企业培训组织模式与企业大学

企业培训组织模式与企业大学

培训工作结构化特点与组织结构模式2

企业大学5

特色特点5

组织架构5

办理定位6

内向型企业大学6

外向型企业大学6

进展状况9

与企业培训部门的区不10

企业大学的组织模式10

组织模式解构(1)10

组织模式应用14

UT斯达康大学：关心企业实现目标15

摩托罗拉大学：最企业化的大学17

解读企业大学21

摩托罗拉大学：与组织战略相匹配24

E-Learning能为企业解决什么？27

企业大学的进展趋势30

摩托罗拉大学引领企业E-Learning33

中国移动客服(广州)中心“虚拟企业大学”建设实践36

E-learning迷雾下的企业大学创建40

企业大学何时不再做花瓶41

聚焦企业大学：风在往哪一个方向吹44

企业培训模式45

培训工作结构化特点与组织结构模式

在企业经营活动中，培训工作越来越受到治理者的重视，然而培训工

作成效却显得相对不够，如何有效开展培训活动差不多成为企业决策者和

执行层所不能回避的咨询题。当一个企业有了比较明确的培训工作目标并

不够，更重要的是必须考虑实现的策略，其中一个关键的咨询题是培训组

织模式的设计。

一、培训组织结构与培训成效、效率

关于一个快速进展中的企业来讲，如何进行培训组织的变革和优化则

成为一个系统咨询题。同样，关于一个培训工作基础差不多为零，预备开

展抓培训进展的企业来讲，如何起步建立培训团队也是一个值得摸索的咨

询题。

在企业培训实践中，曾有一种对培训部门定位的思想：五个人的培训

部能够，一个人的培训部门也能够照常工作。如果脱口而出，这多少有些

荒谬。

但如果暂且先忽略其偏激之处，我们难道能够从中悟到一个假设：培

训部的编制实际上并不阻碍企业培训活动的正常开展，关键不同的是培训

工作的执行策略与培训活动的具体开展形式。而实际上，企业不管是选取

何种培训组织结构，培训活动也是依旧照常，不同的是培训效率与成效。

而效率与成效的不同，不仅仅取决于培训部门的组织形状，而是由于培训

的执行策略没有更好地与组织结构的实际相匹配。

例如，关于一个设置培训学院的企业来讲，培训工作一定另人中意吗？

答案是否定的。培训成效决定于培训资源的投入与运作效率。设置了培训

学院，有可能想因此地将培训活动大包大揽，内部岗位设置或组织建设缺

乏科学性，人员执行与操作能力缺乏积存，推进策略不切实际，最后结果

因此可不能令人中意。反之，仅仅是在人力资源部门设置一个培训经理，

如果将培训职责有效的分解，并策略地整合内外部的资源，相信也能有效

地开展培训工作。

因此，我们如果研究培训组织结构，第一应该研究培训活动的本质与

组成，然后进行即可有效地指导培训组织模式的选择。

二、培训活动的结构化特点

提到培训，许多人会想到讲师讲、学员听的现常但如果是专业的培训

治理者，如此的反应是不够科学的。培训活动实际上是具有不同目的和性

质的。只有进行有效的培训活动，才能明确执行主体，即由谁来完成。这

是一个培训活动分解的差不多前提，也是培训有效组织的基矗

培训活动能够按照核心活动、支持活动、治理活动来分类。

核心活动一样是指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、

课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的、也是基础的，是为学员直

截了当制造价值的活动。

支持活动一样是指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、

教学场所联络、教学工具预备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服

务支持、费用预备核销等，是核心活动的保证。

治理活动是通过对核心活动与支持活动的过程操纵来提升培训工作效

率与成效的职能治理活动，包括培训规划制定、预算打算、组织建设、资

源治理、讲师治理、学员治理、教学监督、成效操纵、档案治理等。

三、培训成效与效率诉求下的培训活动分解

各种层面的活动组成了一个公司所有的培训活动。在一个公司内部，

培训工作能够由一个人来完成，也能够由不同的人来完成。这与公司规模

有直截了当的关系，不同规模的公司，往往基于成效与效率的考虑，来确

定培训的投入预算与进展规划、执行策略。

一个公司大多数来讲是一个从无到有，从小到大，从大到强的时期。

而随着公司的持续进展，对培训的需求也是越来越强烈。一样来讲，企业

治理者关于培训成效的要求直截了当会产生对培训内部组织扩张诉求，同

时，关于培训效率的要求则直截了当会考虑培训内部组织的模式。

对培训活动的成效与效率的保证，培训组织模式形状上往往体现在业

务外包、专业化、职能化几个方面。与一个公司的进展时期相对应，往往

体现在业务外包、少量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职

能活动分离的过程。

例如，关于创业初期的公司，往往是老总和职员若干人，这时培训工

作量需求应该是相对强烈的，但绝对规模仍旧不够，还不足以开展公司内

部教学活动。最经济的选择是外派、或培训费用支持，具体的“教”完全

外包给外部培训机构，“学”完全是靠职员自身，“教学”组织或安排完全

是学员自己安排。随着公司规模的进展，逐步开始将讲师请进来，公司由

某个岗位兼职完成培训项目的治理工作。

中小型企业的培训活动工作量开始大幅度增加，往往是在人力资源部

门设置培训专职岗位，来进行培训业务开展工作。现在，培训活动更多地

聚焦在教学层面上。

随着公司的规模进展，能够尝试增加培训岗位，或者组建培训部门。

教学活动也逐步增加，为了加大培训质量，公司逐步重视项目支持的专业

化，不再仅仅聚焦在教学层面上，而且逐步向项目治理与支持活动倾斜。

关于大型企业来讲，培训工作差不多是成为日常工作中的规模化工作。

规模化为专业化提供了条件，因此培训中心或培训大学应运而生。培训教

学活动与支持活动分离之后，教学活动开始纵向分离，横向集成。例如在

企业培训中心内部独立设置课程治理、讲师治理部、培训支持部以及项目

治理部，以期望通过专业化分工与合作，来提升资源治理、项目运作的效

率与质量。

关于集团化企业来讲，培训职能化治理成为重要组成部分，开始逐步

从培训日常运作中剥离。而培训教学、项目治理开始向各子公司或机构来

转移，总部设置培训委员会和培训进展规划与治理机构开始承担治理职能。

现在，企业大学的建立则具备了差不多的条件。

四、培训组织的差不多形状

在培训和进展方面，专门多国际公司专门重视建立既具有现实意义又

具有前瞻性的培训和进展体系。国内企业培训进展基础薄弱、实践积存少、

理论研究不足的情形下，更应该保持一种科学的态度和精神，而不是盲目

崇拜、跟随、复制。

关于企业治理者，专门是人力资源治理者来讲，培训组织并不生疏。

由上面分析，培训组织结构常见的模式也存在着几种形式，从最小规模的

人力资源部中的一个岗位、培训部、培训中心、直至最大规模的企业大学。

这些形状直截了当的反映了企业对培训工作的重视程度、进展积存以及业

务能力。企业培训治理者必须明确培训组织结构形状形成的机理，方能有

效地建设培训组织并连续优化，方能有效开展培训工作，最终保证培训成

效与效率。

企业大学

自1955年,全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院正式

成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从1988年到1998年之间，企

业大学数量由400家猛增到1600家。

中国企业大学一一用友治理软件学院

特色特点

由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培

养企业自己需要的合适人才，因而企业都期望拥有的自己的学习组织，这

就产生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特点：

1、企业性。企业大学在治理、课程、讲师、学员等等方面都带有

明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所因此。

2、战略性。企业大学是企业战略进展的助手，按照企业的进展战

略运作，并推动企业的进展战略的实施。

3、集成性。集成要紧是指资源的集成，即企业内外的各类学习培

训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。

4、自主性。企业大学想关于其他职能部门来讲，自主性专门强，

其类似于企业的一个项目，能够独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训

讲师、开发新的培训项目等等。

5、针对性。由因此为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。

组织架构

培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调

研与分析，进行相应学习解决方案的选择，并做出短期与中长期的培训规

划。而项目治理部与教学实施部要紧承担方案实施的功能。培训中心实施

对培训成效转化的评估与跟踪，并将之反馈给方案的选择者与设计开发者,

以确保企业大学教学功能的持续进步。

企业大学既然称之为大学，必定会有专门多与大学相似的特点。

除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也能够向大学借鉴。

如在同一所企业大学下设置不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领

