通策医疗发展研究战略课程

通策医疗发展研究战略课程通策医疗发展研究战略课程通策医疗发展研究战略课程通策医疗发展战略摘要医院战略管理是医院按照其外部环境和内部资源、能力的实际情况，为了不断获得新的竞争优势，对医院的发展目标，以及达到目标所需的途径及手段的总体规划。通策医疗是中国唯一一家以口腔医疗为主营业务的上市公司。自重组以来，公司一直坚持专业化的发展道路，采取了“新建＋收购”的扩张战略，始终在口腔医疗服务行业进行开拓。经过几年的发展，通策医疗的业务已经覆盖了浙江的杭州、嘉兴、衢州、宁波和瑞安等地区。公司在拓展省内业务的同时，还主动走出浙江布局全国。目前公司在全国医疗行业中位居综合实力第一的地位。本文以通策医疗作为研究对象，对其未来的发展战略进行了研究。文章在阐述了国内外战略相关管理理论之后，首先对宏观经济发展环境和国内医疗行业进行了深入分析，并对通策医疗的竞争对手进行了研究；文章在外部分析的基础上，又对通策医疗的内部资源与能力进行了详细分析；随后在设计公司发展战略之前，对公司进行了SWOT分析，明确了公司目前的优势与劣势、机会与威胁。其后，从波特竞争战略的角度，为公司提出了具体的发展战略方向；文章最后为通策医疗持续稳定的发展提出了具体的实施措施。关键词：通策医疗；发展战略；集中战略；连锁经营TCmedicalisonlyalistedcompanieswhichregardoralhealthcareasthemainbusinessofTCinchina.Sincethereorganization,thecompanyhasalwaysadheretothepathofprofessionaldevelopment,andadoptedtheexpansionstrategyof"establishednewly+acquisition".TCalwaysdevelopintheoralhealthcareindustries.Afterthedevelopmentofseveralyears,itsservicebusinesshascoveredZhejiangProvince,includeHangzhou,Jiaxing,Quzhou,Ningbo,Ryanandotherregions.AtthesametimeofExpandingbusinessintheprovince,TCisoutofZhejiangtocoverthewholecountry.Nowadays,thecompanyrankedthefirstpositiononcomprehensivestrengthinthenationalmedicalindustry,ThispaperstudieditsfuturedevelopmentstrategyofTC.Afterdescribestherelevantdomesticandinternationalstrategicmanagementtheory,thepaperanalysisdeplythedevelopmentenvironmentanddomesticmedicalindustry,andresearchscompetitorsofTC;article;Atthebaseofexternalanalysis,thepaperanalyzedindetailitsinternalresourcesandcapacity;Beforedesigningthecompany'sdevelopmentstrategy,aSWOTanalysisisconductedtothecompany,sothecompany'scurrentstrengthsandweaknesses,opportunitiesandthreatsarecleared.Thenthepaperputforwardtothecompany'sspecificdevelopmentstrategyaccordingtoPorter'scompetitivestrategy;Finally,thepaperputforwardspecificmeasuresforimplementationforitssustainedandstabledevelopment.KeyWords:TCmedical;Developmentstrategies;focusedstrategy;chains1绪论1.1研究背景及意义1.1.1通策医疗概况1．