【H生猪养殖企业内部控制问题及优化建议探析（论文）9900字】

H生猪养殖企业内部控制问题及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u160501内部控制的定义 1191832内部控制的目标 1199153H企业内部控制现状及存在问题 297753.1H企业基本状况 2130633.2H企业内部控制体系现状 2244833.3H企业内部控制存在问题 4247834H企业内部控制问题对策 717884.1加强人力资源管理 769974.2风险评估方面优化设计 9322204.3控制活动方面的优化设计 101内部控制的定义总体来说，目前关于内部控制并没有确切统一的定义。中国审计准则委员会（ASB）于1972年发布《审计准则公告》，将内部控制定义为：内部控制是在一定的环境下，主体为了有效而且充分的获得和使用资源，提高经营和管理效率，达到相关管理目标，在主体内部实施的、约束和调节的组织、计划、程序和方法的总称。1998年发布的我国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义为“指一个单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称”。我国的内部控制定义更加具体明确，阐明了内部控制的三个目标，故本文采用我国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义。2内部控制的目标内部控制的目标经历了较长时间的演变。最初的内部控制的目标是保证财务信息的准确性、真实性和可靠性，防止虚假错报，保证财务信息的公允有效。2004年COSO提出《企业风险管理整体框架》，在肯定以前提出的提高企业经营效果和效率，实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠三个目标。一是内部控制的主体应当是被限制在经济和管理活动的独立主体，如公司、企事业单位、或者集团内部的相关部门等；二是系统风险可控制假设，如果企业面临的风险不可控制，那么研究内部控制将是没有意义的；三是合理保证假设，即使内部控制再完善，也只能提供有限的合理保证，内部控制不可能消除所有风险；四是内部控制有效性假设，即认为实施内部控制是符合成本效益原则的，即效益应当大于成本。3H企业内部控制现状及存在问题3.1H企业基本状况H企业是中国中部一家生猪养殖企业，公司前身为一家禽业发展有限公司，由三位自然人出资600万组建。公司组织结构为事业部型。目前有下设审计部、内部控制部、总裁办公室、培训中心、财务中心、战略投资部、工程中心、风险法务部、饲料生产中心、采购中心、物价管控部、质量控制中心、环保部、养殖生产中心、屠宰肉制品中心、研究院、投诉中心、人力资源中心、营销中心、品牌中心、证券部、信息中心等部门。此外，公司成立了企业文化建设办公室和A学院。3.2H企业内部控制体系现状通过H企业基本状况分析，以下对H企业内部控制体系现状进行分析。3.2.1.控制环境分析内部控制环境对于不同行业有不同的要求，其能影响企业内部控制，每个企业的内部控制五要素不同，H企业内外部环境会对员工行为产生影响，会对员工的行为进行引导，不断将企业文化进行熏陶，不断激励员工，从而提高他们的控制意识。H企业需要树立一个公司共同的文化理念，并将其融入至企业日常管理和员工日常工作中，实现企业文化、发展战略和企业内部控制的和谐一致。第一，明确公司愿景和整体战略，确定公司核心价值观，以愿景、战略和价值观为核心，明确公司文化并将其制度化；第二，采取多种形式建设企业文化，管理层要发挥其领导作用，以身作则，积极倡导，同时需要企业全体员工的共同参与，明确企业价值观，维护企业整体利益；第三，加强对公司文化的教育和培训，促进员工的交流和沟通，加强团队合作能力；第四，采取多种形式宣传企业文化，例如粘贴企业文化标语、开展文体活动、树立先进和榜样等。3.2.2.风险评估分析建立和完善风险识别评估系统是风险管控的重要组成部分，是进行风险管理的前提和基础。风险识别是指确定对企业产生影响的风险，风险评估是对风险的量化，评估其不确定程度和可能导致的损失程度。确立风险可接受程度是风险评估的基础。风险接受程度是指完成目标过程中愿意且能够接受的风险程度。