导力学院、技术学院、营销学院等。

办理定位

企业大学按照目标对象的不同要紧有以下几种定位。按照开放程

度来看，企业大学能够分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据其在

方式来看，企业大学又能够分为实体化存在和虚拟化存在。

内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，要紧是服务本

企业内部的职员培训，如GE克劳顿学院，不对外开放。

外向型企业大学又能够分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系

开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，要紧目的是支持其业

务进展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，要紧目的是提升企业形象

或实现经济效益，如惠普商学院。

关于如何定位企业大学，关键取决于以下几个咨询题：培训业务

是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业？本企业是否在

培训业务方面是否具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资

等。

内向型企业大学

内向型企业大学要紧是为构筑企业全员培训体系而设计，它的学

员要紧由企业全体职员构成，并不对外开放，如麦当劳大学、GE克劳顿学

院。

外向型企业大学

1、面向供应链体系

以后竞争不在是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之

间的竞争。经营的势能不是取决于企业有多少资源，而关键是企业能支配

多少资源。通过企业大学，向供应链合作伙伴渗透理念、文化和体会，是

减低交易成本、增进相互信任、统一运营规范的最好方式之一，能有效提

升企业基于供应链的竞争优势，从而有效拓展企业资源整合能力和快速响

应的战略执行能力。

摩托罗拉大学成立之初，其目的是为摩托罗拉内部职员提供优质

的培训。随着摩托罗拉公司事业的进展，专门多生产环节都被外包，只留

下核心的产业。为了爱护摩托罗拉公司的产品质量，摩托罗拉公司期望通

过摩托罗拉大学在领导力、学习和业绩改进方面的优势，为客户、供应商

和商业伙伴提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，建立起摩托罗拉的

战略同盟。基于此，2002年4月，摩托罗拉大学在北京宣布，其在亚太地

区的战略重心发生重大转移，从要紧培训内部职员转变成要紧为供应商、

客户和战略伙伴提供培训和咨询。

成功范例：爱立信中国学院的产业使命

爱立信中国学院正式成立于1997年11月180,当时要紧目的之

一是使职员更注重能力的培养，并为职员提供更多的学习机会；另一个目

的确实是为其客户、合作伙伴以及有关政府部门做培训，使之更了解爱立

信的技术和业务，为他们提供一些具有国际水准的学习机会和学习项目，

以满足中国对电信及信息产业空前进展中对治理人才、技术培训的专门需

求。

爱立信的官方文件是如此描述爱立信中国学院的一一

使命：爱立信中国学院致力于为爱立信的职员与合作伙伴提供终

身教育的机会，制造一个增强业务技能的学习环境，塑造并推广专业精神

与业务风范，以提升职员与客户的知识和技能，促进公司业务进展。

愿景：秉承主动、敏捷和持续创新的精神，塑造并保持爱立信中

国学院的品牌形象，为信息产业界提供高质量、持续革新的学习环境，成

为一流的公司大学。

基于此，爱立信中国学院专门为中国的电信网络运营公司设计了

高级经理培训项目，该项目是培养企业的经理人员和治理者在新的世纪中

应对日趋复杂的商业环境的能力。所有培训项目内容差不多上按照企业的

具体情形度身定做，以差不多的治理理论为动身点，紧密联系企业实际运

作。通过培训项目的学习，企业治理人员能够猎取企业整体治理理念并能

及时运用到治理实际中。该项目主体培训领域包括市场营销、企业战略、

财务治理、人力资源治理、全球电信运营商实例、企业治理机构、成功电

信企业改革。

2、面向整个社会

成功范例：HP商学院的盈利之道

HP商学院的创办事实上能够追溯到1997年。1997年一个偶然的

机会，惠普把几门公司的经典课程做了一下穿插，公司内部几个高管给正

在中央党校上课的国内1000多名大中型国有企业厂长经理讲了一次，结果

激发了外部企业和经理人对惠普的治理及文化的需求。同时惠普的内部业

务需求推动惠普商学院的成立。

当时惠普中国发觉了如此一个现象，它的合作伙伴如增值代理商

在帮惠普支撑着中国业务，让惠普受益，但他们的平均寿命大致也就三年

多。关心增值代理商们活的长一些，整合好自己的价值链，是当时惠普在

中国急需解决的一个咨询题，然而惠普发觉这些合作伙伴不是资金显现了

咨询题也不是惠普产品本身的咨询题，而是这些公司成长太快，而他们对

产品，财务和人员的治理跟不上企业壮大步伐，被活活地累死的。内外部

两种力量的驱动，促使了惠普商学院的成立。

惠普商学院是惠普（中国）公司专业从事治理类培训的机构，其

宗旨确实是“分享惠普成功体会、奉献经典治理课程要紧任务是将惠普

公司多年经营实践中积存的治理体会进行总结和整理并推广、介绍给国内

企事业的中高层治理者，旨在关心国内企业培养优秀治理人才。

自成立以来，惠普商学院以其独有的“惠普特色”（所有讲师均由

惠普任职多年，有丰富业务及治理体会的中高层领导担任）和课程的“实

战性”（课程全部是惠普公司优秀治理体会的总结及提炼，有极强的可操作

性）得到了中国企业界客户的高度评判。

自2001年1月始，万科公司为迎接市场挑战，提升治理团队的综

合治理水平，先后派人参加了惠普商学院的《企业文化》、《战略规划十步

法》、《治理流程》以及《项目治理》等方面的专业培训，尽管两家企业行

业背景迥然不同。2004年12月8日，在万科集团深圳总部，万科再次联手

惠普商学院开办的《万科高级经理精英训练营》开学典礼郑重举行。万科

集团总经理郁亮先生、万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生、人力

资源部培训经理林洁女士、惠普全球副总裁，惠普中国区总裁孙振耀先生

一同出席了开学典礼，该项目是万科与惠普公司在培训业务合作的又一新

里程碑，同时也昭示着双方全面合作的开端。

进展状况

我国现在有专门多企业建立自己的企业大学，但专门多差不多上

有名无实，仅仅是将原先的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。究其

缘故，认真分析就会发觉，专门多企业都不适合建立企业大学，还不具备

建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理

想。具体表现如下：

1、企业的进展时期临时不需要企业大学。有些企业自身还属于市

场开拓时期，业务不稳固、治理不规范、体系不完善等表现专门明显，但

我们有的企业确实是在那个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子,

因为那个时期企业本身都不稳固。

2、企业的进展规模临时不需要企业大学。部分企业在规模不是专

门大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，

企业大学也是有名无实。

3、企业的高层不支持企业大学。企业按照进展战略筹建了企业大

学，但是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业

大学额度进展，但又不能赶忙取消企业大学，因此乎，一些公司的企业大

学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。

5、培训治理者的素养跟不上。企业大学治理者的素养要求专门高,

但现实中专门多的企业大学的治理者差不多上不的部门转过去的或者兼任

的，这严峻制约了企业大学的进展。

可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条

件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥

对企业进展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。

与企业培训部门的区不

企业大学的组织模式

企业大学的概念日益受企业追捧，然而企业大学到底应该如何定位

呢？这是目前摆在CEO、HR总经理、培训部门治理者面前的最大难题。

2008年底KeyLogic开展的对国内外众多企业大学的调研和研究中发

觉，专门多企业依旧局限于事物专家的角色，关于如何将企业大学提升成

为职员绩效顾咨询、业务伙伴和变革推动者等角色讳莫如深。

然而镜子的另一面是，能够包含在企业大学这一华丽外衣下的议题太

多，面对后备人才进展、领导力培养、新职员培训、销售能力提升、业务

知识提炼、内部讲师培养、知识治理、变革、创新、企业文化等话题，到

底企业大学需要关注什么？又要关注到什么程度？这些头疼的咨询题又让

治理者提及企业大学定位就口干舌燥。

在定位和具体规划的相互制约和双向联动中，一旦任何一方发生改变,

将轻易引发连续性的变化和阻碍，关于以拥抱变化为宗旨的企业来讲，这

将是一个庞大的灾难。

企业大学组织模式的概念，正是补偿打算和变化之间裂痕的一个工具。

企业大学组织模式的深入研究和应用，一方面，在一定程度上能够稳固企

业大学的定位；另一方面尽可能地使具体规划和期望的实施成效达到一致。

组织模式解构(1)

