软件工程与项目管理(第2版) 课件 第3章 可行性与计划研究

3.1软件项目立项方法

3.2可行性研究

3.3系统流程图

3.4软件项目规模成本估算

3.5成本—效益分析

3.6制订软件开发计划

3.7软件项目立项文档

3.8软件项目团队的建立3.1软件项目立项方法3.1.1委托开发项目委托开发项目即用户为实现某一特定目标而委托软件开发单位所完成的软件开发。委托开发项目又可分为公开招标项目和定向委托项目两种。委托开发项目一般是通过招标、投标的形式开始的，作为软件的客户(需求方)根据自己的需要，提出软件的基本需求，并编写招标书，同时将招标书以各种方式传递给竞标方，所有的竞标方都会认真地编写建议书。每一个竞标方都会思考如何以较低的费用和较高的质量来解决客户的问题，然后都会交付一份对问题理解的说明书以及相应的解决方案，同时也会附上一些资质证明和自己参与类似项目的经验介绍，以向客户强调各自的资历和能力。有时，为了最后中标，竞标单位会花大力气开发一个系统原型去竞标。在众多能够较好满足客户需要的投标书中，客户会选择一个竞标方。其间，竞标方会与客户进行各种公开和私下的讨论以及各种公关活动，这是售前的任务。此时，作为竞标方的项目经理已经参与其中的工作，经过几个回合的切磋，如果得到用户的认可，并获得中标后，则开始着手合同书的编写等相关事宜，这时，就有质量保证人员和相关的法律人员介入。合同签订是一个重要的里程碑，也表明竞标方跨过了一个非常重要的沟壑(GAP)。软件项目合同主要是技术合同，技术合同是法人与法人之间、法人和公民之间、公民与公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。3.1.2自主开发项目自主开发项目即为软件开发单位根据市场需求或科学研究需要而开发的具有自主知识产权的软件项目。自主开发软件项目或产品必须先立项，然后才能开发或施工。立项的具体表现形式是在市场调研的基础上，分析立项的必要性(是否有市场前景)和可能性(是否有能力实现)，并具体列出系统的功能、性能、接口、运行环境等方面的需求，当前客户群和潜在客户群的情况，以及投入产出分析。然后再按照编写参考指南书写立项建议书，并对其进行评审，评审通过以后才算正式立项。立项后应有项目任务书或项目合同书作为项目开发的输入项。3.2可 行 性 研 究3.2.1可行性研究的内容可行性研究一般可从技术可行性、经济可行性、社会可行性及方案可行性4个方面进行。(1)技术可行性：对要开发的项目的功能、性能、限制条件进行分析，确定在现有的资源条件下，技术风险有多大，项目是否能实现。技术可行性是最难解决的，它一般要包括：①开发的风险：在给出的限制范围内，能否设计出系统并实现必需的功能和性能。②资源的有效性：人力资源以及用于建立系统的其他资源是否具备。③技术：目前的技术水平能否支持这个系统。④开发人员在评估技术可行性时，一旦估计错误，将会出现灾难性后果。(2)经济可行性：进行开发成本的估算以及了解取得效益的评估，确定要开发的项目是否值得投资开发。(3)社会可行性：又被称为法律可行性，即要开发的项目是否存在任何侵犯、妨碍等责任问题，要开发项目的运行方式在用户组织内是否行得通，现有管理制度、人员素质、操作方式是否可行。(4)方案可行性：提出并评价实现系统的各种开发方案并从中选出一种最优方案。3.2.2可行性研究的步骤典型的可行性分析有下列步骤：(1)确定项目规模和目标。(2)研究正在运行的系统。(3)建立新系统的高层逻辑模型。(4)导出和评价各种方案。(5)推荐可行的方案。(6)编写可行性研究报告。3.3系 统 流 程 图系统分析员在进行可行性研究时需要了解和分析现有的系统，并以概括的形式表达对现有系统的认识。而在进入设计阶段以后还需将设想的新系统的逻辑模型转变成物理模型，因此需要描绘未来的物理系统的概貌。系统流程图是概括地描绘物理系统的传统工具。它的基本思想是用图形符号以黑盒子形式描绘组成系统的每个部件(程序、文档、数据库、人工过程等)。系统流程图表达的是数据在系统各部件之间流动的情况，而不是对数据进行加工处理的控制过程，因此尽管系统流程图的某些符号和程序流程图的符号形式相同，但是它表示的是物理数据流图而不是程序流程图。1.系统流程图的符号系统流程图的图形符号比较简单，也较容易理解。一个图形符号代表一种物理部件，这些部件可以是程序、文件、数据库、表格、人工过程等。系统流程图的基本符号如表3.1所示。3.4软件项目规模成本估算3.4.1代码行估算技术代码行估算技术是一种简单而直观的软件规模估算方法，它从过去开发类似产品的经验和历史数据出发，估算出所开发软件的代码行数。开发人员需要给出软件的范围描述，并进一步将软件分解成一些尽量小且可分别独立估算的子功能，通过估算每一个子功能并将其代码行数累加得到整个系统的代码行数。