公司的风险接受程度的制定应当结合公司定的实际情况，且与公司内部控制制度和风险管理理念相一致。公司风险接受程度可分为高、中、低三种。整体上讲，由于H企业畜牧业，面临的风险较低，风险接受程度确定为低类，即在公司日常经营过程中，应当采取较为谨慎的风险管理态度，接受较低程度的风险。3.2.3.控制活动分析在业务流程层面，为了加强内部控制，公司制定了《采购与付款管理制度》、《销售与收款制度》、《货币资金管理制度》等一系列的制度。采购流程中，H企业目前先后建立了IS09001质量管理体系、HACCP体系、产品溯源体系、冷链物流体系，公司实施分阶段、流程化管理。H企业对制定各项管理规范和经营管理规范是很重视的，H企业将这些规范成为标准流程（SOP）。目前，H企业已初步形成了其内部控制活动规范的体系。共涉及销售和采购、付款、财务和企业ERP系统四大部分。付款类的标准流程最多，共有10个，主要包括税金支付标准流程、薪酬类支付标准流程、给第三方日常经营费用项付款的标准流程，需特批的业务活动以及员工日常报销付款几部分。特批业务活动主要有礼品、培训费、赞助费、会议费四种，由于H企业需要宣传本公司产品和技术，礼品、赞助费等在管理费用的支出中所占比重较大，而这些费用存在较大的风险，公司本着慎重、合法合规的原则，对此几项费用的支出需要特别审批，这是和公司的经营活动特点相关联的。付款类中员工日常报销费用主要由员工差旅费、业务招待费及其他需报销的项目组成。与财务相关的标准流程，主要有借款、内部交易以及财务月末管账的规定。H企业使用的企业资源管理系统为用友T6系统，该系统涵盖财务、采购、销售、库存等内容，将企业经营活动的各个环节联系起来。3.2.4信息与沟通分析H企业内部信息沟通的方式比较单一，影响沟通效果和工作效率。目前，H企业内部的信息沟通主要是通过例会的形式，每周四上午公司的高级管理层会召开会议，通过这种形式实现信息的共享。各部门的经理对近期各部门的情况进行汇报和总结，提出存在的问题并讨论相关解决方案；高级管理层会对日后公司的发展做出规划或提出新的任务和要求，各部门经理接到上级的任务后，一般也是采取开会的形式，将工作任务分配给部门员工，分工合作完成工作。采取例会形式作为主要的沟通手段，可能使沟通效率比较低，因为如果公司在近期内没有特别的情况需要注意，会浪费管理层的时间和精力，此外如果管理层不能准时参与会议，会议很有可能会被推迟，阻碍了信息沟通的及时性和有效性。另一方面，例会作为一种从上到下的沟通方式是比较有效的，但是公司普通员工则不能通过这种方式及时的向管理层反映问题和情况。3.3H企业内部控制存在问题H企业虽然在内部控制上取得了一些成绩，但是还存在一些问题，具体如下。3.3.1.人力资源管理不规范H企业在人力资源管理方面存在着如下问题。人才是企业内部控制实施的主体，员工的胜任能力对于完善、执行内部控制规范极为重要。公司的风险管理是需要从企业的最高管理层开始，逐级向下推行，对企业面临的各项风险进行有效识别和评估，并制定相对应的风险应对和风险规避举措。在此过程中，需要公司全体员工的参与，管理层要负责制定和实施企业的风险管理制度和程序，低层管理者和员工负责落实和具体执行，即将公司整体调动起来，建立起风险管理体系，以保证公司的健康长远发展。H企业现有的内部控制，主要是建立在具体的控制活动和工作细节之上，高度不够，无法全面的识别风险，也没有针对的风险预警、评估、分析、报告等机制。H企业员工受教育程度情况见于表3.1，这反映，该集团的高学历人才相对较少，一定程度上不利于企业整体绩效的提高，而且不利于开展后续教育。表3.1员工受教育程度情况图3.1员工受教育程度图3.3.2.风险评估方面存在的问题首先，H企业最主要的产品是生猪，生猪价格的波动对企业的业绩会产生比较大的影响。公司产品受价格波动风险较大，因此，要加强与主要经销商、中间商和大型屠宰企业等重要客户的关系。其次，疫情风险是对生猪影响比较大的另一个主要因素。完善内部控制的工作的任务是需要下放到各个部门的，各部门负责起草相关文件和规范，完成后交给部门管理层和公司高级管理层批复。从H企业目前实施的标准流程规范就可以看出，规范并没有形成完整的体系，且主要集中在财务、销售、采购等方面，对于公司人力资源管理、公司文化的建设等方面没有涉及。公司内部控制规范的起草，并没有完整的体系规划，一般是公司治理层或高级管理层认为有必要，将指示下达至各部门，因此导致内部控制规范零星、不成系统，不能覆盖公司经营管理的各个方面，不能真正起到识别和控制风险的作用。