中级经济师人力资源重点知识点总节

第一章需要与激励

1、需要与动机

1.需要的概念：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包拈对食物、水、空气等的物物需要及对归属、爱等

的社会需要。

2.动机的概念及动机的三要素：

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的

需要。

动机的三要素:

（1）决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为;

（2）努力的水平，即行为的努力程度;

（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机与绩效的关系

3.动机分类：

（1）内源性动机（内在动机）:是指人做出某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感，或者个体认

为这种行为是有价值的。（看重工作本身）

（2）外源性动机（外在动机）:是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为

是为了行为的结果,而不是行为本身。（看重工作带来的报偿）

二、激励及其类型

1.激励和作用

激励的概念：就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程，

激励的作用:调动人们潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效“

激励与组织绩效之间的关系

*2.几种常见的激励形式

从激励内容的角度:物质激励、精神激励

从激励作用的角度:正向激励、负向激励

从激励对象的角度:他人激励、自我激励

第二节激励的理论

一、需要层次理论

1.马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要,指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。

（2）安全需要,主要针对身俘家争（如脱离危险的工作环境）和等涉家争（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）

的需要，以避免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要,包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需耍,包括内在的尊重,如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、认同、受重视

等需要。

（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

2•主要观点：

（1）需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同时期表现船来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,已获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满

足主要靠外部条件或因素,后两者的满足主要靠内在因素.

3.在管理上的应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施.

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益（边际效益）是递减的。

二、双因素理论（激励一保健双因素理论，美，赫兹伯格）

1.内容

激励因素（高级需要、上两个）：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。（满意-没有满意）

保健因素（基本需要、下三个）：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素（不满意-没有不满意）

需要层次理论针对的是人类的需要和动机：

双因素论针对满足这些需要的目标或诱因。

2.在管理上的应用

（1）让员工满意w防止员工不满意。

（2）提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认

同感、责任感以及个人成长等。先保健因素，后激励因素。

（3）工作丰富化的管理措施是双因素理论在管理上实践应用。

三、ERG理论

1.ERG理论：

奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：

生存需要（E）:个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。（全部"生理需要"、部分"安全需要"）

关系需要（R）：个体维持臾际关系的需要。（部分"安全需要"、全部"归属和爱的需要"、部分"尊重需要"）

成长需要（G）：个体追求自我发展的内在欲望。（部分"尊重需要"、全部"自我实现需要"）

该理论的独特之处：各种需要可以同时具有激励作用;挫折一一退化观点认为（较高以次需要不能满足时，对满足低

层次需要的欲望就会加强）。

2.在管理上的应用：多层次需要的激励；变通性说明文化环境背景差异下，个体需要的差异.