估算时，要求评估人员给出乐观的(a)、可能的(m)、悲观的(b) 3种情况，并采用以下公式计算估算结果，其中L是软件的代码行数，单位是行代码LOC或千行代码KLOC。计算代码行应遵循以下原则：(1)保证每个计算的“源代码行”只包含一个源语句；(2)计算所有交付的、可执行的语句；(3)数据定义只计算一次；(4)计算注释行；(5)不计算测试行、测试用例、开发工具、原型工具等使用的调试代码或临时代码；(6)在每一个出现的地方，每条宏的调用、激活或包含都作为源代码的一部分。3.4.2功能点估算法功能点估算法是一种在需求分析阶段基于系统功能的规模估计方法。通过研究初始应用需求来确定各种输入、输出、计算和数据库需求的数量和特性。这种方法的计算公式是：功能点 = 信息处理规模 × 技术复杂度信息处理规模包括各种输入、输出、查询、内部逻辑文件数、外部接口文件数等。技术复杂度包括性能复杂度、配置项目复杂度、数据通信复杂度、分布式处理复杂度、在线更新复杂度等。功能点技术采用软件执行功能的数量和复杂程度来衡量软件规模，适合于度量信息系统。这种方法根据软件信息域的基本特征和对软件复杂性的估计进行估算，其计算过程如下：(1)计算每一个类别中的功能数量；(2)应用复杂度权重因子计算未调整的功能点；(3)应用环境因素计算复杂度调整因子；(4)计算调整后的功能点；(5)将最后得出的功能点转化为代码行数。功能点技术的优点是与开发语言无关，考虑了应用环境因素的影响，它可以在开发初期进行估算；其缺点是在判断信息域的复杂等级和技术因素的影响程度时通常存在较大的主观性，不太适用于非信息系统。3.4.3类比估算法类比估算法也被称为自上而下的估算，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法，估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本(或工作量)来推算将要开发的软件的总成本(或工作量)，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式。通常在项目的初期或信息不足时(例如在合同期和市场招标时)采用此方法。它的特点是简单易行、花费少，但是具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。3.4.4自下而上估算法自下而上估算法是利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后或者WBS(工作分解结构)已经确定的开发阶段等需要进行准确估算的时候采用。这种方法的特点是估算准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况。但是这种方法非常费时费力，因为估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。3.4.5专家估算法专家估算法依靠一个或多个专家对项目做出估算，其精度主要取决于专家对估算项目的定性参数的了解程度和他们的经验。一般情况下，专家估算法是由多位专家进行成本估算，一位专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。其中最著名的是Deiphi方法，其基本步骤如下：(1)组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请专家估算。(2)专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值：①最小值ai；②最可能值mi；③最大值bi。(3)组织者对专家表格中的答复进行整理，计算每位专家的平均值Ei = (a + 4mi + b)/6,然后计算出期望值：E = E1 + E2 + … + En/n。(4)综合结果后，再组织专家无记名填表格，比较估算偏差，并查找原因。(5)上述过程重复多次，最终可以获得一个由多数专家认可的软件规模。3.5成本—效益分析成本—效益分析的目的是从经济角度分析开发一个特定的新系统是否划算，从而帮助客户组织的负责人正确地做出是否投资于这项开发工程的决定。成本—效益分析首先估算将要开发的系统的开发成本，然后与可能取得的效益进行比较和权衡。效益分为有形效益和无形效益两种。有形效益可以用货币的时间价值、投资回收期、纯收入等经济指标来衡量；无形效益无法进行定量的分析，主要从性质上、心理上进行衡量和比较。系统的经济效益等于因使用新的系统而增加的收入加上使用新的系统可以节省的运行费用。运行费用包括操作人员数、工作时间、消耗的物资等。下面主要进行有形效益的分析。1.货币的时间价值通常以利率形式表示货币的时间价值。假设年利率为i，如果现在存入P元，则n年后可得到的钱数为F就是P元钱在n年后的价值。反之，如果n年后能收入F元钱，那么这些钱现在的价值是

