的60%在产品设计阶段就已经决定，因此，研发阶段的成本控制至关重要。一辆汽车有上万种零件，零件的采购成本很难控制。北汽福田的经营范围很广，面临着极大的竞争压力。北汽福田生产的车型涵盖轻型卡车、中重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车。除了生产和销售整车这项主要的业务，北汽福田的经营范围还包括：机械电气设备的技术开发、转让、咨询、培训；销售机械电气设备、五金交电；室内外装饰装潢；钢结构及网架工程施工和板材构件的制造、销售等。而北汽福田所处的市场基本属于“红海”，处于饱和状态，竞争极为激烈。北汽福田的许多产品利润率很低。然而，北汽福田却需将很多销售网点设在郊县，导致销售网络异常庞大，这使公司在成本控制这个问题上存在很大困难。在经过多方面的咨询和调查后，北汽福田选择了一条光明的道路——实行预算管理。北汽福田自此拉开了实行全面预算管理的新篇章。二、全面预算管理的新篇章经过努力，北汽福田得到了很好的发展。北汽福田从2000年开始进行全面预算管理，在管理基础都具备的情况下，成功地由财务预算过渡到全面预算的新阶段。为了实行全面预算管理，北汽福田成立了预算管理委员会，并在其下设立了预算管理委员会办公室。预算管理委员会在整个公司组织体系中处于领导核心地位，是整个公司的预算编制、执行和监督等活动的最高管理机构，负责确定预算管理结构、预算目标、预算管理程序。预算管理委员会办公室作为预算管理委员会的日常办事机构，承担预算管理委员会的日常工作。该办公室负责协调组织预算编制、评审、报批和调整工作，检查预算方案实施，并分析预算执行偏差，提交业绩考核评价报告。全面预算的实现，帮助北汽福田提升了战略管理能力，实现了有效的监控和考核，提高了企业资源的使用效率，加强了经营风险的管理，节约了成本，增加了收入。三、探索成功的关键实行全面预算管理的企业为数不少，但并不是每家企业都获得了像北汽福田这样的成功。经过调查和资料分析发现，北汽福田预算管理成功的背后有以下几个关键要素。（一）组织架构保证了全面预算管理的顺利实施北汽福田是由常务副总经理直接担任财务负责人，主管企业的财务工作。同时，总经理助理直接担任财务部的经理，比其他业务部门负责人都要高半格。此外，其财务部内专设管理会计科，这在国内企业中非常少见，足见其重视程度。北汽福田“一把手”每年专门拿出1～2个月的时间审议各个事业部的预算，对预算极为重视。“正是这样创造性的管理模式，常务副总直接负责财务工作，保证了企业财务管理的系流性，与国外许多先进财务管理体制一样起到很好的效果。”北京诺亚舟咨询公司总经理韩向东如是评价。（二）正视预算管理的作用，形成了全面预算管理的企业文化对于预算管理的作用，北汽福田财务总监杨巩社这样说：“预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。”由此可见，北汽福田将预算管理视为一种工具，而不是为了预算而做预算。在北汽福田，全面预算管理不仅得到了高层的重视与正视，还形成了全面预算的企业文化。这种企业文化的建立，使全体员工从思想上认识到预算管理的重要性，白觉自愿地去遵守执行企业的规章制度，保证全面提高企业效益。企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。充分调动全体员工的积极性，使全体员工都直接或者同接地参与预算管理过程，才能保证预算目标全面达成。（三）把业务管理与预算管理相结合企业引进了SBU管理模式。SBU即战略业务单元，在北汽福田便是指能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标的部门。在SBU管理模式下，企业总的战略就会落实到每一个业务部门，通过每个业务部门战略的实现，保证了企业整体战略的实现。在SBU管理模式的引导下，企业的预算管理上到一个更高的台阶，由全面预算发展到业务预算的层面。这是鲜少有企业能够做到的。四、结语北汽福田实行全面预算管理的成功，表明合理进行全面预算管理所能带来的巨大收益。北汽福田的行业背景、有待解决的问题及所处的市场环境，与很多企业都存在相似之处，尤其是同属于离散制造类的企业。而北汽福田如今实行全面预算管理所获取的效果与成功，不失为这些企业提供了一个有效可行的途径！思考题：1.北汽福田的预算管理与公司治理结构是如何有效结合的？2.北汽福田取得长远发展的原因有哪些？3.结合北汽福田的案例，谈谈全面预算与公司治理结合时应注意哪些问题。

答案:略。甲公司有A、B、C三种主打产品。其中B产品是公司产量最高的产品，让CEO纳闷的是，竞争对手B类产品的价格似乎总比本公司的低。“不知为何，我们的竞争对手似乎总是可以压低B产品的价格，让我们处于被动的局面。按理说，我们的生产效率未必比竞争对手低，何况我们刚上了一套计算机控制的制造系统。”此外，C产品是公司获利的重要来源，“但从市场情况看，我们已经多次提高了C产品的价格，客户依然络绎不绝！难道竞争对手对这个市场不感兴趣？”整个市场形势让人感到迷惑不解：B产品产量大，价格却上不去；C产品的价格已经很高了，但好像还有提价的空间。公司新上任的CFO通过数周的工作，解开了这个谜：公司高估了产量高但工艺相对简单的B产品的成本，却大大低估了产量低但工艺相对复杂的C产品的成本。要求：结合本章内容，简要分析造成这种情况的原因（可以从间接成本在B,C两种产品之间分配的角度思考）。