关于重点关注企业自身长远进展和内部人才培养的企业而言，在给企

业大学定位时，要考虑的最核心的咨询题有两个：

企业大学与HR部门的关系如何规划？

企业大学自身在学习治理上的职责应该是什么？

这两个咨询题之间有着诸多关联，而企业大学的组织模式，正是综合

考虑这两个咨询题的重要概念。因此，结合组织学习与进展、组织结构和

管控来看组织模式，其重点应为三方面：财务角色、与HR部门的关系、学

习治理功能（也即事务专家）。

纵观国内外企业大学最佳实践和应用，在组织模式上能够分为四类，

不同的企业大学组织模式在财务角色、与HR部门的关系、学习治理功能等

方面的定位各有不同，如图1-16所示。

图1-16企业大学的四种组织模式

I.指导型组织模式

指导型组织模式见图1-17中企业大学成为HR部门的子部门，HR部门

负责企业大学的战略规划，并指导教学方向。企业大学一样对内，是费用

中心图1-17指导型组织模

,按照HR部门的进展路径规划学习治理，并向HR部门提供培训数据

以辅助企业的人力资源治理。一样设置教务部门制定培训打算、进行课程

和讲师治理，并联合各专业学院进行课程体系更新、提供学习方案。

企业大学依据HR部门制定规划，以培训为导向，工作开展相对容易。

但从企业整体和长远进展来看，由于HR部门并不适合完全主导企业学习，

这种模式从长期看不利于企业进展。

中国电信的企业大学中国电信学院肩负打造中国电信“一个基地、四

个平台”的目标，即中国电信领导力进展研究支撑和培养基地，面向内外

客户的知识共享制造价值的平台，进展职员关键能力的平台，面向集团全

体职员的传播企业文化、贯彻企业战略、统一职员理念、推动企业转型变

革的平台，汇聚和传递最佳实践、助力成功体会快速复制和规模分享的知

识治理平台。

中国电信学院由股份公司人力资源部负责业务指导，把握学院教学方

向，听取学院进展规划、培训打算及年度工作汇报，并指导电信学院的进

展和教学工作。中国电信学院设置教研中心和综合治理部两个部门。教研

中心负责课程体系的更新、学习方案的提供，下设领导力教研中心、核心

职员教研中心、VIP客户教研中心、在线学习教研中心和教务部。综合治理

部负责保证培训的及时有效开展，承担采购、技术支持、信息系统支持、

场地设备治理等。

n.合作型组织模式

合作型组织模式见图1-18中企业大学与HR部门是平行关系，为对内

的费用中心。这种模式中企业高层专门注重人才培训和学习，CEO等高层

出任图1-18合作型组织模式

企业大学校长，主动参与确定企业学习战略和企业大学目标规划。企

业大学按照战略进行学习治理及规划与HR部门的数据传输。设置培训部门

指导学习打算及学习开展，各学院按照供应链或SBU划分，负责提供学习

活动和学习项目开展，设置公共部门为各学院提供培训治理、课程制作、

教学设计等公共职能。

合作型组织模式下企业大学向高层汇报，可从战略角度直截了当获得

资源，同时企业大学直截了当从企业战略动身制定学习打算，可使人才进

展直截了当与战略目标挂钩。然而需要企业高层重视企业大学建设和实施,

企业大学本身也需要持续提升自身能力，投入大量精力完成从战略分解各

层级职员能力的任务。

海尔集团为培养出国际水平的治理人才和技术人才，于1999年兴建海

尔大学，它是为满足海尔集团的国际化战略转移而成立的，现已成为海尔

集团培养职员治理创新的基地。海尔大学由副总裁担任校长，按照海尔在

生产、质量、文化和治理上的特点提供有关的学习活动、开展学习项目、

制定学习打算及学习开展，并直截了当向总裁汇报。人力资源部门与海尔

大学的工作保持高度的一致。海尔大学成为海尔集团整体培训工作的责任

部门，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训成效评

估的顺利实施。

图1-19独立型组织模式

in.独立型组织模式

独立型组织模式见图1-19要紧对外，是利润中心，一样企业大学进展

到这种模式，必须具备较明显的竞争优势或资源，同时对学习治理有一定

的积存。企业大学成为企业中又一个市场的探测器，一定程度上能够阻碍H

R部门的决策。企业大学按照市场制定学习治理策略，并提供给企业各层

级和各部门（包括HR部门）。这一模式下需设置市场和销售等部门。

独立型组织模式中企业大学以外部输出为主，可实现利润收入，同时

打造学习品牌，提升企业阻碍力。但在内部学习和治理功能上相对弱化，

关于内部学习和人才进展需求的跟踪和挖掘相对会显现不足。

摩托罗拉大学自2005年起，亚太地区从培训内部职员转变为要紧为其

客户、供应商、战略伙伴和其他潜在顾客提供培训和资助。其宗旨是提供

业务咨询、培训、质量治理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、职员、

供应商、合作伙伴和其他潜在客户最中意的学习解决方案的提供者。开设

领导力学院、质量学院、营销学院、供应链学院、工程学院，针对性的设

置课程，拥有强大的讲师团队和富有体会的咨询专家队伍。另外设置市场