2.投资回收期所谓投资回收期，就是工程累计经济效益等于最初投资所需要的时间。显然，投资回收期越短获得的利润越快，这项工程就值得投资。3.纯收入衡量工程价值的另一项经济指标是工程的纯收入，也就是在整个生存周期内新系统的累计经济效益与投资之差。这相当于比较投资开发一个软件系统和把钱存入银行这两种方案的优劣。但是开发一个系统要冒风险，因此从经济观点来看这项工程可能是不值得投资的。如果纯收入小于等于零，则单从经济观点来看，这项工程不值得投资。4.投资回收率利用工程投资回收率，可以衡量投资效益的大小，并且可以将它和年利率相比较。假定已知现在的投资额，并已估计出将来每年可以获得的经济效益，给定软件的使用寿命，如何计算投资回收率呢？设想把数量等于投资额的资金存入银行，每年从银行取回的钱等于系统每年可以获得的效益，在时间等于系统寿命时，正好把银行中的存款全部取完，那么，年利率等于多少呢？这个假想的年利率就等于投资的回收率。根据上述条件不难列出下面的方程式：其中，P是现在的投资额，Fi是第i年年底的效益(i = 1,2,3,…,n)，n是系统的使用寿命，j是投资回收率。解出上述方程式就可求出投资回收率。3.6制订软件开发计划3.6.1软件项目开发计划书的内容根据项目管理知识体系(PMBOK)PMBOK2000，软件项目开发计划书可以包含如下要素：(1)项目范围说明。项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；项目范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础以及项目其他相关计划的基础。(2)项目进度计划。项目进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。项目进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。在项目进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时进行监督，监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。项目进度计划常用的编制方法有甘特图与网络计划法，下面着重介绍甘特图。①甘特图及其特点。甘特图(GanttChart)由亨利·甘特于1910年开发，他通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。其中，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目)。线条表示在整个期间计划和实际活动完成的情况。甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可以非常便利地弄清每一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，抑或正常进行。除此以外，甘特图还有简单、醒目、便于编制等特点。②制作甘特图的方法。甘特图中的符号及其含义如图3.2所示。(3)项目质量计划。项目质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源，规定使用哪些制度、规范、程序和标准。项目质量计划应当包括保证与控制项目质量有关的所有活动。项目质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系这8项质量管理原则。(4)项目资源计划。有了项目范围计划和进度计划后，项目资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。(5)项目沟通计划。项目沟通计划就是制订项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。(6)风险对策计划。风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制订风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。(7)项目采购计划。项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，则应当同时制订对外包的进度监控和质量控制的计划。(8)变更控制、配置管理计划。由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，因此必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。3.6.2软件项目开发计划书的编制过程由于软件开发的手工性、个体性特征，软件项目开发计划不可能是一个静态的计划，因此在项目启动时，可以先制订一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断地进行计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。制订计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制订计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐进明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制订计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制订计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用你的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，它就可以给你一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。企业确定要开始某个项目时，一般会下达一个立项的文件，被称为“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围，项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等。接下来的软件项目开发计划书的编写一般要按照以下过程执行：(1)成立项目团队。相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料后，在“项目立项文件”中指定的项目经理正式组织项目团队，成员可以随着项目的进展在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责、加入时间等。(2)项目开发准备。项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具和环境，如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理、系统分析员等组成，但快要制订好的项目计划一定要尽可能经过所有项目团队成员和项目干系人之间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的(会影响项目成败)技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下书面结论以备评审。说明：软件项目开发计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，也就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作，特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构，不仅可以获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，可以获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制订详细的实施方案。(3)项目信息收集。项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档，进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。通过电子邮件等方式沟通的效率不高，且不够充分，因此重要的内容需要开会进行问与答(Q&A)讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。(4)编写《软件项目计划书》。项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动的核心输出文档，它包括主体计划书和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB/T8567－2006计算机软件产品开发文件编制指南》的项目开发计划规范。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：①确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。②任务分解。从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等，当规模较大时，也可把需求、设计拆分成不同的任务。特别是在概要设计完成时，可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。③在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。④确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务分配需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等。