TO锐旗一天版2级-招聘与配置

国家职业资格认证人力资源管理师（2级）

招聘与配置我们将讨论的问题员工素质测评标准体系的构建;员工素质测评方法;面试的组织与实施;结构化面试的组织与实施;群体决策法的组织与实施;无领导小组讨论的组织与实施招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—岗匹配”目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本等。招聘的前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书；

第一节员工素质测评标准体系的构建素质的由来

“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVIDC.McClelland）发表的一篇文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。

员工素质测评的基本原理1个体差异原理：员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。工作差异原理：不同的职位具有差异性，工作任务、内容、重点、权责（一个职位具有的决策权和决策影响力）不同，人的个性兴趣不一样，不同的工作就要拥有相应素质的人承担；员工素质测评的基本原理2人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，做到人尽其才，物尽其用重点：包括：工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工相匹配岗位与岗位相匹配人岗匹配图匹配贡献人---人人素质报酬岗位岗位要求匹配一、选拔性测评：选拔优秀员工为目的特点：1、区分功能：不同素质、不同水平的人区分开来2、标准刚强性：测评标准应该精确，不能使人含糊不解3、过程客观性：测评方法的数量化和规范化4、指标灵活性：以客观、便于操作与相关性为前提5、结果体现为分数或等级二、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评对象的优势与不足，为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。

员工素质测评的类型1p74三、诊断性测评：了解以了解现状或查找根源为目的，如：需求层次调查特点：1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛（了解现状）2、结果不公开3、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。

员工素质测评的类型2四、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，他经常穿插在选拔性测评中。特点：1、概括性：测评范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面是一种总结性的测评。其他类型的测评则有具体性。2、结果要求有较高信度与效度：结论有据可查，充分全面，结果能与验证保持一致。

区分测评类型，明确不同类型的测评有不同的着眼点和测评目的。

员工素质测评的类型31、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合定性测评（侧重）：行为的性质方面定量测评（侧重）：行为的数量特点方面3、静态测评与动态测评相结合静态测评：优点：横向比较被测评者之间差异缺点：疏忽原有基础及发展方法：心理测验动态测评：优点：实际水平缺点：不便于相互比较方法：评价中心、面试、观察评定4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合

员工素质测评的主要原则1一次量化与二次量化1、“一”与“二”作序数词解释一次量化对素质测评对象进行直接的定量刻画：次数、频数、数量等一次量化也可称为实质量化二次量化对素质测评对象进行间接的定量刻画先定性描述，再定量刻画如：工人降低生产成本先看工人的“成本意识”，设定测评标准：测评标准“强烈”“一般”“淡漠”（定性描述）

321（量化）二次量化2、“一”与“二”作基数词解释注意：权重（%）P22表2-1员工素质测评量化的主要形式p76类别量化与模糊量化类别量化就是划类别，每个类别用不同的数字如：职员分为：管理型、技术型、非技术型类别：321（是符号）模糊量化将对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值如：管理者风格：民主型0.6专制型0.2中介型0.2

进行打分???(计算具体分值)

员工素质测评量化的主要形式2p77顺序量化、等距量化与比例量化当量量化员工素质测评量化的主要形式3p77—测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带1、要素（1）标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定（2）标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定（3）标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示（ABC/甲乙丙/123）素质测评标准体系（1）横向结构

结构性要素:身体素质、心理素质（智能、品德、文化）行为环境要素：内部环境外部环境：工作性质与组织背景工作绩效要素：工作数量、质量、效率、群众威信、人才培养。（2）纵向结构测评内容、测评目标、测评指标

测评标准体系的构成

（1）效标参照性标准体系：对测评对象内涵的直接描述或诠注。（2）常模参照性指标体系：对测评客体外延的比较开成的测评标准体系。

测评标准体系的类型品德测评法

一、FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。二、问卷法：实用、方便、高效的方法。形式的代表：卡特尔16因素个性问卷….三、投射技术：起源于临床心理学、精神病治疗法特点：1、测评目标的隐蔽性

2、内容的非结构性与开放性

3、反应的自由性

知识测评能力测评

认知目标（6个层次——美国B.BLOOM）1、知识2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价（最高层次）能力测评一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测评、学习能力测评

一、准备阶段

1、收集必要的资料

2、组织强有力的测评小组

3、测评方案的制定

4、选择合理的测评体系人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性和成本

二、实施阶段

1、测评前的动员

2、测评时间和环境的选择

企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施3、测评操作程序1、报告测评指导语；员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作与填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理说明，测评结果反馈承诺；企业员工素质测评的具体实施2、具体操作单独操作；对比操作；3、回收测评数据测评结果调整引起测评结果误差的原因1、测评的指标体系和参照标准不够明确；2、晕轮效应；点概面效应3、近因效应；（近期代替全部）4、感情效应；5、参评人员训练不足；测评结果处理的常用分析方法1、集中趋势分析：描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。2、离散趋势分析：数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数（标准差）来说明。差异量数的代表性越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。3、相关分析：4、因素分析：测评数据处理（曲线图）

