中东-转化性转型：强化供应链和采购,促进可持续发展

环保和有环保觉悟的消费需求正在上升，但越来越多的人怀疑可持续性声明的准确性和完整性。1语的认识不断增强，对碳中和和碳信用完整批评也在不断增加。为了赢得消费者、监管资者的信任，企业被敦促在可持续发展实践正且可验证的改进。在当今环境下，夸大进漂绿：企业制造误导性或虚假声明的气候行动，包括设定明确的长期目标，但没有具体的计划来实现它们。绿色愿望：当一家企业表达了气候友好的愿望或采取了一项举措，但未能表现出可信的影响力。绿色沉默：拒绝自愿报告环境、社会和治理(ESG)指标。监管重点越来越关注范围3排放——企业价值链的间接排放。因此，企业面临着在考虑社会和其他因素的同时,经济高效地实现价值链脱碳的挑战。2 当今的供应链是由历史决策和假设塑造的，旨在最大限度地降低总成本并确保弹性。关键因素包括：n接近原材料n关键的供应商n能源和其他基础设施n运输方式n仓储和配送n遗留资产n激励、税收和关税11在低碳经济中，除了传统的成本、风险和时间考虑外，供应链战略现在还必须关注减少温室气体（GHG）排放。即使没有监管压力，要成为不采取气候行动的供应链的一部分也变得越来越困难。这一转变的主要驱动因素包括：规则3：各国政府和监管机构正在根据经济状况和未能实现脱碳的后果来推动环境、社会和公司治理（ESG）举措。主要例子包括欧盟(EU)企业可持续发展报告指南(CSRD)；以及拟议的美国证券交易委员会(SEC)涵盖温室气体排放披露的规则，这两项规则均涵盖主要市场。潜在的碳边境税致力于根据温室气体排放量，为市场内供应商实现基于贸易的平等，并旨在防止排放量泄漏到其他司法管辖区。实际上，这些税收激励贸易伙伴减少其扩展供应链中的排放。全球、区域和国家银行致力于通过以下方式实现脱碳：-考虑他们在客户中所占的融资排放份额。-参与教育和资助气候行动的计划。-根据绩效衡量标准重新设计产品，包括激励措施和价格调整。金融和保险组织越来越多地将气候风险（监管、物理和转型）、气候行动和脱碳计划纳入其定价模型n激进投资者还批判性地评估首席执行官和董事会，并要求他们对气候行动的成本和风险负责。他们平衡当前的业务绩效与未来的前景，寻求资本的适当使用。n随着慈善组织、政府和私营部门投资的增加，净零资金的来源已经多样化。n在买方尽职调查期间，私人股本投资者开始越来越多地衡量ESG资质，尤其是与温室气体排放和道德实践工作相关的资质。这有助于管理声誉风险，并确保将纠正业绩不佳的成本纳入交易。企业做出了独立于监管、符合消费者偏好或企业责任感的自愿承诺。这些承诺涵盖各种排放范围和时间范围，从“气候积极”到“碳消极”。企业对企业正在努力实现有意义的脱碳目标，即使消费者没有兴趣。他们应该了解其供应链以及其作为供应商或最终用户的公司所产生的影响。重要的考虑因素包括供应链和粮食系统之间的联系、原材料开采、增值和消费的需求，以及无碳和低碳在运输和物流的需求。23范围说明：关于规则范围的说明：本文重点关注温室气体排放和减少。全），2加速迈向低碳经济需要从高层角度重新思考供应链，以利用变革的战略杠杆和挑战假设。战略采购将在推动脱碳电力、燃料和其他能源的生产方面发挥关键作用。这将直接影响公司的范围1和范围2排放（分别是购买能源的直接排放和间接排放）。其他运营方面也需要从战略方面考虑。购电协议(PPA)、虚拟PPA、可再生能源证书和类似工具的成本、风险和收益需要仔细考虑和沟通，以确保其可信或满足新兴低碳产品（例如氢及其衍生物）的认证要求。如果购买的供暖、制冷和电力来自低排放源，购电协议可以帮助减少排放。直接购电协议、虚拟购电协议(VPPA)和精心设计的可再生能源证书(REC)可以证实公司的能源转型工作。