但走访过程中发现，所谓外来人员进入养殖场时虽有消毒程序，但并不是所有养殖场都能执行，而且养殖场员工进出并未进行消毒，部分养殖场内环境比较恶劣。总体上，H企业内部控制的核心问题在于没有树立起明确的风险管理理念，更没有建立起有效的风险管理体系。3.3.3.控制活动方面存在的问题（1）采购、全面预算执行不到位众所周知，畜牧业的采购，需要多部门协调，大多是多头采购。采购涉及的部门、人员较多，需要共同协助。公司的采购中心和财务都是由同一个领导负责，授权与审批都是一个人，这样不利于制衡，最好能够由不同的分管领导负责，审批与执行各司其职。还有合同的制定、签订、审核，一旦监督不到位，就容易造成企业在内控管理上的问题。（2）监督不到位整体来说，H企业的监督体制虽然较为完善，但是在组织结构方面，只有一名监事，没有设立监事会，且公司章程中也没有明确注明监事在公司应起到的监督作用；公司也没有发布有关内部监督和监管的文件，各部门监督的任务都是由各部门人负责执行，审计人员职责不明确。由于部门负责人时间和精力有限，工作强度大，且不具有相对独立性，不能对工作的执行情况作出客观公正的评价，此外由于缺乏科学完善的与监督机制相关的公司文件，在执行监督过程中存在较大的主观性，并不能起到有效监督的作用。3.3.4.信息流通不畅H企业内部信息沟通的方式比较单一，存在信息沟通不畅的现象，影响沟通效果和工作效率。目前，H企业内部的信息沟通主要是通过例会的形式，每周四上午公司的高级管理层会召开会议，通过这种形式实现信息的共享。各部门的经理对近期各部门的情况进行汇报和总结，提出存在的问题并讨论相关解决方案；高级管理层会对日后公司的发展做出规划或提出新的任务和要求，要求各部门执行和实施。各部门经理接到上级的任务后，一般也是采取开会的形式，将工作任务分配给部门员工，分工合作完成工作。采取例会形式作为主要的沟通手段，可能使沟通效率比较低，因为如果公司在近期内没有特别的情况需要注意，会浪费管理层的时间和精力，此外如果管理层不能准时参与会议，会议很有可能会被推迟，阻碍了信息沟通的及时性和有效性。另一方面，例会作为一种从上到下的沟通方式是比较有效的，但是公司普通员工则不能通过这种方式及时的向管理层反映问题和情况。4H企业内部控制问题对策4.1加强人力资源管理（1）H企业要重视人力资源政策的建设，引进专业化人才，建立健全人力资源激励机制，完善绩效考核、晋升与奖惩机制，合理、定期开展员工培训，调动公司员工在日常工作中的积极性、主动性和创造性，全员参与加强内部控制的建设。（2）H企业可从以下几个方面加强其人力资源制度建设：第一，以专业技能和职业素养作为聘用新员工的标准，且需要关注员工的价值观和公司发展战略和公司文化理念的一致性；第二，完善员工激励机制，制定合理的目标，建立科学的评价标准，从物质和精神多方面激励员工的积极主动性；第三，定期开展员工培训，提高员工的专业技能，为员工提供良好的学习环境，提高其自我满足和成就感，促使其能适应新形势的变化，提高工作效率。（3）加强绩效考核控制，明确优良差等级，规定连续两年C和C-档的员工要进行待岗培训或者进行岗位调整，连续两个年度考核结果为A档和A+档的员工要优先考虑职位晋升，这样奖惩并重，一是对员工更具有说服力，二是利用员工对个人绩效结果的认可与否再来逆向推动基层管理者的考核公正性，进而促进基层管理去想如何做好全员绩效考核。规范管理，制度先行。制度是企业各项工作正常运行的基础，是指导员工工作行为的纲领，因此，完善的制度是开展好全员绩效考核的坚强后盾。计划、组织、领导控制、协调、动态化管理是当今企业全流程精细化管理的有效做法。因此对于公司全员绩效考核的解决方案实施，我们要按照这个流程制定出3~5年期间详细的实施计划，并分解到每一个年度，精细组织和协调，抓好过程管理，让中基层管理者清楚知道这3-5年的过渡期内应该做什么，应该做到什么程度，不应该做什么，真正把公司改革的解决方案落到实处，促进公司全员绩效考核目标的达成。完善考核主体，除了自评、上级评价，增加同事评价、客户评价、下级评价，这样使得考核更具公平性。绩效考核执行的关键就是基层员工，我们必须抓好这个层级。因此，针对基层员工、中层管理、高层管理在绩效考核的时候要相互评价，且保证公平，增加同事之间、下级、客户等的评价，使得考核主体更加完善。