部和销售部，市场部负责分析行业、竞争对手和需求信息，制定产品和定

价策略，销售部负责收集客户需求，洽谈合同工作。

国内的海尔大学，在培训能力大量积存的基础上，也将培训对象由海

尔内部职员延伸到外部，开展针对分销商、专卖店的培训，扩展到信息技

术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消赛品、高等院校以及政府机

构等领域。

IV.战略联合型组织模式

战略联合型组织模式（见图1-20）是企业大学进展的最终模式，采取

这一模式的企业应在学习治理上有着足够积存，同时高层将学习视为人才

治理的要紧途径、坚持持续的推动企业学习和进展。在这种模式下，企业

大学图1-20战略联动型组织模式

能够按照战略灵活调整自身定位，企业大学成为人才治理规划的关键

部门，成为企业战略的催化剂。企业大学作为企业中一个独立核算部门，

向HR部门提供人才进展数据，按照战略共同制定人才进展规划。这一模式

中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成，

统一指导确定学习打算和学习开展。

战略联合型组织模式下，企业大学可按照企业战略灵活调整学习内容

和治理方式，在企业应对内外部环境变化方面起杠杠作用。但需要企业高

层重视企业大学的建设和实施，除企业大学专职职员，还需要各业务单元

专家、HR部门治理者参与，协同程度要求较高。

卡特彼勒(Caterpillar)是一家集大型机械制造、改装、金融服务、第

三方物流为一体的多元化跨国集团，是世界100强企业之一。Caterpillar的

企业大学名为CatU,校董会由CEO以及集团副总裁组成，指导确定学习

战略和企业大学目标，确定预算；成立顾咨询委员会，由各业务单元副总

裁举荐人选，CatU院长和教务长审批，顾咨询委员会传达各业务单元的培

训需求，辅助CatU确定针对各业务单元的培训打算、课程开发的优先顺

序和开展方式；设置领导力学院、市场营销学院、技术学院、生产系统学

院、六西格玛学院、通用技能学院等6个学院，各学院提供学习活动，并

分不设置学习委员会，由来自各业务单元的HR治理者组成，负责对学习治

理的成效和效率提出意见。公共部门为各学院提供课程制作、教学设计等

公共职能，学院之间共享公共部门资源。

组织模式应用

以上关于企业大学的四种组织模式的介绍中，分不分析了不同模式的

特点和各自的优劣势，企业能够按照自己的需要，选择对应的模式。

而要发挥组织模式的最大价值，一定要认识到，企业大学的组织模式

不是一成不变的。定位的意义在于“从企业自身动身设定目标”，企业大学

的定位也是如此。企业大学的组织模式应按照进展需要，在不同的时期进

行针对性的调整，以满足企业大学的目标。

如图1-21所示，某企业大学按照对资源整合能力和对企业战略的支撑

力度两方面综合分析，制定了渐进的组织模式进展路径。然后，在进展路

径的要求下制定企业大学自身定位调整，将企业大学组织结构从各公司分

散的培训导向模式，过渡到以企业大学为中心的学习导向模式，持续改进

和完善后，最后进展为战略导向模式，支撑企业战略和运营。

图1-21逐步改善的企业大学组织

UT斯达康大学：关心企业实现目标

如果要公司或领导支持培训，培训必须先要支持他。企业大学要

为企业做出实实在在的奉献，其作用要紧体现在几个方面：推动和支持企

业核心战略、提升和推广企业的核心能力、建立人才培养体系、搭建学习

型组织。

找咨询题给方案

每个企业都有自己的进展战略，企业大学要做的第一件事确实是

支持并推动企业的核心战略。要做好这件事，企业大学就要关注企业战略、

了解公司业务、提供解决方案并实施。

企业大学能够从多个方面来了解企业的战略，如年度会议、年度

目标、公司主管。企业一样都有年度会议，为今年的工作作出规划和安排,

同时会制定年度目标，明确奋斗的方向。从年度目标中，能够明白企业今

年关注的是市场依旧产品，是研发、质量依旧要建立客户关系。有时，还

能够通过与客户公司的主管面谈，了解他们需要什么样的培训I,企业大学

能给他们提供什么样的培训。

了解公司的业务包括两个方面，一是企业的业务活动，二是业务

及人员面临的挑战。了解了这些内容，就能够明白企业在业务过程中会遇

到什么样的咨询题。明白咨询题只是第一步，接下来要分析缘故并提供解

决方案并实施。企业大学不只是提供课程，还要提供能解决某类咨询题的

系列方案。如果面临较多咨询题，应选择较为重要的、紧迫的咨询题处理。

企业大学的培训力量要有重点地开释，才能有效地解决咨询题。

以一个质量变革项目为例：2004年时，UT斯达康在之前几年的高

速进展后，开始重视逐步暴露出来的质量咨询题。公司决定要加大质量治

理，企业大学就要提供相应的解决方案。第一，要培养职员的质量意识，

让大伙儿认识到质量对企业有多么重要;第二步，设计质量变革项目。设计

和实施质量变革项目要紧包括了五项内容：一是项目的设计与实施;二是制

订有关的政策，流程。这些政策涉及到每个部门指标、KPI;三是学习和培训;