通策医疗发展概况通策医疗投资股份有限公司（简称“通策医疗”）前身是由北京中燕实业集团公司联合其他五家股东设立的中燕纺织股份有限公司。在国际国内市场需求的现实条件下，原公司已不符合当时公司的发展状况，因此，为了与自身业务发展与能力需要相匹配，公司名称于2007年更改为通策医疗投资股份有限公司。通策医疗投资股份有限公司是国内第一家以口腔医疗连锁经营为主要经营模式的上市公司，公司以促进我国医疗事业发展为己任，突出口腔医疗服务为主营方向，构建以口腔医疗服务为支柱的控股型现代企业发展战略，运用实体运营和资本运营两种手段，开拓境内外市场，追求股东利益和社会效益最大化，把公司建成一个管理科学化、经营规模化、市场国际化的医疗服务企业。近年来，借助我国口腔医疗行业的快速发展的有利时机，公司通过并购、新建和合作经营口腔医疗经营机构，积极进行规模扩张，同时加强自身管理，使公司最终发展成为一个以口腔临床医疗为主，集科研、教学以及相关产业于一体的、具有相当国际竞争力的现代企业。2007年开始，通策医疗经过扩张后将发展到100家医院及500家医疗服务连锁机构。通策医疗从2009年6月开始的“新建＋收购”扩张战略到目前为止，已经收购了12家医院：杭州口腔医院、衢州口腔医院、宁波口腔医院、通策朝口腔医院、北黄石现代口腔医院、河北沧州口腔医院等。2．通策医疗面临的战略问题通策医疗紧紧围绕“投资+管理”的发展战略规划，积极应对所面临的复杂形势和发展环境。公司以浙江省为中心，集中精力发展长三角地区，珠三角及环渤海地区，同时向其他发达地区扩展。逐步进行产业调整，在做好以往投资的后续工作的同时，紧盯政府的医疗改革进程，争取在医改中寻找到更好的投资机会，在公立医院的改革中寻求投资机会。综合来看，目前国内口腔医疗服务的主流模式是品牌连锁口腔医疗诊所，而通策医疗“新建＋收购”的扩张模式在同行业中快速发展。在较短的时间内扩张数量庞大的医院，会使通策医疗的资金链条面临短缺的风险，从而导致公司的发展战略无法与其扩张需求相适应。虽然目前公司现金流非常充裕，但是公司上市之后尚未进行过融资，因此，资金的杠杆作用没有得到充分的发挥。随着通策医疗向一百家医院、五百家医疗服务连锁机构的庞大规模快速发展，通策医疗应该适时考虑增加负债比率，以此来保障公司快速发展对资金的需求。医疗的竞争与发展离不开人才的吸引与储备，由于种种原因，一些优秀的专业技术人员跳槽离开了公司，去寻求新的职业发展道路。为此，公司应该着手考虑制定公司各级人员的激励制度，尤其是激励专业人才长期稳定的长效激励制度更是迫在眉睫的工作。3．研究和制定新的发展战略的必要性近年来，中国经济体制改革步伐逐步加快，国家对公共卫生体系建设高度重视，卫生部出台了一系列政策取消民营资本、外资参与国有医院的改革和改制的政策限制，这标志着中国医院改革即将面临一场“暴风骤雨”，医院的经营环境将发生重大和根本性的变化，从而医院的战略管理也必将面对关键的抉择。因此，要运用战略管理的方法，创新医院体制、提高医院运营效率、合理资源配置、完善管理制度，以及营造医院文化，从而适应我国医疗卫生体制改革的不断深化，提高医院的核心竞争能力。医院的战略管理是医院为了不断提升其竞争优势，因此，医院的战略管理应该建立在分析医院经营的外部环境和内部环境的基础之上，为了达到医院的发展战略目标，按照医院外部环境和内部资源、能力的实际情况，提高竞争能力和良好收益而进行的投人与决策的总体战略规划。医院的战略管理必须在充分利用内、外部环境所提供机会的基础上，同时尽最大努力避免可能遇到的风险，将环境对医院经营的风险降到最低。1.1.2研究目的和意义企业发展战略是企业在不同的发展阶段和行业背景下的一种选择，是企业可持续发展的必然选择。方向明确的发展战略可以为企业指明新的增长方向、加快企业成长。在新的竞争条件下，企业应该从自身所处行业特点出发，结合本企业特点，找到一种能真正建立或保持企业核心竞争优势的战略方向，从众多的“同质化”产品的竞争企业中脱颖而出，因此，优良的发展战略对企业的生存与发展至关重要。通策医疗作为企业发展战略方向是企业管理的核心问题，它关系到企业将来的生产经营、效益和发展，在一定意义上讲，把握好企业的发展方向，就抓住了企业发展主动权。近年来，中国经济体制转轨步伐逐渐加快，国家对公共卫生体系的建设越来越关注，各部门陆续出台一系列政策，取消了民营及外资资本参与国有医院的改制、改革的政策限制，这不但意味着中国医院暴风雨式的改革即将到来，更表明了医院经营环境将发生巨大、深刻的变革。