四、三重需要理论（麦克里兰）

1.三种需要：

成就需要：个体追求优越感的驱动力,或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

一选择适度的风险；-有较强的责任感；-喜欢能够得到及时的反馈。

权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。

亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

2三种需要人的特点：

成就需要高的人（中层经理、业务性职位）：选择适度风险：有较强的责任感；能够得到及时的反馈（台上英雄）。

安排纯净比较明显，具有公开影响力的工作尤为合适。

实际情况看，往往大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。

权力需要高的人（杰出的经理）：喜欢发号施令、喜欢具有竞争性、能体现较高地位。杰出经理都有较高的权力欲望。

亲和需要强的人：重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作、在组织中充当被管理的角色。

五、公平理论（亚当斯）

1.公平理论的内容：人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于

将自己的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

投入：教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效等

产出：工资和奖金、额外福利、工作安全等

员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观测量结果：

比较方法：

纵向：自己与自己比一一组织内、组织外

横向：自己与他人比一一组织内他比、组织外他比

薪资水准、教育水平较高的员工进行横向比较；反之则做自我纵向比较。

2.恢复公平的五种方法（员工）

（1）改变自己的投入或产出

（2）改变对照者的投入或产出

（3）改变对投入或产出的知觉

（4）改变参照对象（5）辞职

3.公平理论在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调

整报酬。

六、期望理论（弗罗姆）

内容：人们之所以采取某种行动，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，且这种结果可以带来他认

为重要的报酬。

动机是三种因素产物：

动机=效价（偏好程度）*期望（信念强度）*工具（获得报酬的信念）

效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需多少报酬）

期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）

工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）

特色：强调情景性，认为没有放之四海皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

*七、强化理论

行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。是一种行为主义的观点。强化理论不考虑人的内在心

态，而注重行为及其结果.忽视了人的内在心理状态，不是地道的动机激励理论。

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理

1.理论的基础：激励理论中的目标设置理论

某本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的口标。

2.实施目标管理可以自上而下(将组织的目标层代代相传经、明确化，分解为各个相应层次目标)：自下而上;也可以

两过程相互结合,形成一个环环相扣的目标层级体系。

3.目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

二、参与管理

1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权。

参与管理是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻人和高学历员工的重视。

2.参与管理的原因：

(1)当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更

多情况的人有所贡献。1+1>2

(2)现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致

力推行。

(3)参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。

(4)参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。

参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。

**3.参与管理的条件

(1)行动前，要有充裕的时间；

(2)员工参与的问题必须与其自身利益相关；

(3)员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等；

(4)参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；

(5)组织文化必须支持员工参与。

此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，有些员工渴望更多的参与，而有些员工对参与并没有太大的兴

趣；他们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多的责任。

4.质量监督小组：是一种常见的参与管理的模式。

越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。

三、绩效薪金制

1.概念

绩效薪金制：是指将绩效(个人、部门或组织绩效)与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作

奖金、利润分成、按利分红等.要以公平、量化的绩效评估体系为基础。

4、斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制，被称作是"劳资合作、节约劳动支出、集体奖励"的管理制度。

斯坎伦计划的主张是：1组织为一体，不可分崩离析；2员工有能力且愿意贡献；3效率增加的获利应共同分享

第二章领导行为

第一节领导理论

领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

*领导的两个基本特点：1具有影响力、2具有指导和激励能力。

改变型：通过更高的理想和组织价理观来激励他的追随者们。为组织制定明确的愿景，更多地通过

自己的领导风格影响员工和团队的绩效。

交易型领导和改变型领导的特征和方法

交易型领导改变型领导

一致性的奖励魅力

差错管理（积极型）激励

差错管理（消极型）智慧型刺激

放任个性化关怀

三、魅力型领导理论（罗伯特・豪斯）

1.主要观点：魅力型领导者具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的远景，以及

使用个性化风格。其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和

行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

2.其他观点：

（1）魅力归因的领导特质包括：自信、印象管理技能、社会敏感性、共情。

（2）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导

者的效果会得到进一步强化。

（3）魅力会随情景发生变化。

（4）魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。

巴斯提出：魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成分。

道德特征：使用权力为他人服务、使追随者的需要志向与愿景相结合、从危机中思考和学习、激励下属

独立思考、双向沟通、培训发展并且支持下属与他人分享、用内在的首先标准满足组织和社会的兴趣

非道德特征：为个人利益使用权力、提升自己的个人愿景、指责或批评相反的观点、要求自己的决定被

无条件接受、单向沟通、对追随者的需要感觉迟钝、用外啼的首先标准满足自我兴趣

四、路径一一目标理论（罗伯特・豪斯）

1.主要观点：领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供的支持和指导以确保下属的目

标与群体或组织的目标相互配合。

（1）领导的激励作用在于（双赢）：第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；第二，为实现

有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为：*指导式领导:让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。*支持型

领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。*参与式领导：主动征求并采纳下属的

意见。*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

（2）权变因素：（环境因素、个人特征）

第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；第二，下属的个人

特征：经验、能力、内外控等。

*加的*:下属工作结构化一喜欢支持型领导；外控型下属一喜欢指导式领导；内控型下属一喜欢参与型

领导；能力强、经验丰富一指导式领导是多余的。

**三、权变理论（费德勒）

主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。领导方式：工作取向与人

际取向

测量量表：最不喜欢的工作伙伴量表

（2）情景因素：三个维度（八种情景）

*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度

*工作结构：工作程序化、规范化的程度

二职权:一领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力___________

情景类型标号一二三四五六七A

上下级

好好好好坏坏坏坏

关系

情景

工作

维量高高低低高.高低低

结构

职权大小大小大小大小

关系

低高一般低

领导取向

效能工作

高低一般高

取向

六、领导一一成员交换理论（乔治・格雷恩等提出，简称LMX）

主要观点：

（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出"圈里人"和"圈外人"。"圈里人"