四是推广先进体会;五是奖励优秀项目。此项目实施的目的有两个，一是真

正降低成本，二是增加职员对质量变革、质量改进的体验。

提升和推广核心能力

企业大学的责任之一确实是提升和推广企业的核心能力。要想有

效地提升并推广，第一必须了解和鉴不企业的核心能力。核心价值观是企

业文化的重要体现，有些公司比较明确地提出了自己的核心价值观，像IB

M、摩托罗拉。在企业的核心价值观下，能够分析鉴不企业的核心能力。

培养核心能力对进展中的企业专门重要，创新高效、团队合作、

客户中意差不多上企业需要提升的能力。企业大学培养能力的方法包括学

习、实践、总结等方面。课程是学习工具之一，但如果仅靠课程来培养能

力是不可能成功的。学习课程只是学习的一个方面，而学习这种方式也只

是能力培养的方式之一。将所学的知识运用于实践，通过实践总结体会教

训，这都能够培养能力。

以UT斯达康的客户服务中意的项目为例，那个项目包括三大部

分：服务意识、服务流程、服务技能。第一，职员的服务意识不足，他们

大部分是技术出身，觉得只要技术过硬就行，并未意识到服务与公司利益

之间的紧密联系。因此，企业大学设计关心大伙儿树立服务意识的课程;第

二步，在意识提升之后，设置客户服务的标准化流程，使得职员学完之后

明白该如何用。同时，职员之间能够将自己的体会拿出来分享，相互交流;

第三步，持续熟悉、实践服务流程，提升服务技能，并进行知识技能分享。

建立人才培养体系

专门多企业在建立人才培养体系，人才是企业最重要的资产，也

决定企业能否稳步进展，但多数企业专门难在短时刻内建立一个完整体系,

如此就要集中力量，有的放矢。

第一，企业要确定公司当前最需要的人才是什么样的，也确实是

讲，确定核心人才。公司的战略和业务模式都能够为企业确定核心人才提

供参考；

其次，设计培养项目。培养项目只是整个进展项目的一个环节，

需要通过学习、实践、研讨，最后才能确定。从整个进展体系来看，只要

明白那个人的工作岗位是什么，都会有相应的项目能够关心他提升，只是

按照学员不同的工作重点会采纳不同的学习方式。

例如UT斯达康的领导力培养项目，包括几个方面的内容：一、学

习领导和治理的知识;二、练习和实践所学的技能和方法;三、在困难情形下

解决咨询题泗、检讨所经历的行为;五、建立一定的关系;六、开拓视野。此

项项目实施的最终目的是让领导者学习治理所需要的知识和能力，锤炼个

人的领导能力，建立工作及个人进展的网络，了解公司的业务和运营，应

对各种工作挑战。

进展知识传播人员

企业大学不只是培训职员，还要通过组织企业学习以扩大企业阻

碍，关心企业建立品牌。组织企业学习第一要建立学习型组织，包括搭建

知识学习平台，建立知识、技术传播、分享渠道，进展知识传播人员，规

划职员学习打算等工作。

搭建知识学习平台要紧是搭建业务学习平台、共享电子学习平台;