综合分析测评结果一、测评结果的描述1、数字描述；2、文字描述；基本素质、技术水平、业务能力、工作成果二、员工分类1、调查分类标准；2、数学分灶标准；三、测评结果分析法要素分析法、综合分析法、曲线分析法表1是企业人员招聘中ABC三位求职者人格测试结果分析表,各类型人格按照1-10分等级评分，表2是《职业人格类型说明表》表1职业人格测试结果分析表被试者常规型现实型研究型管理型社会型艺术型A784223B235842C342876表2职业人格类型说明表人格类型高分者的人格类型高分者的职业特征现实型非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的，不善与人交往等需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等研究型分析的、内省的、独立的，好奇心强烈的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等通过观察，科学分析法进行的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究员，管理咨询人员等艺术型想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等通过系统化，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计，美工编辑等职业人格类型说明表社会型助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，如公关，市场策划，推广，人力资源等管理型支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作。如中高层管理人员常规型自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有秩序的，回避创造性活动等严格按照固定的规定，方法进行重复性，习惯性的活动，希望较快地见到劳动成果，有自控能力。相应职业有前台接待，办公室秘书，图书馆员等问题：请结合表2，分析表1中ABC三位求职者各有什么职业人格特征，如录用建议安排在什么类型岗位上？怎样看待这些测试结果？企业员工测评实施案例（ P94）注意：案例是考核中考分最多的题目类型……第二节面试的组织与实施特点：谈话、观察、双向沟通、明确目的性、双方地位不平等、有预先设计的程序。类型：结构化、非结构化、半结构化面试

步骤

准备阶段开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段

常见问题

面试目的的不明确面试标准不具体缺少整体结构问题设计不合理偏见影响面试第一印象、对比效应晕枪效应、录用压力行为描述面试（BO）两个假设如何提出有关行为的问题STAR模型面试面试的准备阶段制定面试指南：准备面试问题：评估方式确定培训面试考官面试实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段（开放性问题、行为性问题、探索性问题）确认阶段结束阶段面试总结阶段综合面试结果面试结果反馈面试结果存档

简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解企业给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试官要注意自身的形象面试应注意的问题XX公司面试工作方案

一、前期准备部分一）面试对象及人数：笔试通过的通讯设备生产工程师应聘者，共计30人二）面试地点：公司3楼三、四会议室三）面试时间：9月15日9：00-17：00四）室内环境布置1、室内光线：采用自然光直接照射2、室内色调：由于会议室的办公家具为灰色，因此，室内布置采取灰白色调为主的布置方式五）面试形式：考虑到公司要求由三名主考人同时对应聘者进行面试，故采取横三对一式（见附图）二、XX公司应聘人员面试评价表姓名：性别：年龄：申报职位：考核内容评价分数59分以下60-6970-7980-8990分以上经验与学识5%人际交往能力15%责任心自然律25%性格特点25%应变能力15%自我认识能力15%总体分数总体评价等级极差较差中等良好优秀录用意见建议录用（）可考虑录用（）建议不录用（）主试人签字：___________________________________面试评价表姓名性别年龄申报职位考核内容评价等级差较差一般良好优秀经验与学识人际交往能力个人意志品质性格特点应变能力自我认识能力总体评价录用意见建议录用（）可考虑录用（）建议不录用（）主试人签字：___________________________________

结构化面试是指依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试，对同类应聘者，用同样的语气和措词、按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。结构化问题面试的问题结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。有时还会预先分析这些问题的可能的回答，并针对不同的答案划分评价标准，以帮助主试人进行评定。结构化面试结构化面试的组织与实施结构化面试问题的类型（7种类型）1、背景性问题；2、知识性问题；3、思维性问题；4、经验性问题；5、情景性问题；6、压力性问题；7、行为性问题；

思科公司的面试很严格，有一个由8人组成的面试小组。采用全体通过制，在8个负责招聘的人当中，如果有1人否决，那么应聘者就没有机会被录用。采用一对一的谈话方式进行面试，最重要的是看他能否与思科朴实的公司文化相吻合。在面试过程中重视应聘者的基本素质，这些基本特质是：对工作的热情，对事物的好奇心、善于与人沟通以及有领导人素质。实用范例（从7种类型中设计：背景性、知识性、思维性经验性、情景性、压力性、行为性）行为描述面试的运用行为描述面试的假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。2、说和做是截然不同的两种事。提出有关行为的问题：

是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及其结果。行为描述面试的假设工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你…的例子”，“讲述一下你…的具体例子”实例