比"圈外人”承担更高的工作责任感，贡献多，绩效评估更高。

（2）领导一一成员间的交换是互惠的过程。领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

第二节领导风格与技能

从领导经典研究和理论得出的领导风格小结一道格拉斯.麦克格雷格的“X理论和Y理论"

X理论：代表传统权威的管理风格，以管理者为中心（独裁、生产中心、亲密的、产出、任务驱动、督

导、指导）

Y理论：代表启发式、人性化的管理风格，以员工为中心（民主、员工中心、普遍的、关怀、人际关系、

支持、参与）

一、早期关于领导的研究

（一）勒温的民主与专制模式三种领导风格：独裁、民主和放任。在相似的组织中能产生不同的反

应。放任型领导会产生最多的攻击行为。

（二）斯托克蒂/道格迪尔的研究

1.1948年的研究：

（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。

（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。

该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞保。

2.1974年的研究：人格和情境都是决定领导的因素。

10个与领导相关的特质：推动责任和任务的完成、精力充沛和对目标执著的追求、问题解决中的冒险和

创新精神、在社会情景中主动实践的驱动力、自信和自我认同感、愿意接受决策和行动的结果、准备接

受人际间的压力、愿意忍受挫折和延迟、影响他人行为的能力、为近期目标构建社会交互系统的能力。

二、俄亥俄与密西根模式

（一）俄亥俄模式的两个维度:关心人和工作管理。（情与法）

1.关怀：注重人际关系,尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。一一A

际取向

2.创制：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的活动,包括组织工作任务、

工作关系、工作目标。一一工作取向

高创制且高关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高的工作满意度。

（二）密西根模式的两个维度:员工取向、生产取向（人与事）

1.员工取向：关注人际关系,主动了解并积极满足员工需要

2.生产取向：强调工作技术和任务进度,关心工作目标的达成。

员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。

三、**管理方格图（布莱克和默顿）

在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和默顿管理方格理论、赫塞和布兰查德的生命周

期理论。

管理方格的纵坐标：关心人;横坐标：关心任务

1.（1.1）管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系

2.（1,9）管理（乡村俱乐部）：更关心人的需要,通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组

织氛围

3.（9,1）管理（任务领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置,使人的因素的影响尽可能小

4.（9,9）管理（团队型）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信

任的、相互尊重的人际关系

5.（5,5）管理（中庸）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间

求得平衡

四、领导者的生命周期（情境领导）

是对管理方格理论的扩展，保罗・赫塞和布兰查德提出

主要观点：

1.影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。

成熟度是个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：

（1）工作成熟度：知识和技能水平一一能力

（2）心理成熟度：从事工作的意愿与动机一一意愿

**2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型：

（1）指导式（telling）：高工作、低关系

（2）推销式（sellling）：高工作、高关系

（3）参与式（participating）：低工作、高关系

（4）授权式（delegating）：低工作、低关系

3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系

能力低，意愿低…--指导式一高工作、低关系

能力低，意愿高…一推销式一高工作、高关系

能力高，意愿低---参与式一低工作、高关系

能力高，意愿高一授权式一低工作、低关系

五、领导者的技能

成功的领导依赖于合适的行为、技能、行动。其三种主要技能：技术技能（事）、人际技能（人）、

概念技能（思想、观点）

在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。

领导技能发展的两种途径：1）基于领导能力的培养2）辅导。

第三节领导决策

一、决策过程

*（一）西蒙的决策三个阶段:智力活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段

*（二）明茨伯格的决策三个阶段:确认阶段、发展阶段、选择阶段

二、决策模型（**经济理性模式、有限理性模型、社会模型）

（-）经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的,决策者具备的特征**:

1、决策完全理性。

2、存在完整和一致的偏好系统,在不同的备选方案中选择。

3、决策者可以知道所有备选方案。

4、对计算复杂性无限制,可通过计算选择最佳备选方案。

5、对于概率计算不存在任何困难性。

决策者是完美的，使组织目标最大化，使边际成本等于边际收益。

（-）有限理性模型观点：

1.寻找令人满意的结果

2.认知的世界是现实世界的简化模型

3.满意原则而非最大化原则（满意原则不是最优原则）

4.可用经验启发式、商业窍门以及一些习惯来进行决策

（三）社会模型：来自心理学，完全非理性的决策。

所罗门。阿什的一致性实验表明，人们会迫丁•团体压力，做出非理性的选择。

人们有坚持错误决策的倾向，称之为投入的增加。*产生这种现象的原因：项目的特点、心理决定因

素、社会压力、组织的决定因素

三、决策风格

两个维度：价值取向和模糊耐受性

1.价值取向：决策者关心的是任务和技术本身,还是人和社会因素

2.模糊耐受性:指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不

确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

两个维度的四个组合对应于四种不同的决策风格：

1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和

系统的。独裁风格

2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。

3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。会陷入空想和犹豫不决。

4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好的合作、交换意见、避免冲突。不喜欢

困难的决策。

第三章组织设计与组织文化

第一节组织设计概述

一、组织设计概述

（一）组织设计的基本内容：

组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面:（组织结

构设计）、（保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计）

组织结构设计分为对新建企业（全新的）、对现有企业（变革的）的组织结构设计。

制度和方法设计过程中包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发

体系等设计。

组织设计从形式上可以分静态设计、动态设计。

①静态设计：只对组织结构进行设计。（古典的设计）。

②动态设计：同时对组织结构和运行制度进行设计、（现代的设计）。

（二）组织结构设计：

1.组织结构的定义：

（1）组织结构的定义:指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权

力方面所形成的结构体系。这个定义包含以下三方面含义:

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系;

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段；

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

组织结构又称权责结构，通常以组织图或组织树的形式出现。这个结构体系的主要内容有：

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系

②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

（3）组织结构包含三个要素（描述性维度）：

①复杂性：任务分工的层次、细致程度

②规范性：使用规则和标准处理方式，及规范工作行为的程度

③集权度：决策权的集中程度

2.组织结构设计的主要参数：特征因素和权变因素

组织结构特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础.