建立知识、技术传播、分享渠道，让企业的职员都能够知识、技术共享;进

展知识传播人员，要建立内部讲师系统，并需要治理层介入，还要有相应

的奖励制度，这些都能够提升大伙儿的主动性;规划职员学习打算，业务部

门为职员作学习打算和职业进展打算，企业大学要做的情况是支持职员和

各部门实施打算。

总之，企业大学是要围绕企业所关注的情况来关心企业和企业的

职员，提升企业和职员的竞争力，关心企业实现既定的目标。

摩托罗拉大学：最企业化的大学

摩托罗拉大学于1974年由摩托罗拉公司的第二任总裁鲍勃•加尔文先

生亲手创立。摩托罗拉大学是推动公司改革的一支生力军，承担着研究与

进展企业运营治理科学并有效地向公司的治理人员与技术骨干传播有关专

业知识的重担。20世纪80年代，摩托罗拉大学提出了六西格玛质量治理流

程的理念和标准，在世界范畴内掀起了“质量治理”热潮，并成功推动摩

托罗拉的全面变革，成为公司进展变革的有力倡导者和推动者。进入21世

纪，摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部职员的需要，并为外部企业

服务，为公司的顾客、供应商、合作伙伴提供培训和咨询服务，建立更广

泛的商业生态系统。

五大专业学院

摩托罗拉大学采取学院式的组织架构，成立了涵盖治理流程重要

环节的五大专业学院：领导力和治理学院、营销学院、质量学院、供应链

学院和工程学院，通过专业划分和职能细化，打造精品课程和培训项目，

为企业提供精细化、专业化的培训产品和服务。

领导力和治理学院的以领导力能力模型为基础，建立了领导力培

训体系。领导力能力模型对领导者和领导力能力进行了划分，将领导者分

为高级领导者、中级领导者、初级领导者三个层次，通过提升三个层次的

领导者的能力，对企业的治理系统产生阻碍。从领导力能力的角度上讲，

它将领导力的核心能力分为基础能力和高级能力，分不包含了必要的核心

领导力要素。想要培养出优秀的领导者，必须从基础能力的培养做起，并

经历高级能力的培养。

领导力学院的培训项目要紧由四部分组成：前期分析、课堂教学、

现场观看、意见反馈。核心领导力能力要素的范畴包括了知识、技能、行

为三个方面，不同层次的领导者有不同的培训核心：初级领导者以自我治

理为核心;中级领导者的培训以团队治理为核心;高级领导者的培训项目以

组织治理与业务开发为核心。

营销学院制定了以一流销售人员为基础的特点模型，提出了最高

效销售人员的13个要紧特点。在此基础上，营销学院设计了一套体系，用

来进展和提升销售人员的知识和技能，最终改变销售人员的行为模式。营

销学院的培训课程要紧分为三大类不，各自针对不同的目标群体：销售团

队、销售经理、销售领导团队。

供应链学院的能力模型分为三个层次：专业技能、职务技能和领

导技能。专业技能涵盖了供应链流程所涉及到的各种能力、技巧;职务技能

立足于供应链流程的不同方面，列出各个不同部门所需要的职务技能;领导

技能关注供应链流程的领导者所需要具备的专业能力、治理能力和战略进

展能力。供应链学院整理出一套专门的课程体系，课程涉及六个领域：供

应链治理、采购、生产治理、仓储、物流、专业技能培训，涵盖了供应链

治理的各个方面。

企业化运营模式

摩托罗拉大学按照“学院化设置，企业化运营”的特点进行经营,

提供对内和对外的培训产品和服务。大学建立完善的培训师治理系统，用

来有效地分配培训师资源，同时对培训师的工作时刻、授课方式、学员反

馈等进行治理。2006年建立CRM系统，把摩托罗拉大学内部的市场部、

销售部、运营部以及五大专业学院的资源整合在一起，对人员实现更加有

效的治理。

摩托罗拉大学与世界上许多知名大学、教育机构、科研院所、咨

询公司合作，持续更新知识结构和治理理念，同时，摩托罗拉大学内部有

一支专业且高效的课程设计队伍，协助五大学院建立课程研发体系，并按

照客户的需求及实际状况进行适时调整。

摩托罗拉大学的讲师来自三个渠道：公司内部、国内和海外学术

机构、院校，其中50%的专家和教授拥有博士学位，30%拥有硕士学位，

他们既能讲授课程又能够提供咨询，专门是在软件成熟度认证、业绩改进

六西格玛培训咨询和质量治理方面具有丰富的知识和实践体会。他们在摩

托罗拉公司长年从事治理工作、担当专业技术骨干，既明白技术又明白治

理，有些咨询专家更是具有多方面的才能，在教学、实践和学术方面均有

建树。

企业大学的优势与组织架构

摩托罗拉大学在企业的进展中具有以下优势：

一、降低培训成本。以企业大学方式集中的资源应运而生，这使

企业的学习战略变得更经济、更有效，从而增加了投资人才资本的回报率。

二、有效抵制全球化阻碍。当培训项目分散到各分支机构实践时,

会遇到本地公司与总公司在战略、目标和文化方面的差异，由于信息的不

足，会使战略的清晰度、操作的一致性或文化的整体性存在较大的障碍。

另外，培训本地化会显现培训资源的重复及分裂，企业大学强化了公司的

战略目标，确定企业文化的一致性及贯彻性。

三、灵活满足人才的技能需求。传统的培训项目往往是普及性教

材，无法为职员提供真正需要的技能培训，更无法整合这些技能来实现企

业的战略目标。企业大学将企业的一致性和职员的个人性进行平稳，把培

训作为最迫切、最要紧的任务。

以摩托罗拉大学的组织架构和运营模型为例（见图一），企业大学必

备的三要素是：专业化的学院设置（拥有企业大学的核心研发能力）;对内服

务能力（拥有为母体企业提供全方位服务的能力，同时母体企业也能够成为

企业大学研发成果的“试验田”）;对外服务能力（为产业链上的企业以及全

社会提供专业咨询和全面解决方案的能力）。

对企业大学运作的摸索

一、企业大学的进展机遇。国际化进程中的企业，必定遭遇中外

文化的交融和碰撞，在这种情形下，如何让职员迅速适应新的环境、新的

文化、新的机遇，是企业要解决的重要咨询题。海尔大学等企业大学的成

功体会证明，企业大学适时地满足了中国企业国际化进程中的这一需求，

为企业的人才进展提供了有力支持。

二、客户治理的专业化、系统化。企业大学的成功运作，离不开

系统化、专业化、现代化的治理方法和流程。客户是企业大学最终服务的

对象，同时也是企业大学能够连续运作的源泉。因此，对客户进行专业化、

系统化的有效治理，如引入客户关系治理系统（CustomerRelationshipMana

gementSystem）＞绩效考核系统（PerformanceManagementSystem）、培训师

治理系统（InstructorManagementSystem）等专业系统，将是企业大学走上专

业化道路的必经之路。

三、建立企业大学协会或联盟。企业大学在世界范畴内蓬勃兴起,

但至今还没有一个统一的协会或者组织，统一治理企业大学的有关事务，

或对企业大学进展过程中的重要咨询题或进展方向进行监督和领导。如此

的情形不利于企业大学长期的专业化、规模化进展。因此，在企业大学领

域内成立一个世界性或者全国性的、综合性、非营利性的社会团体，如“企

业大学协会”或“企业大学联盟”，势在必行。

企业大学协会和联盟的宗旨应当是：为企业大学会员服务，以促

进企业大学的健康进展为中心，遵守国家法律、法规，参照国际规则，进

行行业自律和治理;围绕提升企业大学竞争能力和自主创新能力、提升培训

行业从业者素养和经营治理水平、爱护企业大学合法权益、反映企业大学

的建议和要求而开展各项活动。在政府与企业大学之间发挥桥梁和纽带作

用，为企业大学开拓国内、外市场和提升经营治理能力提供服务。

解读企业大学

在美国纽约州哈得逊河畔，有一块58英亩的地点，几栋房屋掩映在苍

翠的群山中，每天有数架直升机起飞、降落，颇有几分奇异一一那个地点

确实是大名鼎鼎的GE克劳顿维尔领导力中心。

这所始建于1955年的治理学院在全球商界享有盛誉，甚至有人做

过专门的统计称，世界500强中有上百家公司的CEO源自于此，克劳顿维

尔由此被誉为“美国商界CEO的摇篮”。

“克劳顿维尔只用心于领导力的培养，与在座的各位相比，我们

所做的情况实际上是专门窄的一块。”7月18号，在中国首届企业大学高峰

论坛上，GE中国克劳顿维尔领导力中心负责人刘晓西讲，“这与GE的企

业文化及其多元化的进展战略有关。”

在企业大学进展史上，除了GE克劳顿维尔的成立外，还有一件情

况被经常提及，即1981年摩托罗拉大学的成立一一它不仅标志着企业大学

在全球进入高速进展期，还于1993年成立了摩托罗拉中国区大学，领先将

这一全新的组织学习理念和形式带入中国。

时至今日，对大多数中国企业来讲，“企业大学”依旧一个太新奇

的名词。1998年，海信学院和春兰学院的相继成立，掀开了中国本土企业

大学进展的序幕;通过七八年的酝酿，自2006年以来，企业大学建设悄然升

温。据统计，截止2010年7月，正式注册成立的企业大学已达400余所，

如算上非正式的或数以千计，同时还在以每年数十所的速度增长。

一个专门浅显的道理是，能医好A的药方不见得能医好B,因为

病情不同;这一原则在商界同样适用。借鉴成功者的体会本身是没有错的，

然而，在“学习GE好榜样”之前，让我们先来诊断一下“病情”，摸索如

下几个本质咨询题：在现时期，我的企业是否需要一所企业大学？它怎么讲

能给公司带来什么？

NO.1是否需要？

第一需要澄清的一个咨询题是：在“业绩杰出”与“企业大学”