基于选拔性素质模型的结构化面试步骤一、构建选拔性素质模型二、设计结构化面试提纲三、制定评分标准及等级评分表四、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度五、结构化面试及评分六、决策（人—岗位—组织）案例：宝洁公司的8个面试问题1、请描述一下你自己确立并实现某一个挑战性目标的例子。2、请描述一件这样的事情：在你的发起和领导下，大家一起来做一件重要事情，最后实现了你希望的结果。3、请描述这样一件事情：为了取得某种期望的结果，你必须搜寻相关信息，弄清关键问题，并决定行动的步骤。4、请描述一个由于你有效地利用了事实和数据而获得他人认同的例子。案例：宝洁公司的8个面试问题5、举例说明你是如何与他人有效合作来完成一件重要事情的。6、举出一个由你提出的创新，这个创新对于一项活动或计划的成功发挥了重要的作用。7、请举一个例子说明，经过对情况的评估和分析，你找出了问题的关键，并将精力投入到了最重要的方面，从而取得了好的结果。8、请举例说明，你是如何掌握某项技术技能，并将其运用到实践当中去的。针对大学毕业生主动性与坚韧性素质的行为描述面试问题请讲述你为了完善自己所做出的一次比较大的努力。在课外实践活动中，你所负责发起的一次比较大的活动是什么？在课程学习中，你为了更有效地掌握这门课程，采取了哪些措施？请讲述你在学校里所遇到的一次印象深刻的挫折。请讲述你在课程学习中遇到的一次困难。在社会实践中，你曾经遇到过工作任务比较简单，但你也能够坚持做好的经历吗？3、基于选拔性素质测评模型的结构化面试步骤（1）构建选拔性素质模型（2）设计结构化面试提纲（3）制定评分标准及等级评分表（4）培训结构化面试考官，提高信度与效度（5）结构化面试及评分（6）决策如何面试专业技术人员？1、建题库2、通过非专业的问题判断出应聘者的专业能力：请教一两个问题，让应聘者在10分钟内让你这个非专业人士明白，如果说不明白，其专业水平可能一般3、专业问题让用人部门负责人及用人部门经验丰富的员工负责或参加测试

结束面试阶段给应聘者提问的机会不管录用与否，应在友好气氛中结束。不急于下结论。群体决策法的组织与实施

群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点决策人员的来源广泛决策的不唯一决策的科学性与有效性

具体步骤

建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策突发式招聘：难点与对策短时间内招聘大量人员难点：市场人才储备不足；重金急聘，打破原有薪酬体系；降低录用门槛；招来的人留不住对策：做好人力资源规划，保持一定弹性；平时注重人才积累；各部门高效协作（修改岗位说明书，明确招聘要求；改进招聘流程；制定招聘奖励计划；充分调动各方资源）；新员工上岗培训，推行新员工指导计划无领导小组讨论的组织与实施

一、评价中心的概念二、评价中心的作用：选拔、诊断、开发三、评价中心种类：无领导小组讨论、公文筐、案例分析、管理游戏

无领导小组讨论一、类型无情境性讨论——开放性的问题情境性讨论——假设某个情境不定角色讨论——自由发表见解指定角色讨论——赋予不同身份优点缺点1、人际互动效应2、在被评价者之间产生互动3、过程真实、易于评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高1、题目影响测评质量2、对评价者和测评标准要求较高3、易受其他成员影响4、仍有伪装的可能性二、优缺点三、原理无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法

“冰山模型”、“洋葱模型”把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）知识和技能、外在行为三部分

四、题目设计（1）开放式——没有固定的答案（2）两难式——提供两个对立且平等的选项（3）排序选择型——情景模拟（4）资源争夺型——案例之间的均衡性（5）实际操作型——动手解决问题五、设计原则（1）联系工作内容（2）难度适中（3）具有一定的冲突性六、无领导小组讨论的实施一、前期准备1、编制讨论题目；2、设计评分表；3、编制计时表；4、对考官培训；5、选定场地；6、确定讨论小组（6-9人）；二、具体实施阶段1、宣读指导语；2、进行讨论；三、评价与总结1、参与程度；2、影响力；3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队氛围和成员共鸣感；第三节无领导小组讨论的

组织与实施一、评价中心1、含义：从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。把受评人员置于一系列模拟工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定方法2、作用：选拔员工；培训诊断；发展员工技能3、主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等二、无领导小组讨论流程1、含义：LGD（leaderlessgroupdiscussion），评价中心方法的主要组成部分，用于企业招聘和选拔中高层管理人员，一定数量的被评人（6-9人）在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，评价者观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力2、类型：无情境讨论和情境性讨论；不定角色讨论和指定角色讨论二、无领导小组讨论流程3、优点：生动的人际互动；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；评价效率高4、缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为有伪装的可能性二、无领导小组讨论流程5、操作流程（1）前期准备：编制讨论题目；设计评分表（重点是确定测评能力指标）；编制计时表；培训考官；选定场地；确定讨论小组（2）具体实施：宣读指导语；讨论阶段（3）评价与总结：着重评估参与程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感三、无领导小组讨论的

题目设计1、设计原理：给被评价者足够的表现空间，完整发挥自己的能力，表现真实的自我2、题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型问题、实际操作型问题3、设计原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性三、无领导小组讨论的

题目设计4、设计流程（1）选择题目类型（2）编写初稿：注意两个事项：团队合作和广泛收集资料（信息获得方式有人力资源部，直接上级，通过互联网、图书馆查询）（3）调查可用性（4）向专家咨询（5）试测：着重于题目的难度与平衡性（6）反馈、修改、完善：三方面（参与者、评分者、统计分析结果）的意见观点：适应员工流失1、“金手铐”：薪酬、期权、其他延期报酬。其作用虽部分丧失，但仍广泛存在；劳动经济学中关于工作与闲暇的替代2、工作设计