答案:间接成本在B,C两种产品之间没有得到合理的分配。工艺复杂、产量低的C产品，事实上没有承担其应分配的成本份额；而工艺简单、产量高的B产品则承担了过多的成本份额。原因：甲公司在制定价格的过程中，依据了错误的成本信息。公司将B产品的价格定得偏高，而C产品的价格则偏低。这样一来，竞争对手总是可以把与B类产品竞争的产品价格压得很低；与此相反，由于公司C类产品的成本估计偏低，所以竞争对手没有太多的生存空间，而以低成本制定的偏低价格，则让C类产品在市场上异常火爆。”该公司的间接费用分摊不是按照三种产品进行区分，单独计算每种产品的间接费用比例，而是把生产部门整体当作成本中心来对待的，每种产品负担的间接费用是基于公司整体的生产能力（即产量）平均分配的。甲公司被扭曲的成本信息所误导，实际上是在用C产品的盈利来弥补B产品的亏损。A,B,C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，用均摊的办法分配间接费用是非常不合理的。1.[其它]《S公司的全面预算管理体系》案例分析思考题：S公司采取的是哪种预算编制的流程模式？阐述该种模式的优缺点。

答案:由于该企业是由财务部门负责组织预算编制、审查、汇总,将制定的预算上报管理部门,同时向各部门下达,该企业采取的是上下结合的预算编制流程。目前,企业普遍采用上下结合式的预算编制流程。企业在确定生产经营总目标后,预算管理部门确定企业总预算目标并将预算目标层层分解到各预算责任单位。然后,各预算责任单位根据分解目标,并结合实际情况编制出本单位预算,并逐级往上汇总,协调平衡,最后得出企业的总预算。预算的执行者(分部门主管及其下属的分厂等)在企业总目标和部门分目标的框架指导下进行预算的编制,体现了以集权管理为主的民主管理思想。适合采用这种编制程序的是企业集团或大型企业,它们大多采用事业部制组织结构。这种编制流程的优点是企业决策的集中度高,编制过程耗用时间较少但预算执行单位的决策参与性较弱,各职能部门之间的信息交流和沟通也不够,影响了预算管理功能的发挥。企业上下层级之间在自我利益的驱使下,会存在各自效益目标与企业整体目标之间的博弈,导致各自精力的不必要耗费。绿叶公司2010年B产品的产销量为10000件，产品成本、费用资料为：单位变动制造成本200元，其中直接材料成本140元、直接人工成本40元、变动制造费用20元；固定制造费用总额30万元。2011年预计B产品的产销量比2010年增加20%，直接材料成本降低10%、直接人工成本增加15%、变动制造费用降低20%，固定制造费用总额节约6万元。【要求】采用增量预算方法编制2021年B产品制造成本预算表。

答案:B产品制造成本预算表

金额单位：元1.[其它]A公司的全面预算管理体系

A公司是国内一家老字号大型百货零售企业，是全国十大百货商店之一。经过数十年的发展，到2020年，A公司实现了40多亿元的销售额。近年来，A公司以市场开拓为龙头，以强化管理为主线，以调整结构、提升效益为手段，全面推进集团化改造，优化治理结构，实施流程再造，取得了不错的成果。全面预算管理体系的构建也是A公司近年来公司管理体制优化的一个重要环节。2020年初，A公司开始实施新的预算管理体系，新体系的特点主要包括以下几个：预算编制从主要以现金预算为主转变为以财务预算为主，以销售预算为起点，然后是商品成本预算、费用预算和利润预算等；公司明确了预算的各项责任，公司的预算负责人对预算的制定和执行结果承担主要责任，同时各执行单位和部门也对各自的预算承担主要责任；预算由总裁办公室领导下的财务总监负责推进，财务负责人负主要领导责任，对日常预算管理活动进行必要的指导和监督；企业预算办公室对各单位、各部门上报的预算进行审核，并对预算的实行结果进行考评；各部门负责人为本部门预算责任第一人，对日常部门预算的编制、监督、调整等活动进行指导；总裁办公室负责预算的审批；在预算实施过程中，一旦出现预算需要修改的情况，由下级预算单位和部门按照公司的要求上报预算调整的情况请求上级批准，预算管理委员会对该调整要求预算部门负责人对预算改变的情况和理由进行讨论后，如果确需作出改变，则修改预算计划，预算调整后如申请单位没有再提出问题，则不需要再进行跟踪。到了2020年底，A公司的总经理发现，新的预算管理体系确实使公司原本混乱的预算管理变得更加体系化、制度化，但也存在一些问题，如预算松弛、预算调整频繁等。思考题：1.结合本章内容，你认为A公司目前的预算管理体系还存在什么问题？2.请你结合百货零售行业的性质和A公司的特点，谈谈A公司可以从哪些方面着手改进预算管理体系。

答案:1.首先，A公司的预算还是仅仅停留在财务预算的基础之上，将财务作为主要的甚至是唯一的指标，这样就无法体现出企业全面预算的根本目标和企业战略的价值。全面预算管理不仅仅是预算管理工具，更应该是企业战略管理的重要工具，仅重视财务数据，容易导致短视行为，损害企业长期发展。其次，预算的审批仅仅由总经理来负责是不妥当的，其权威性不够，会影响预算执行的力度。最后，预算调整在审批通过后，需要对调整执行情况进行跟踪，一方面可以评估调整效果如何，另一方面可以为以后年度的预算编制提供重要依据。2.近年来，一大批的大型百货公司迅速崛起，并且引入了国外先进的管理技术，在商场的消费定位、品牌特色、经营规模以及现代化的企业管理水平等方面均对A百货公司构成了较大的挑战。此外，网络的迅速发展使得线上百货零售业突飞猛进，也极大威胁了A公司这样的以实体店