职能设计就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项管理职能及其结构，并层层分解为各

管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。是组织设计过程中的首要工作。

职能设计分为：基本职能设计、关键职能设计、职能的分解。

设计组织结构的框架是组织设计的主体工作。

二、组织设计的类型

1事业部制形式特点:把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指

导下的分散经营。

事业部制由美国通用公司原总裁斯隆提出，实行相对的独立经营、单独核算、自负盈亏，并没有相

应的职能部门。

优点：最高层摆脱具体管理事物；增强企业活力；化和专业化结合起来，提高生产效率。

缺点：只顾自身利益，减弱整个公司的协调一致性；职能机构重复，增加费用和管理成本。

适用范围：产品各类多、产品间工艺差别大、市场分布广、市场情况变化快、适应性强的大型联合企

业或公司。

2团队结构形式：目前最流行的方式。

特点：打破部门界限、下放决策权到团队成员手中。

3虚拟组织形式：实质是“可以租用，何必拥有”。

4无边界组织形式：由通用电气公司的前总裁韦尔奇创造这个词。这种组织形式所寻求的是通过组

织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

第二节组织文化

一、组织文化的概念:控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。就是指组织成员

的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

二、组织文化的影响因素：组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来，很大程度上取决于最高管

理层的行为方式和管理风格。外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。

三、组织文化的功能（6个）：导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。

四、组织文化的内容（组织文化的本质）:创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导

向、进取心、稳定性。

五、组织文化的结构：三个层次（物质层、制度层和精神层）

组织制度化程度越高，组织文化就越于严谨。

高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。

管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。

集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放的文化。员工的多样化程度低、以内部招

聘为主的组织于拥有强调稳定和连续性的文化；反之，多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活

性和创新的价值。

企业拥有合作的组织文化，强调个人纯净的评估体系是不合适的。

第三节组织变革与发展

一、组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行的整理和修正。组织变革的原

因是内部和外部环境的变化。

内部环境包括：成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质

外部环境包括：政治的、经济的、技术的、社会的、心理的

***管理学家西斯克认为组织必须面临改革的征兆有下列情况之一：决策失灵；沟通不畅；组织不能发

挥效率：缺乏创新。

组织变革的方法（分类）：以人员为中心、以结构为中心、以技术为中心、以系统为中心。

1.以人员为中心的变革:一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。人员变革是指提高人

的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率之目的。

2.以结构为中心的变革：包括重新划分和合并新的部门、调整管理层次和管理幅度，任免负责人，

明确责任和权力。（人事任免等属于此类）

3.以技术为中心的变革:技术变革就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法

和设备的改变。以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。

组织变革的程序：确定问题（确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用

心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等）、组织诊断（常用的组织诊断方法有组

织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等）、实行变革、变革效果评估。

二、组织发展含义：组织发展是有计划变革及F预措施的总和，它寻求的是增进组织的行效性和员

工的幸福。注重的是人性与民主因素,而相对排斥权力、控制、冲突、压力等。其目的在于重视人员和

组织的成长、合作与参与过程以及磋商精神。

（考点）**组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面（含义）：对人的尊重、信任和支持、权力

平等、正视问题、鼓励参与。

（二）传统的组织发展方法：结构技术、人文技术

1.结构技术：是通过有计划地改革组织的结构,改变其复杂性、规范性和集权程度的技术，它是影

响工作内容和员工关系的技术。

如：合并职能部门、减少垂直分化度、简化规章、扩大员工自主性，对工作进行再设计。

2.人文技术:是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术。

如：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团队发展

主要包括：

（1）敏感性训练：又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练，它是通过无结构小组的交互作用

方式来改善行为的方法

（2）调查反馈：通常以问卷形式进行。针对个人、整个部门和组织

（3）质量圈

（4）团际发展（或称群体间关系的开发）

现代的组织发展方法：全面质量管理、团队建设

1.满足全面质量管理的条件：1文化的改变必须在实行全面质量管理之前,或与之同时进行。2挑选

具有高度责任感的员工，3需要最高管理层的支持.4从上向下推行，从下向上付诸实施）。

强调依靠协同工作得到每个人对质量的承诺。

2.团队建设（一个好的团队具有四个方面的特征：规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法;

情愿共同承担责任）。

第四章战略性人力资源管理

第一节战略性人力资源管理概述

战略管理理论的第四代资源说自（20世纪80年代）开始流行。

巴尼:战略管理理论第四代资源说观点的起源人，1991年指出带来竞争优势的企业资源需具备的叁

个条件：1.能够给企业带来价值；2.稀有的或独特的；3.不能为竞争对手所模仿的；4.不能为竞争者所

有的资源替代。

组织中人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：L价值：2.稀缺性：3.不可模仿性；4.不可替

代性

（-）人力资源管理面临量化评估的挑战

1.人力资源部门只有不到10%的企业制定了正规的测评程序来测量人力资源管理工作的绩效.

2.人力资源是一种无形资产，这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。

3.正是由于人力资源管理效果量化评估的困难，导致许多首席执行官和高级直线部门经理对人力资源

管理在公司取得成功时所起的作用表示怀疑。（高层不重视人力资源管理）

4.战略管理理论的发展为解释人力资源管理的组织提供了理论平台。

5.战略性人力管理的研究开始于（20世纪80年代中期）

6.只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝,人力资源才能显示出其价值。

二、战略性人力资源管理：是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。

1.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的开发、

管理变革。

2.战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。

3.人力资产投资方面的两难问题：1不对员工进行投资的组织可能吸引不到所需要的员工，更难以留

住现有员工，导致组织竞争力下降，削弱竞争优势：2要确保投资不致流失。

组织的物质资产一般不会流失，但人力资本却会离开。

与物质资产不同，员工是人力资源的所有者。

人力资本投资的最大获益者是员工。

4.组织不愿意对人力资源进行投资取决于四方面因素:1管理层的价值观；2对待风险的态度、3员工

技能的性质、4人力资源服务外包的可能性

5.战略性人力资源管理对组织的作用表现在：对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资

源活动都产生附加值；加强文化管理，释放并开发人的内在能力；开发流程使员工的贡献达到最大，对

那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期就该对他们进行组织和管理方面的远景规划；使每一个人

的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，通

过专家招聘、开发和培训员工，使其具有应对变化环境的技能和态度；管理一个不断增长的多种职业生

涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称契合，匹配是战略性人资源管理发生作用的

主要机制。

L舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的匹配有两种类型：1）外部匹配（纵向整合）：人力资源战略

