第14讲 供应链管理课件

第十四讲供应链管理第14讲供应链管理金五星超市为什么关门？金五星北京学清路店2007年购买土地，改造金五星集团，其中建设一个金五星超市，超市开业之初进行了大张旗鼓的宣传，开业时生意兴隆，可不多久，消费者发现超市的东西比附近超市发以及物美要贵，慢慢的食品等保质期比较敏感的商品积压越来越多，之后客流量减少，2009年10月超市关门。2011年，金五星集团引进了美廉美连锁超市，成为附近居民购物的重要节点。第14讲供应链管理供应链理念的由来福特21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。第14讲供应链管理供应链的结构模型资金流物流信息流供应源需求源供应商的供应商供应商制造商分销商零售商用户供应商

制造

装配

分销

零售用户第14讲供应链管理SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务

/Internet）主导企业(盟主)联盟(虚拟)企业联盟(虚拟)企业联盟(虚拟)企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM

电子商务（B2B）

（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户运输、仓储运输、仓储、配送企业之间的供应链第14讲供应链管理长鞭效应：案例宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的需求量订货的。宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再加一定增量向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。

惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。这种现象还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。第14讲供应链管理北京一家药店的杨经理说，作为直接面对市场的销售终端，药店应该是反应最快和最准确的，但回顾SARS期间药店的经营情况，由于市场变化过快，很多药店经历了一个大喜大悲的过程。4月中旬，随着非典疫情的蔓延，体温计、消毒液、口罩、增强免疫力和抗病毒药物的市场需求骤增，面对这个始料不及的市场变化，药店基本分成了3个阵营：一是“未雨绸缪”型，由于年初疫情已经在广东出现，少数有实力、有远见的药店预见到了市场的变化，在相关药品和物资的储备方面提前做好了准备。但可惜的是这样的药店并不多；第二种是“赔本赚声誉”型，由于市场突变，药店上游的采购成本增加，采购难度加大，很多药店为了声誉，只好做点儿赔本的买卖。广东金杏堂医药连锁公司的董事长张金宝告诉笔者，那段时间，采购人员经常是带着现金，天不亮就去厂家排队，即使这样，能进到的货也不多。而且由于上游价格增长，有些品种根本不赚钱甚至赔钱，例如体温计，进价2.8元，零售2.9元，过氧乙酸最高时进价每瓶28元，零售价却只有20元。虽然有些品种赔钱，但赢得了信誉并提升了“人气”，还是值得的。但能够这么做的，也必须是有一定规模和实力的药店；第三种则是“免战高悬”型，一些单店或实力比较弱的药店，看着火爆的市场干着急，因为无力去争夺紧俏的货源，只能挂出无货的告示。但是，市场的变化是多么难以捉摸，就在药店使出浑身解数组织货源的时候，随着人们对疫情恐惧的减弱和认识的深入，很多原本热销的品种却突然失去了市场。杨经理诉苦说，像消毒液、胸腺肽等产品，不少药店都积压了不少。更困难的是原来药店从批发企业进药，都是先进货，后付款，卖不出去可以退货的。但由于前一段商品紧俏，所进的药品都是现金结算的，现在想退货是没希望了。而且这些产品比较特殊，平时的销量很少，估计几年都卖不完。

药品批发企业与药店相似，也经历了市场的大起大落，但由于其距离市场更远些，损失也更大些。在药品脱销的时候，各药品批发企业的情况是差不多的。虽然少数品种热销，但由于药品批发企业是靠多品种大批量赚钱的，医院用药量的大幅度下降使得他们大多还是赔钱的。当时，不同药店和医院根据自己的经营情况，向批发企业提出了各自的需求。可当药品批发企业根据他们的要求准备好货品时，很多货物的市场却早已失去了。北京一家批发企业的张先生说，北京几乎所有的药批都有抗非典货品积压，但针对其供应的药店和医院不同，积压的货品也不一样，有的是甲强龙、利巴韦林等抗病毒药，有的是抗非典中药，有的是口罩、呼吸机和防护服。