推动对可再生能源开发的进一步投资。减少范围1排放应成为核心优先事项。与范围2排放相关的购买力发出了强大的市场需求信号，鼓励对可再生能源的投资。33自制与外购：重新考虑在内部制造产品还是从供应商那里购买产品进行选择。内包与外包：评估活动以确定是否应在内部执行或由外部合作伙伴执行。整合策略：评估水平或垂直整合的好处。技术采用：探索各种技术如何提高运营效率。重点：决策应以减少碳影响并着低碳运营模式对“碳运营模式”的审查应与传统的经济和基于质量的供应链分析保持一致。不同的行业和地区将提供不同的机会，其中一些行业比其他行业释放更多潜力。高能源和高碳强度行业——例如传统化石燃料、重型运输和航运、水泥、航空、钢铁、化学品和铝——将需要特别关注。这些行业需要根据融入价值链的脱碳资本支出（capex）和运营支出（opex对未来的创新和成本模型调整做出关键假设。强烈建议其中许多行业进行根本性转型，以减少碳足迹。例如，道路运输公司需要投资低排放车队并开发基础设施（在许多情况下与政府和第三方投资结合例如充电站或氢分配生态例如充电或氢分配生态系统，以支持电动汽车（EV）和氢动力运输。整合支出、优化运输、物流和分销的机会可能会从供应链的新的、以碳为中心的视角中出现。发展正确的技能、各个组织层面的决策能力，以及从新的基线和一系列权衡中重新思考历史假设的能力，将成为供应链向低碳未来成功转型的标志。这种转变可能需要对当前的战略供应商关系、资产寿命和估值进行艰难的重新评估。它还可能揭示向低碳未来转型所面临的挑战。44全球发展阶段n世界范围内正在发展统一采购、废物和回收。n这些中心为碳密集型产业提供了大规模集中经济活动的机会，证明了对新技术和基础设施投资的合理性。n参与相关中心需要高层次的视角来评估优势和挑战。示例：氢气生产n将氢气生产置于消费点附近可以降低成本、风险和分配复杂性。55通过采购推动气候行动变化：科学目标倡议(SBTI)4开发的工具应视为供应链审查的一部分，并与明确的碳减排计划和扶持政策一起实施。与供应商合作：这包括对温室气体排放目标有强烈的内部看法，进行生命周期分析，并愿意探索“可能的领域”。这是一项战略活动，应该引起高管的关注。然而，它并不那么简单直接，必须精细化管理才能发送正确的信息、信号和意图。准备程度不同：虽然一些采购团队正在努力改变供应商评估和参与脱碳的方式，但有明显证据表明，各组织的准备程度各不相同，这在很大程度上受到当地监管条件的影响。一些公司，包括其延伸的供应链和原材料供应商，可能不知道碳边境税和国际法规会如何影响他们的业务关系和财务业绩。国家气候政策和激励措施：在某些情况下，各国开始制定自己的气候政策、激励措施和倡议，以保持或增长国内经济活动和GDP，而不是让本国产业向其他司法管辖区纳税。但同时在低碳经济环境下这些贸易动作也是国际采购战略面临的众多复杂因素之一。企业将需要识别并抓住提供短期利益的激励措施，以抵消长期不确定性。零售和面向消费者的合作伙伴关系：在企业对消费者的销售服务中，将遵循新的“产品循环原则”——也就是鼓励消费者对产品进行修理、再利用和报废回收，而不再是以前线性的“产品使用到报废”的服务系统，产品的零售商和代理商可能并没有准备好，应对其在价值链中角色不断变化的期望。他们要围绕职责变化应对合作伙伴之间的活动、成本和绩效的变化。重新考虑合作伙伴关系：作为基于碳和相关因素的运营模式审查的一部分，零售和其他面向消费者的分销和代理协议可能会被重新考虑，或者由供应链上游的合作伙伴重置其条款。例如，一家大型制造商设定了严格的脱碳目标，只能通过向其供应链施加这些义务来实现这些目标。对这些不断变化的期望保持警惕并与低碳经济保持一致将是很好的做法。66昌昌传统上，供应商被期望以最低的成本和较短的交货时间提供优质的原材料。