之间，并不存在某种必定的联系，并非所有的世界500强都有企业大学，

更不是成立了企业大学公司的业绩就能获得想因此的增长。

一些人看到GE克劳顿维尔、摩托罗拉大学等的成功，就萌生创办

企业大学的冲动;而不记得了早在1927年，通用汽车就成立了GM设计与治

理学院，却依旧没有摆脱之后破产重组的命运，同样，春兰尽管成立了中

国第一所经教育部批准的本土企业大学，却依旧没能幸免企业的沉浮。

既然如此，企业大学为何还能得到众多企业的热捧，甚至形成一

股潮流呢?这大致与一本书有关。1990年，被誉为“治理学圣经”的《第五

项修炼》横空出世，”学习型组织”迅速风靡全球，而企业大学被当作一种

载体获得了极大的进展。由此可见，企业大学只是一种工具，而非目的。

那么，一家企业要弄明白是否需要这一工具，第一要回答：推动公司进展

的动力是什么?现时期面临的挑战有哪些?如果建立企业大学，能否关心公司

增强推动力或者应对挑战？

GE克劳顿维尔之因此享誉全球，与其闻名CEO杰克•韦尔奇密

不可分。这位将GE由200多亿美元带到上千亿美元的传奇人物，自1981

年上任伊始，就对克劳顿维尔进行了大刀阔斧的改造：20年间200多次的

亲往授课，每年高达10亿美元的投资……这些差不多上大伙儿耳熟能详的

故事。那么，杰克•韦尔奇为何对克劳顿维尔如此情有独钟？它到底给GE

带来了什么？

尽管在杰克•韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，

然而，其涉足的业务纷杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔

奇提出了闻名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售

——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的连续增长:在变革开始的

最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的庞大阻力。在一系列广受非议的

事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维适应,

坚称“杰出的公司至少要在环境上体现出某种杰出来”，并将克劳顿维尔改

造成一处环境优美的所在一一事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革

的支持者与执行者，以及此后排除内耗，各业务间共享知识、协同作战发

挥了重大阻碍。

可见，如果只是一家处于初创期的中小企业，有限的几位高管能

经常凑在一起沟通，职员最迫切需要的是产品技能培训的话，就没有建立

企业大学的必要，一个内部培训中心足以;当公司所涉足的业务足够复杂，

追求成长和盈利，或者如GE一样面临重整变革时，可考虑建立企业大学。

现在，我们再接着摸索下一个咨询题一一

NO.2定位

定位对一家公司的重要性，如何讲都只是分一一这句话在企业大

学的建设中同样适用。

公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任

务等，而所有这些，差不多上在创立企业大学时所必须参照的“大背景

从一开始就摸索“我为谁服务?我的价值是什么？”这类咨询题，能够大大降

低“走偏”的可能性。

尽管克劳顿维尔走的是高端路线，只向GE最优秀的20%职员开

放，却并不阻碍另外一些公司按照自身情形，将重点放在基层职员身上。

麦当劳创立于1968年的汉堡包大学确实是如此。作为研究如何经营治理麦

当劳餐厅的一所学校，其最要紧的教材是一本厚达360页的操作手册，从

哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都能够从书中找到一一这

差不多上麦当劳分店在实际运作中会遇到的情形。

中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关

键岗位和班组长身上一一这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，

决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财宝。

然而，大量的本土企业大学定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货

铺”，从基层到高层全差不多上其“目标学员”一一这就像一家企业试图覆

盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。

尽管只用心于领导力，克劳顿维尔依旧对其学员进行了进一步细

分，并在多年体会基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级

适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。''在适当的时机，为适当的

人,提供适当的培训I”是每位GE治理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，

学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的体会分享给其他人。在

克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这专门需要学员们的层次大体相

当一一”如果一名2年体会的经理和一名12年体会的经理一起上课，成效

可想而知!”

或许有人讲：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该

如何办呢?那么，我建议参照“GE全球学习体系”（如图所示）。事实上，G

E关于培训的分工专门明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内

训侧重在各自的业务领域;而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大伙

儿能够分享的东西”，如关心新职员尽快融入GE文化的入职培训，以及演

讲技巧、沟通技巧等关心职员提升工作效率的各种职业技能培训等。

可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非

不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了不处一一培训中心

或各业务集团内部。然而，将领导力中心单独出来意义重大一一用心带来

杰出，而“在GE,一切始于领导力”。

NO.3因需而变

如同企业进展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样,

企业大学的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。

随着自身规模的持续扩大以及国际业务的开展，麦当劳汉堡包大

学的“目标学员”逐步从基层职员扩展到中高层治理者;克劳顿维尔领导力

中心最初只针对GE内部的高管，现在也对重要客户及战略合作伙伴开放了;