重新对员工的管理难度和贡献价值进行评定，并以此来衡量出员工的奖金基数，为推动员工实施绩效考核奠定基础。（4）H企业应当加强董事会的作用，保证其在治理结构中的主导地位，发挥其应有作用。治理结构是企业管理体制的核心，董事会在治理结构中起着关键和决定性的作用。董事会的能否有效的发挥效用在一定程度上决定了治理结构的好坏。H企业应进一步加强和完善董事会的建设，使董事会能够独立行使权利和切实承担责任，加强董事会主导地位，突出董事会在内部控制体系建设中的核心作用。将董事会和管理层分离，确保董事会的独立性，强化董事会的功能，保障董事会能够切实独立的履行决策和监督任务，建立起制衡机制。H企业应当建立独立董事制度。H企业目前有四名董事，公式章程中并未明确指出这四名董事中是否有独立董事。引入外部的独立董事，可以对内形成一定的监督制约力量，独立董事履行诚信和监督义务，同时能在企业战略规划、资源整合、目标制定及其他重大问题上做出独立判断，有利于维护企业的整体利益。此外，在董事的人员构成上，最好选取有不同行业领域专长的人士，且需要保证至少有一个有扎实财务会计理论实践的董事，以保证企业财务信息质量，同时对财务信息的真实公允性做出评价。同时，H企业需要树立一个公司共同的文化理念，并将其融入至企业日常管理和员工日常工作中，实现企业文化、发展战略和企业内部控制的和谐一致。H企业可以从以下几个方面加强其文化建设：第一，明确公司愿景和整体战略，确定公司核心价值观，以愿景、战略和价值观为核心，明确公司文化并将其制度化；第二，采取多种形式建设企业文化，管理层要发挥其领导作用，以身作则，积极倡导，同时需要企业全体员工的共同参与，明确企业价值观，维护企业整体利益；第三，加强对公司文化的教育和培训，促进员工的交流和沟通，加强团队合作能力；第四，采取多种形式宣传企业文化，例如粘贴企业文化标语、开展文体活动、树立先进和榜样等。4.2风险评估方面优化设计风险管理对于提高公司的生存能力，保证公司核心竞争力，促进公司的健康发展有着重要意义。H企业虽然已树立加强企业内部控制的思想，且已经建立的相关内部控制制度，但内部控制制度的建设集中于具体业务流程层面，公司管理层仅根据业务活动需要制定标准流程，并没有形成风险管理的思路，也没有风险科学识别方法，导致公司风险评估水平较低、风险应对能力不强。4.2.1.建立和完善风险管理制度为了控制风险，H企业需要建立一套完善的风险管理制度，作为内部控制的标准和规范。具体做到：(1)建立风险预警机制和风险报告制度风险管理本质是对不确定性事项的管理，不确定事项对企业来说可能是机遇也可能是挑战。完善的风险管理体系由风险管理计划、风险识别、风险分析、风险响应和风险监控五个部分组成。H企业可以根据自身情况建立其风险预警系统和风险评价体制。风险预警系统即公司收集外部和内部的各项资料信息，识别风险因素并监控其变动趋势，评估各项风险状态的强弱程度，如果风险强度超过预警线，则向决策层发出预警。H企业在日常生产经营活动中，应当关注外部环境形势的变化，如国家政策、外汇变动、利率变动、竞争者情况等，发现潜在的风险，采取有效合理的举措防范风险。(2)加强ERP系统和内部控制的整合H企业目前使用的ERP系统是用友T6系统，2015年将与美国控股公司一致，使用oracle系统。内部控制与ERP系统结合，能够形成相对固定化的流程控制，加强业务流程的规范性，提高公司对业务的控制力。H企业应当将ERP系统的技术优势充分发挥，与企业的战略目标和内控目标相结合，做好风险管理工作。(3)制定风险管理方案H企业应当将管理层和员工应当进行合理职责分工，识别和评估业务流程中的各项风险，根据不同的风险类型制定针对性的有效详细的风险管理方案。同时H企业应当对不同的风险进行记录，在总结各项风险管理方案的基础上，改进内部控制体系设计。制定完善的内部控制制度，优化业务流程，并撰写程序文件及相关风险控制资料。评估内部控制制度的实施情况，对于存在的重大缺陷和漏洞，向上级管理层汇报，并反馈给公司的内部控制小组，从公司整体角度完善内部控制的建设。4.2.2.建立完善风险识别评估系统建立和完善风险识别评估系统是风险管控的重要组成部分，是进行风险管理的前提和基础。风险识别是指确定对企业产生影响的风险，风险评估是对风险的量化，评估其不确定程度和可能导致的损失程度。(1)确定风险接受程度确立风险可接受程度是风险评估的基础。应当结合公司定的实际情况，且与公司内部控制制度和风险管理理念相一致。