⑤确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系和沟通方式。⑥确定管理工作。管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议、编写阶段报告等。确定项目团队成员之间的沟通时间，项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也比较不容易被固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，这会使项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。⑦根据以上结果编制《项目总体进度计划》。《项目总体进度计划》应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间以及应提交的可检查的工作成果。⑧考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。(5)《软件项目计划书》评审、批准。进行《软件项目计划书》的评审、批准是为了使相关人员达成共识，减少不必要的错误，使项目计划更合理、更有效。项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对《软件项目计划书》进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到《软件项目计划书》后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就《软件项目计划书》中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。项目经理将已经达成一致的《软件项目计划书》提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门(如质量管理部)和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。批准后的《软件项目计划书》作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似《软件开发项目质量控制表》的文档。配置管理员以《软件项目计划书》中的阶段成果为依据，根据《配置管理计划规范》编制《配置管理计划》。项目经理审批《配置管理计划》，并对该计划的有效性予以负责。当项目策划工作完毕且《软件项目计划书》通过评审后，一般情况下，对软件开发项目来说，工作将转入需求分析阶段。3.6.3项目计划内容确定项目计划内容的确定一般要按照以下过程进行。(1)确定项目概貌：合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方的责任。(2)确定项目团队：确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA(质量保证)、评审、验收等；确定项目团队人员及分工；与相关人员协商，确定项目团队人员构成，如果内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。(3)明确项目团队内、外的协作沟通：明确与用户单位的沟通方法；明确最终用户、直接用户及其所在企业/部门名称和联系电话。用户更多参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方的项目经理或配合人员的主动沟通，将有助于加强用户参与项目的程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况、下一阶段计划以及出现的需要客户协调或了解的问题。当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队人员的周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。(4)规划开发环境和规范：说明系统开发所采用的各种工具、开发环境、测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术的情况，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。(5)编制工作进度计划：根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2～5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。(6)编制项目的监控计划：说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。(7)编制项目的风险计划：分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。(8)制订辅助工作计划：根据项目需要，编制培训计划、招聘计划等。(9)规划开发支持工作：编制供方管理计划等。(10)规划项目验收：制订项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。(11)规划项目收尾与交接活动：制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。3.7软件项目团队的建立3.7.1团队定义团队是由一定数量的个体组成的集合，这个团队包括公司内部的人、供应商、承包商、客户等。通过将不同潜质的人组合在一起，形成一个具有高效团队精神的队伍来进行软件项目的开发。团队开发先发掘作为个体的个人能力，然后发掘作为团队的集体能力。当一组人称为团队的时候，他们应该承诺为一个共同的目标工作，每个人的努力必须协调一致，而且能够愉快地在一起合作，从而开发出高质量的软件产品。要开发一个项目，就要组建一个团队来实施，而作为团队的核心，首先是要确定这个项目的总负责人，即项目经理。由项目经理来全权负责项目的重要事项，对项目进行合理的安排。3.7.2项目组织形式为了能够顺利地执行已制订的计划任务，需要建立相应的软件项目组织。项目组织是为完成项目而建立的组织，一般也称为项目班子、项目管理班子、项目组等。由于项目管理工作量很大，因此，项目组织专门履行管理功能，具体的技术工作由他人或其他组织承担。而有些项目由于管理工作量不大，没有必要单独设立履行管理职责的班子，因此，其具体技术性工作和管理职能均由项目组织成员承担。这样的项目组织负责人除了管理之外，还要承担具体的系统设计、程序编制或研究工作。项目组织的具体职责、组织结构、人员构成、人数配备等会因项目性质、复杂程度、规模大小、持续时间长短等有所不同。项目组织可以是另外一个组织的下属单位或机构，也可以是单独的一个组织。项目组织的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。项目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、采购、风险、人力资源、沟通等多方面进行管理。目前常见的软件项目组织结构类型有：工作队式项目组织、部门控制式项目组织、项目型组织、矩阵式组织和直线职能式组织。第一种组织结构是工作队式项目组织，由项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构。项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。在项目结束后机构撤销，所有人员仍回原部门。这种组织结构形式适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。其优点是能发挥各方面专家的特长和作用，各专业人才集中办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。其缺点是各类人员来自不同部门，配合不默契。第二种组织结构是部门控制式项目组织，其主要特征是：按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门，由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织。这种组织结构形式一般适用于小型的、专业性较强、不需要涉及众多部门的项目。它的优点是人事关系容易协调，从接受任务到组织运转的启动时间短、人员职能专一、关系简单。其主要缺点是不适应大项目的管理需要。第三种组织结构是项目型组织，其主要特征是：企业中所有的人都按项目划分，几乎不再存在职能部门。在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力。项目型组织的设置能迅速、有效地对项目目标和客户的需要做出反应。其缺点是资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流。第四种组织结构是矩阵式组织，其主要特征是：项目组织与职能部门同时存在，既能发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织的横向优势。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织结构能够充分利用人力和物力资源，适用于同时承担多个项目的企业。其缺点是双重领导，可能导致下属无所适从，在各项目之间、项目与职能部门之间容易发生矛盾。第五种组织结构是直线职能式组织。这是一种传统式的组织结构形式，目前我国传统企业常采用直线职能式进行项目工作。直线职能式组织是一种层次型的组织结构，按专业化的原则设置一系列职能部门，这种项目的组织是按照职能部门组成的，将项目按职能分为不同的子项目。例如，当进行新产品开发项目时，项目前期论证作为“论证项目”由计划部门负责，产品设计工作作为“设计项目”由设计或技