作为六西格玛的创始者，摩托罗拉大学差不多转型为一个能够自负盈亏的

独立实体，且正考虑“对外营业工

当你在考虑自家的企业大学是否需要转型时，你事实上是在摸索

如下咨询题：哪些因素在何种环境下带来了过往的成功?现在的环境发生了

哪些变化?我必须调整哪些因素以推动当下“企业任务”的实现？

摩托罗拉大学：与组织战略相匹配

采访对象：

Mr.NormanRoss摩托罗拉大学全球总裁、人力资源副总裁

刘辉摩托罗拉亚太区人力资源高级总监

《培训》杂志：后危机时代企业更加关注人才进展，专门是领导

力的进展，摩托罗拉大学作为世界知名的企业大学，在这方面有哪些体会

能够分享？

NormanRoss：全世界的企业都正在面临着一场可能是有史以来最

严峻的经济危机，有些地区的经济看起来差不多逐步开始从危机中走出，

但另外一些地区的经济仍旧低迷。我想企业大学，专门是摩托罗拉大学将

在关心企业度过危机方面扮演专门重要的角色。摩托罗拉大学为摩托罗拉

的职员进展提供了强有力的支持，从而为危机后的企业进展做好人才预备。

我专门需要指出的是关于领导力的培养，我们相信企业走出危机，需要一

批强有力的领导者和经理人，我坚信摩托罗拉大学在领导力的培养方面能

够为我们提供有效的支持。

《培训》杂志：一些中国企业正在推行他们全球化的战略，在这

一过程中，需要一大批拥有跨文化经营治理能力的领导者来实现他们的雄

心。摩托罗拉作为知名的跨国企业，在通过企业大学培养跨文化领导者方

面有什么体会？

NormanRoss：跨文化领导者的培养的确是许多企业在走向国际化

的进程中都会遇到的咨询题，摩托罗拉也是通过了许多年，在世界不同地

区持续尝试后，才了解到应该如何培养跨文化领导者的。关于跨文化领导

者而言，尊重当地的文化风俗是专门重要的，如此你才能够满足本地客户

的需求，从而在市场上取得成功。此外，将公司的整体目标与本地实际情

形对接也是跨文化领导者必须进展的技能。我们没有必要让职员因为加入

了一个国际化的企业就舍弃他们原先的习俗，我们要关心让他们进展这些

本土化的元素，并让这些元素与公司的整体文化以及目标相适应，如此才

能使职员更好地帮到企业取得成功。这是摩托罗拉多年来在全球范畴内运

作总结出的体会，我相信关于正在致力于走向国际市场的中国企业而言同

样适用。

刘辉：当企业开始国际化进程的时候，需要为进展其领导者们关

于非本土文化的敏锐度做好预备，而这正是摩托罗拉在开始亚洲业务的时

候做的情况。此外，当企业确定要在本土之外的地区拓展业务时，必须进

展出适合当地的、本土化的领导力风格。摩托罗拉大学正是在这两个方面

关心摩托罗拉成功地培养了跨文化的领导者。当摩托罗拉从美国来到中国

的时候，我们培养了数以百计的本土领导者，这些人才不仅为摩托罗拉的

进展做出了奉献，同时也活跃在今天整个中国的通讯产业之中。

NormanRoss：我相信新技术会给组织学习和培训的解决方案带来

庞大的改变。例如，我们看到了组织学习的方式朝着e-Learning方向进展的

庞大转变，这为组织提供了同时将课程送达分布在世界各个角落职员手中

的能力。作为企业大学，必须意识到新技术将给组织学习带来的变化并善

用它们。

《培训》杂志：今天，专门多中国企业都在建立属于它们自己的

企业大学，摩托罗拉对此有何建议？

NormanRoss：企业大学的建立必须与企业的战略相匹配并为之服

务，企业大学需要识不出满足客户需求的组织能力是什么，并提供进展这

种能力的解决方案。如果企业大学的婕立过程中缺乏这种对匹配性的认知,

则可能是专门危险的。一些企业大学只看到了企业大学的形式，建立了教

室、配置了相应的师资、课程，但除非这些课程真正能够为企业的战略服

务、为进展企业服务客户的能力服务，否则企业大学就可能难以真正发挥

它应有的作用。

《培训》杂志：今天，越来越多的企业开始意识到教练和辅导的

重要性，这是否意味着企业大学以学习和培训为主的人才进展模式将受到

挑战？

NormanRoss：我注意到一些公司选择了聘请外部教练及内部高管

辅导来提升其治理层的领导力，但教练和辅导如果使用不当，可能会给组

织带来损害。你必须了解适合使用它们的时机和对象，因为并不是所有的

高管都需要通过教练和辅导来提升，他们可能更需要绩效治理。我相信治

理者的上司可能会比外部教练更加清晰其需要达到的目标是什么，他们的

辅导也许对绩效的提升更有关心。

文U辉：教练的使用必须专门慎重。亚洲的治理者通常比较内向，

他们不情愿让不人指派某一个外来人员去告诉他们领导力的短板在哪里，

他又应该如何去做，这往往让他们充满戒备心理。因此有一些人并不适合

使用教练的方式来进展他们的领导力，他们并不想被辅导，如果企业滥用

教练技术的话，这可能会对整个组织带来消极的阻碍。不同的方法会有不

同的成效，一切都需要从公司的实际动身。

《培训》杂志：面向以后，您能否与本刊的读者分享一些您关于

企业大学、HR以及领导力进展方面的体会？

NormanRoss：是的，我专门乐意。严酷的环境为企业大学和HR

专业人士提供了一个规划领导力进展并为组织业务提供支持的良机。任何

危机总有过去的一天，面对以后的复苏，作为HR和企业大学而言，我们需

要为组织以后的进展奠定人才基础，而企业大学在这一过程中将体现出它

关于组织的庞大价值。

E-Learning能为企业解决什么？

一、关心企业构建学习型组织的治理工具

时代光华ELN是一个企业培训治理系统，是企业培训的有效治理

和学习方式，学员通过各自的用户名、密码登陆互联网即可进行学习,打破了

传统培训的"三规"模式（规定的时刻、规定的地点、学习规定的课程），能够

随时随地的学习个性化的课程，在企业内部逐步形成浓厚的学习氛围，促进

职员共同进步，形成良好的工作适应，推进企业迅速、方便地建立学习型

组织。

时代光华提供完善的ELN培训治理系统和课程体系,拥有近400门

治理课程，涵盖企业战略、个人进展、市场营销、财务治理、人力资源、心

理疏导、生产制造等十三个大类。十一月已新增几千门初、高中、大学四、

六级以及商务英语课程.同时能够上传企业的内部课程，为企业迅速建立起

没有围墙的网络大学。时代光华并为企业特制一块网络大学铜牌，如：『X

x集团公司网络大学』ELN网络大学的建立一定会得到职员的喜爱、领

导的确信、客户的赞扬.

三、人力资源（培训）治理的有效手段

近年来，企业信息化工作逐步得到重视和完善，例如企业综合治理

使用ERP软件;财务治理使用金蝶软件;办公自动化使用0A系统;企业培训

自然应运而生了ELN治理系统。ELN提升了企业培训工作的信息化水平，

改变了传统培训的学员组织难、选择课程难、成效评估难、知识治理难、

费用操纵难以及个性化学习难。它实现了“名师课程面对面,培训治理背靠

背”的现代培训的新理念、新方法。

四、解决了培训过程中的“学员治理”咨询题

传统的培训方式,培训主管自始至终需要做大量的学员治理和服务

工作,而应用ELN后，对学员的治理就变得专门筒单和方便了，只要通过系统

的主管帐号就能够一目了然的观看到所有学员的课程选择、学习进度、考

试等情形;还能够按照学员的职务、岗位、工作标准等条件，通过系统的‘选

课向导'自动举荐学员应学课程;按学员、部门、公司自动生成培训报告，可直

截了当将职员的学习成长进行量化统计,便于企业与绩效挂钩考核;改变了

主管以往培训实施中一系列事务性的繁琐工作。

五、解决了企业运营中的“工学矛盾”咨询题

企业的生产进展任务专门重，但不组织培训又不能专门好的适应市

场竞争和企业治理水平的提升。传统的培训方式需要学员集中学习，确实会

阻碍工作，存在工学矛盾。引入ELN以后，职员能够利用在公司、在家或出

差的任何空余时刻进行学习，学完课程在线进行考试,系统自动记录学员学

习情形。从而，既保证了培训成效，又解决了工学矛盾。

六、解决了企业培训难以考核的咨询题

每门课程都配备相应的题库，运算机随机生成不同的试卷,在线答

题，自动阅卷。培训主管可随时调出学员每门课程的考试成绩及学分情形。

系统还配有3600改进，打破应试教肓的传统培训考核方式,真正检测出是

否把培训知识转化为工作技能。

七、解决了企业培训中课程来源咨询题

ELN包括十三个大类369课程,每年至少新增100llo已新增英语

课程，逐步还会增加运算机、健康咨询、心理咨询、法律法规、行业类以及

生产类通用课程。通过三年时刻的持续增加更新课程，实现网络课程超市的

目标，满足不同企业不同职员个性化的学习需求。

八、提升了企业内部课程利用率

企业通过多年的进展，一样都积存了一些行业知识、治理体会、质

量手册、职员手册、规章制度、企业文化等课程，通常使用效率较低或仅被

部分职员所把握，专门难普及学习。ELN配有内部课程上传功能，从而提升了

内部课程的利用率。

九、解决了企业进展中全员培训咨询题

企业传统培训一样侧重于高层和中层治理人员，而人数最多的基层

职员却专门少同意系统培训，一样采纳是应急培训。而ELN就比较容易实现

全员培训，对没有电脑的基层职员能够集中起来，通过ELN系统连接投影仪

任意选择针对性的课程组织培训。

十、解决了企业新职员的入职培训咨询题

随着企业人员的频繁进出，新职员的'入