然而，非财务因素现在越来越受到关注，特别是供应链的可持续性和弹性。与供应商成功建立连接以实现这些目标，需要基于一种更灵活并基于合作伙伴的关系。从“以最低成本采购”的交易方式转向以知识为基础的关系，其中排放和效率机会是不可或缺的，这将需要供应商和购买者提供资源。平衡这些优先事项对双方关系都至关重要。采购团队可以考虑可持续性的多个维度，以实现成功的供应链转型。这包括通过以下方式改变他们与供应商的互动方式：n选择愿意降低风险而合作的供应商n巩固供应商基础，积极开展价值工程n专注于可持续产品开发和采购n降低供应链的ESG风险通过采用这些做法，采购团队可以培育更具可持续性和弹性的供应链。随着供应链和采购的变化，产品和服务配置也应重新构想。范围3涵盖了产品在使用过程中，报废时或作为废物流转时的温室气体排放的整体视图。对于供应商的排放责任，可能存在巨大的机遇和监管压力。在低碳世界中，生命周期排放和经济预计将从“从摇篮到坟墓”转变为“从摇篮到摇篮”，从而更好地协调产品开发和采购组织的职责。这可能会导致人们更加关注某些类别的过剩库存、二级市场以及综合采购和废物管理。“从摇篮到坟墓”“从摇篮到坟墓”vs“从摇篮到摇篮”从摇篮到坟墓：描述材料或产品的使用寿命。例如，未回收的塑料瓶从摇篮（创造）到坟墓（废弃）。从摇篮到摇篮：一种为下次使用而不是生命终结而设计和生产的方式。材料被有效地重新纳入新的生产和使用阶段，例如升级回收并将其用作新产品的原材料。77在其极端形式下，这可能看起来像一个循环产品系统，其中设计者和制造商保留对超出其使用寿命的产品的责任。这可能涉及直接的消费者关系或更全面的与零售商的关系。这些“循环”或网络系统将生产过程中产生的副产品和废物视为可供第三方利用的机会和材料。公司可能会从消费者手中收回报废产品以进行重新利用或加工。随着公司调整其运营模式以验证消费后材料，避免垃圾填埋和浪费，并将物流和配送转向降低排放强度，采用这些系统将需要新的行为和决策。采购团队将领导向更加网络化的供应链转型，以减少排放并减少资源的使用。他们需要从专注于成本优化的交易关系转变为与供应商积极互动的关系。这种新的合作方式将确保供应安全、提高供应链效率并增强价值工程。从企业角度看，一些正在转变的关键参数包括:88效益和质量将供应链转变为更可持续的模式对每个企业来说都至关重要，尽管它也面临着挑战。减少企业供应链的碳足迹将成为未来转型的核心原则。根据行业的不同，这可能涉及：供应商细分：根据当前战略计划，完成详细的供应商细分，以确定占第三方成本和/或范围3排放量75%的关键供应商。234技术整合：探索是否可以引入区块链和人工智能分析等额外技术来帮助整个供应链的减排。89供应商替代方案：制定战略决策，寻找替代供应商或将不合规供应商排除在流程之外99A&M正在帮助推动领先组织的能源转型之旅，通过领导力、行动和成果实现真正的转型。A&M可以帮助您应对能源转型并为不断变化的环境法规做好准备。当传统方法不足以创造转型和推动变革时，客户会寻求我们深厚的专业知识和实用的解决方案来解决他们的独特问题我们的经验包括：n从转型中创造价值。n指导公司实施供应链、采购和可持续发展计划。n批判性地评估机会和未来性的挑战。n准备公开性和供应链有关信息的披露。n评估资产和融资风险。n通过创新来锁定价值。A&M拥有世界一流的采购咨询实践，欲了解更多信息，或者如果您对本文有任何疑问，请欲了解更多信息，或者如果您对本文有任何疑问，请联系我们的专家团队。©版权所有2024阿尔瓦雷斯和马萨尔控股有限责任公司。所有权利均已保留。446463-39553/August249347_S营企业，是一家全球领先的专业服务公司，提供咨询、业务