公司风险接受程度可分为高、中、低三种。整体上讲，H企业面临的风险较低，风险接受程度确定为低类。(2)扩展风险识别方法生产流程分析法、专家调查法和资产财务状况分析法是符合H企业实际情况的风险识别方法。所谓生产流程分析法，是指公司根据不同的生产流程，对公司运营的各个阶段和环节，逐一进行梳理和分析，找出风险所在。专家调查法，是指公司将难以解决的风险逐一列出并进行分类，咨询专家学者帮助解决问题、化解风险。资产财务状况分析，是指重点关注企业的财务状况，通过分析企业的资产负债表、利润表等财务信息资料，发现潜在风险。(3)明确风险等级确定风险等级有利于公司确定风险的严重程度。并制定相应的风险应对策略。根据H企业实际情况，将H企业风险划分为三个等级。一级风险包括战略风险、市场风险、财务风险、法律风险、操作风险和信用风险，二级风险是一级风险的下级风险，以战略风险为例，H企业面临的二级风险为行业风险、宏观经济风险和政策风险等。三级风险是二级风险的下级。4.3控制活动方面的优化设计公司治理结构由股东大会、董事会、监事会和经理层组成，规范有效的法人治理结构，能够相互监督、相互制约和牵制，能够促进企业内部控制的有效运行。(1)规范董事会的权利和责任H企业应当加强董事会的作用，保证其在治理结构中的主导地位，发挥其应有作用。治理结构是企业管理体制的核心，董事会在治理结构中起着关键和决定性的作用。董事会的能否有效的发挥效用在一定程度上决定了治理结构的好坏。目前，H企业董事会形同虚设，并没有起到其应有作用，对此，H企业应进一步加强和完善董事会的建设，使董事会能够独立行使权利和切实承担责任，加强董事会主导地位，突出董事会在内部控制体系建设中的核心作用。将董事会和管理层分离，确保董事会的独立性，强化董事会的功能，保障董事会能够切实独立的履行决策和监督任务，建立起制衡机制。(2)建立独立董事聘用制度H企业应当建立独立董事制度。H企业目前有四名董事，公式章程中并未明确指出这四名董事中是否有独立董事。引入外部的独立董事，可以对内形成一定的监督制约力量，独立董事履行诚信和监督义务，同时能在企业战略规划、资源整合、目标制定及其他重大问题上做出独立判断，有利于维护企业的整体利益。此外，在董事的人员构成上，最好选取有不同行业领域专长的人士，且需要保证至少有一个有扎实财务会计理论实践的董事，以保证企业财务信息质量，同时对财务信息的真实公允性做出评价。(3)加强监事职能建设监事，主要职责是监督董事会建立和实施企业内部控制，监察和监督公司财务状况、高级管理人员的管理水平和职务执行情况，及其他公司章程规定的监察事物。H企业在其公司章程中规定设立一名监事，但并没有设立监事会。结合H企业总体规模较小的实际情况，且根据我国公司法规定和成本与效益的原则，笔者认为H企业可不设立监事会，但要增加监事人数至三名，并明确其职责，发挥其财务监督、职务行为监督、召集临时股东大会等应有作用。H企业虽有关于采购和销售、付款等标准流程，但是没有引入风险管理的思想，需要进一步的改进和完善。改进内部控制流程的重点是使得一般性、经常性的业务活动有明确的执行依据，参与者与责任者权责分明，保障业务活动的高效进行。同时，能充分利用公司ERP资源，进一步提高工作效率。4.3.1.采购流程控制根据H企业的实际情况，采购流程可分为三个阶段，一是从采购申请到采购实施阶段，二是材料入库阶段，第三个阶段为付款和财务入账阶段。(1)采购申请和实施阶段采购实施阶段指的是H企业从采购申请开始到采购切实实施的准备阶段，在此阶段需要进行采购的审批、选取供应商、签订采购合同等，同时在ERP系统里需要创建采购订单，财务会计人员负责预付款项的支付等。(2)材料入库阶段材料入库阶段制度的是供应商发货给H企业，公司到接到到货通知到材料验收、材料入库以及暂估入账的整个过程。在此过程中，需要各个环节的责任者对ERP系统的操作，且需要注意采购到货单、验收单、入库单等单据的齐全。(3)付款和财务入账阶段付款和财务入账阶段是指在材料验收合格后，财务会计人员对此项采购活动进行会计记录和核算的过程。包括在系统中生成采购发票，确认应收账款，付款审批和会计记录几个部分。在此过程中主要的责任者是财务会计人员，涉及的主要单据有采购发票、记账凭证、付款单等。4.3.2.销售订单管理流程销售订单管理流程的设计分为以下四个阶段，一是销售合同签订阶段，二是备货阶段，三是发货阶段，四是收款和记账阶