与企业战略间的匹配。2）内部匹配（横向联合）：人力资源活动内部互补。

2.战略管理的过程包括5个阶段：1确立使命；2外部环境分析，确定关键性作用因素：3内部环境

评价，确定组织主要优势和劣势；4确定目标；5确定战略。

3.组织总体战略的三种类型：成长战略、稳定性战略或维持战略、转向或紧缩战略

成长战略：内部成长、外部成长战略

内部成长战略关注市场开发、新产品或新服务的开发，他们往往会努力将资源组织起来以强化现有优

骞

与成长战略相关的战略性人力资源问题主要包括：1雇佣和培训新员工；2改变现有员工的晋升和发

展机会；3保持质量和绩效标准.

外部成长战略通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成

部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。

与外部成长战略相关的关键战略性人力资源管理问题有两个:一是对不同组织的人力资源管理体系进

行合并。建立一个全新的人力资源系统。二是裁员,做出让谁走,让谁留的决策。

稳定战略或维持战略的重点:确定关键员工，制定人才保留战略。

转向或紧缩战略

挑战一：必须能够裁去那些工作绩效不佳的员工。挑战二：如何提高那些裁员后仍留在企业中的人的

士气。

4.组织经营战略的二种类型：成本领先、差异化、聚焦战略。

1.成本领先战略：组织围绕1短期、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略。2采用内部晋升,

并建立具有3内部一致性的报酬系统，使4管理人员和下属的工资差距很大。5通过员工参与，吸取员

工意见。

2.差异化战略的组织重点是激励创新。组织极力追求顾客对特殊品牌的忠诚。招募外部员工，允许

失败。

3.聚焦战略的组织满足某一特定群体的需求。关键性问题是确保员工清楚地了解市场独特性。埴训

和保证顾客满意是这种战略的关键因素。聘用符合目标市场对象的人（儿童制药厂聘用专业人员）

5.战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的不同点

传统的人力资源管理战略性人力资源管理

人力资源管理人员的职

职能专家业务管理人员

责

焦点员工关系与内部及外部客户的合作关系

人力资源管理人员的角

办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者

色

创新缓慢、被动、零碎，缺乏整体思想迅速、主动、整体

控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功的需要

工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队

关键投资资本、产品人、知识

经济责任成本中心投资中心

6.战略性人力资源管理的障碍主要表现6个方面：一）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作

绩效。二）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。三）大多数部门管理者

对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。四）职能管理人员对技

术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。五）人力资

源管理活动的成果难以量化。六）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。

7.战略性人力资源管理的实施所面临的障碍大部分根植于组织的文化。

一、人力资源部门和人力资源管理者的角色

（-）大卫•乌里奇教授采用四象限法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为战略伙伴、管

理专家、员工激励者、变革推动者。

1.战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去,并且要确保企业所制定的人力

资源战略得以有效地实施。这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向。*****扮演

建筑队师的角色，提供组织结构的蓝图。

2.管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行,要承担相

应的职能管理活动。如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等。

3.员工激励者是指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业间的心理契约,通过各种激励方案的

设计，激发员工的献身精神，使他们更积极和主动地进行工作。

4.变革推动者是指人力资源管理者和部门要成为变革的推动器,要及时定义、制定和提交有关绩效

团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新计划。

二、人力资源专业人员需具备的特征：专业技术知识、'业务知识、管理变革能力。

1专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识,具备设计和制定

各种人力资源制度、方案及政策的能力。

2业务知识：是指要了解本企业所在的行业,熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力

3管理变革能力：是指促使变革发生的能力,包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。

实践者更偏于具体事为性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于歧咯性人力资源管理的职能。

柯达公司认为人力资源专业人员的实践者与领导者素质相同的内容是：目标定向、规划与组织。

三、人力资源管理者的职权

（-）人力资源管理是所有管理者的责任

战略性人力资源管理的•个重要观点是认为从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源

管理的责任。

（二）人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同

1.职权：指制定决策、下达命令的指挥别人工作的权力。职权分为直线职权和职能职权。

直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的权力。

职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议（只有建议权）。