药品生产企业的情况不尽相同，有些企业有自己的销售队伍，因此对市场的把握就比较及时准确，慧聪医药信息研究机构的刘小姐说，有些厂家在非典期间的利润率大幅度上升，有的达到了平时的2倍。但另一些企业，主要是通过代理商或批发企业来获取市场信息，当市场的需求传递到这些生产企业的时候，不可否认有些信息是比较滞后的，且误差也比较大了。例如口罩，在4月份时的确非常紧俏。一家小商店的老板回忆说，5角钱进的口罩，卖2.5元依然是供不应求。但是，到了5月，口罩就已经不是什么紧缺产品了，可有不少厂家依然拼命生产，结果生产出来了经销商却不来提货，原来经销商那里也积压了几十万只口罩。药品生产也有类似的情况，吉林一家制药企业的副总告诉记者，当地很多厂家都积压了不少抗非典的药品。有些企业急急忙忙引进的生产线，也有不少闲置了。第14讲供应链管理长鞭效应当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应方时，其所获得的需求信息和实际消费的顾客需求会发生巨大偏差。由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（只不过或多或少罢了），这样，信息通过这些环节逐级而上，失真越来越严重。第14讲供应链管理长鞭效应Bullwhipeffect第14讲供应链管理长鞭效应解决方案共享销售时点数据缩短订货提前期稳定的价格策略供应商合作伙伴关系第14讲供应链管理JIT案例“迟到1分钟，罚款500美元。”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制供货和制造。JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情的转嫁的我们头上。”私下里一些零配件厂商很气愤的表示道。零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是人库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了"上线"和"下线"两种新的结算法一零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品人库时才结算。显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，"下线"结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为"这是一个整车为王的时代"。一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。"反正也不是它们的库存，

它们一点也不心疼。"一些零配件厂商很无奈地说。总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说："现在，我们没有原材料库存的压力了。"在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压搾供应商的工具。

第14讲供应链管理思考怎样实现库存最小化？第14讲供应链管理JIT：JustInTime零库存？即时生产？即需即供？JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费废品量最低(零废品)库存量最低(零库存)准备时间最短(零准备时间)生产提前期最短减少零件搬运，搬运量低机器损坏率低批量小第14讲供应链管理JIT的原理采购送货是直接送到需求点上；用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要；用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需要，杜绝次品和废品；用户需要多少，就送多少，不少送，也不多送；用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，常准时。用户在什么地点需要，就送到什么地点。第14讲供应链管理信息和供应链管理供应链的无效率，将增加企业的运营费用浪费25%的运营费用Just-in-time（准时生产）战略零件在需要时刚好送达产品离开生产线立即运出安全库存在供应链上弥补灵活性不足的缓冲器长鞭效应Bullwhipeffect生产需求信息，在供应链上从一个实体传递到下一个实体时，失真第14讲供应链管理供应链管理应用供应链计划系统现有的供应链模型需求规划优化采购、生产计划建立库存水平确定运输方式订购计划、制造计划、需求计划、分销计划、运输计划供应链执行系统通过销售中心和仓库来管理产品流，确保以最有效的方式将产品运送到正确的地点提交订单、最终生产、补货、分销管理、逆向分销第14讲供应链管理供应链和互联网互联网之前，供应链协调受限，因为很难在互不关联的的内部系统之间顺畅的流通企业系统提供一些内部供应链流程的整合，但不是为了应对外部供应链的流程IntranetsandExtranetsIntranets:协调供应链内部流程Extranets:协调供应链流程与业务伙伴共享第14讲供应链管理供应链和互联网全球供应链通过跨越地理差异和时间差异更复杂的定价问题（地方税，运输等）外国政府规章互联网帮助公司管理的全球供应链的许多方面采购，运输，通讯，国际金融第14讲供应链管理供应链和互联网需求驱动的供应链Push-basedmodel(build-to-stock)基于对需求的猜测和预估Pull-basedmodel(demand-driven)客户订单引起供应链中的其它事件供应链的顺序信息和材料一起从一个公司到另一个公司并行供应链信息流在供应链上的成员之间多个方向上同时流动第14讲供应链管理推和拉供应商制造商分销商零售商顾客按预测供应按预测生产按预测库存按预测仓储买货架上有的东西推式模型拉式模型供应商制造商分销商零售商顾客按订单供应按订单生产自动补充仓库自动补充库房顾客订单第14讲供应链管理在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推／拉边界。戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客订单到达启动的，因此可以将其归为拉动