2.直线管理者的人力资源管理职权包括：指导组织新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的

人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作纯净向员工传达组织的各种规

章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的

身心健康。

3.人力资源经理的直线职能包括两方面:1在人力资源管理部门内部,行使直线管理者的职权，指

挥其下属的工作；2在整个组织范围内，对组织其他管理者可行使相当程度的直线职能。（间接直线职能）

人力资源管理者的服务职能也包括两个方面:1作为组织最高管理层的助手，要协助组织最高管理

层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施。2人力资源管理者要为直线管理者提供人

力资源管理方面的支持（培训、评估、激励、晋升、等）.

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工

职能人力资源管理非人力资源管理

编制职位说明书提供信息

工作分析

沟通，修订职位说明书配合修订职位说明书

人力资源规划平衡和预测人员需求：调岗、招聘提交人员需求计划

确定招聘时间、范围

提出人员需求条件

招聘发布信息

确定最终人选

撰写平衡供需的计划

考核内容、周期、方式及步骤

指导各部门确定指标的内容和标

准

确定考核指标的内容和标准

对管理者进行考核培训

绩效管理具体实施本部门考核

组织考核的实施

提出相关建议

处理申诉

保存考核结果

做出决策

制定薪酬结构、发放方式、确定标

薪酬管理提出相关的奖惩建议

准

制定培训需求、形成计划提出培训需求

培训管理实施培训计划参加培训

收集反馈意见提出意见

受理员工的各种意见提出员工职业生涯发展建议

员工关系管理

规划员工的职业生涯直接处理员工的有关意见

第三节人力资源管理部门的绩效评价

一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义：1保证人力资源管理对.组织发展产生战略性的贡

献；2有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位；3有助于掌握人力资

产增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变.

二、人力资源管理者的绩效评估方法：

（一）对人力资源管理部门本身工作的评价：目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定

性指标相结合。尽量使用客观性指标。人力资源管理的绩效进行定性评定，般采取等级评定的方法。

（二）人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在组织的经营绩效上,往往需要通过中间

变量来转化。

评估人力资源管理效果的模型：1.人力资源有效性指数，是由美国学者菲利普斯研究开发的。（立

指标：人力部门费用/软经营费用、工资总支出/总经营费用、福利总成本/总经营费用、培训开发成本

费用/总雇员数、缺勤率、流动比率）2.人力资源指数，是由美国学者舒斯特教授提出的。（15项因素:

薪酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组

织环境、员工参与管理、工作群体、群体间协作能力、一线管理和管理质量）人力资源指数不仅说明了

企业人力资源绩效，而且反映组织的环境气氛状况。

第五章人力资源规划

第一节人力资源规划概述

一、人力资源规划的含义

（一）人力资源规划，有时也叫人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使

组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中

的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

**（-）旦星人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预

计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。

具体包括：1防止人员配置过剩或不足；2确保组织在适当时间、地点获得适当数量并具备所需技能

的员工；3确保组织能够对环境变化作出适当的反应；4为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致

的标准；5将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。

**（三）意义：1.有助于组织发展战略的制定:2.有助于组织人员稳定3.有助于降低人力资本的开

支。

二、根据时间长短，可划分为（战略性）（战术性）

（-）战略性人力资源规划：主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一

般是三年以上的人力资源计划。

***（-）战术性人力资源计划：主要指三年以内的人力资源计划,常常又被称做年度人力资源计划。

是战略性计划的具体化和专业化。

****包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、

配备规划、继任规划、职业规划

1.晋升规划:根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。

2.补充规划：即拟定人力资源补充的政策,使企业能够合理地有目标地在中长期内把所需数量、质

量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划和晋升规划密切相关，因为晋升也是一种补充。

3.培训开发规划:目的在于为企业中、长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与职

位要求的配合关系而制定的。

4.配备规划:是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

5.继任规划:是指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

6.职业规划：是企业为了不断地增强其成员的满意感,并使其能与组织的发展和需要统一起来而制

定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。

三、影响人力资源规划的因素来自于组织内部和外部两个方面:

（-）外部环境因素:1.经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势

只有当失业率上升时，招聘工作才相对容易些。

互通有无部门是影响劳动力供给的主要因素之一。

（二）内部环境因素：1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化

四、人力资源规划的程序

*人力资源规划的步骤：1组织目标与战略分析；2提供人力资源信息；3人员预测：4供需匹配；5

执行计划与实施监控；6评估人力资源规划

提供人力资源信息内容有：人员调整状况、人员要求、工资人员、员工培训、教育等。一方面来自

ERP系统，另一方面来自职务分析工作。

**人员预测是人力资源规划中最关键性的一环。是对人力资源需求与供给的预测，预测质量决定着

人力资源的价值。在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的。

从逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加，劳

动力成比例地增加。

供需匹配:将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。该过程中

需要考虑的问题：（了解）

1.在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？

2.现有生产率发展趋势和报酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？

3.在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？

4.是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？

5.是否存在关键能力短缺问题？

人力资源规划的评估包括事前的结果预期、实施后的效果评价

1.事前的结果预期包括对效果、成本效益、可行性、不足及可改进的方面进行评价。

2.实施后的评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

**对人力资源规划进行评估时，要客观、公正和正确；进行成本一效益的分析、征求部门领导和基

层领导的意见。

二、人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面:

1参考信息的动态性

2依据组织内外情境的动态变化,制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性

3执行规划的灵活性

4具体规划措施的灵活性和动态性

5对规划操作的动态监控

***第三节人力资源预测与平衡***

人力资源预测主要分为（人力资源需求预测）（人力资源供给预测）

一、人力需求预测程序采用自上而下的预测程序。具体程序：

1.预测组织未来生产经营状况

2.估算各职能工作活动的总量

3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷

4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量

（-）人力资源需求预测的方法：（定量预测法）（定性预测法）

1.定量预测法又称为统计学方法,指通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。

商业要素：指销售量或市场份额等组织的商业属性。

定量分析法有：时间序列分析法、比率分析法、回归分析法

时间序列分析法：即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势来预测企业未来人员需求的技

术。

比率分析法：计算特殊的商业因素和所需员工数量之间的比率来确定未来人力资源需求量

回归分析法：即通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关和预测企业未来人

员需求的技术。通过列直线方程y=a+bx来求得。

人力资源需求变化于多种因素，故可考虑用（多元线性回归分析）

2.定性预测法（判断法），是最简单也是最常用的预测方法。

定性预测法最常用的技术有（主观判断法）（德尔菲法）（销售力量估计法）

主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定。存在的问题是出现“帕金森定律”

（多报人数）。

各部门的负责人在预测本部门的人力资源需求是一般会扩大，这时需要最高管理层控制。

**德尔菲法（专家决策术）**,是专家们对影响组织某•领域发展的看法达成一致意见的结构化方

法。适用于对人力总额的预测。

德尔菲法的特点：第一，吸取和综合了众多专家的意见,避免了个人预测的片面性；第二，不采用

集体讨论的方式，而且是匿名进行,从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取

了多轮预测的方法,经过几轮的反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。

实施德尔菲法的程序：1提出要求，2提出预测问题，3修改预测，4进行最后预测

销售力量估计法适用于导入新产品时对新增雇员的估计。缺陷是存在偏差。

*二、预测人力资源的可获得性必须考虑（外部）和（内部）供给

（一）企业内部供给预测方法：人员核查法、人员调配图、马尔科夫分析方法

1.人员核查法（静态），通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核

查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。不能反映人力拥有量未来的变化，

因而多用于短期人力拥有量预测。

2.人员调配图:是一种岗位延续计划,用以了解潜在的人员变动。显示了每一位有可能成为组织重

要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度。

3.马尔科夫分析方法:基本思想是，找出过去人事变动的规律，推测未来人事变动趋势。

一般以5〜10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就

越准确。

关键是确定转移率矩阵表。

读（二）外部人力供给预测包括（地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测）

对地方劳动力市场需要考虑的因素：1公司所能及范围内的人口密度；2现在或将来来自其他组织对

人力的竞争；3当