通策医疗作为专业化医疗机构，作为国内第一家以口腔医疗连锁经营为经营模式的上市公司，将不得不面对综合性医院，以及民营和外资医疗企业的激烈竞争，面对如此形势，通策医疗探索并实施其发展战略显得尤为重要。本文通过对通策医疗发展战略的分析，旨在为企业的可持续发展提出有益的建议，并希望为我国企业制定战略规划提供有益的探索。1.2理论指导和研究方法1.2.1国内外战略管理理论研究概述国际上对战略管理的研究从理论角度看大概经历了三个阶段。20世纪50年代之前的萌芽时期、60年代到70年代的逐步认识时期、80年代到90年代的成长繁荣时期，当前，诸如生态论、竞合论、环境论、产业论、风险论、博弈论、资源论和能力论等很多具有代表性的理论已经形成。这些建立在深刻的经济学与管理学基础上的理论，吸取了诸多诺贝尔经济学奖获得者的研究成果。企业战略理论的产生和发展大概经过三个阶段。由早期的战略思想阶段到古典战略理论阶段，再到竞争战略理论阶段。，西方管理学界与经济学界从20世纪80年代之后一直把竞争战略理论作为学术研究的最高地位，随之出现了战略资源学派、核心能力学派和行业结构学派等三个最重要的战略派系。1．国外战略管理研究的相关理论成果在企业战略领域，美国管理学者钱德勒在1962年其著的《战略与结构》一书中，提出了著名的“战略决定结构”的观点。他认为企业战略就是企业长期目标及策略的决定，以及为实现这些目标所采取的一系列行动与资源分配。美国学者安索夫在1972年的“战略管理思想”一文中第一次提出了“战略管理”一词，在他1979年出版的《战略管理》一书中详细阐述了战略管理模式。1978年，明茨博格提出，战略是“一连串决定与行动的形态”，这种形态可能是有计划的“意图的策略”，也有可能是非计划的“突现的策略”。因此，在企业经营活动中经营者要以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的意义。1980年，波特在其《竞争战略》一书中指出，战略是靠执行和对手不一样的活动或用不同的方式来执行类似活动，战略的本质就是选择不做哪些事情，就是在竞争时有所取舍；战略就是在企业各种活动之间创造配置。战略的这个定义强调了企业战略的计划性、全局性与整体性。在国外,战略管理有三个主要学派,即竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。2．国内战略管理研究的相关理论成果战略管理理念80年代之后开始传入我国。此刻，中国企业战略管理实践进入实质性推进阶段。随着市场竞争的日趋激烈，人们越来越开始重视战略管理。随着我国市场经济体制和现代企业制度的确立,战略管理的重要性已为越来越多的为社会各界所认同，目前企业日趋激烈的竞争环境是促进企业重视战略管理的重要原因之一。企业的快速发展要求企业必须对战略进行有效管理。因此,，根据不断变化的外部环境，以及企业自身的情况进行战略的制定，不但是实施战略管理的出发点，也是战略管理重要和基本的原则。在目前全球经济一体化的背景下，市场以信息技术和网络技术为主要特征，市场变化加快，环境不确定性显著增加，企业竞争优势的可持续性降低，企业的生存环境与以往相比出现了很大不同。为应对这种变化带来的挑战，企业战略管理研究出现了很多新的趋势，如更加重视环境的动态性、更多的学科与战略管理研究相结合、不断更新与扩展对竞争优势的认识等。对反映战略管理新思想的一些概念如战略网络、边缘竞争与企业集群等已经展开研究。1.2.2本文研究思路和方法本文的研究思路是不仅仅局限于对通策医疗内外部的环境与资源进行分析，而且还运用运营和财务数据，对其发展战略进行评价分析。力图说明通策医疗收购扩展连锁战略是其企业战略的选择。本文试图通过回答下述问题，展开研究。通策医疗是一家高速成长的医疗类企业，通策医疗要不要进行扩张型经营？怎样进行扩张型经营？本文采用文献阅读与实证研究相结合、定性分析与定量分析相结合的研究方法，通过PEST分析法。运用PEST方法分析通策医疗经营中的政治、经济、社会、技术环境对其发展战略的影响。SWOT分析模型对其经营战略进行分析和评价。1.3主要内容和逻辑架构1.3.1主要内容本文是对通策医疗的发展战略进行了系统的研究，从公司外部环境分析和内部资源利用入手，通过SWOT分析公司面临的机会和风险、优势与劣势，研究通策医疗可持续发展战略的内在机制与发展战略的路径选择，提出了通策医疗持续发展战略实施的系统方案，并探讨了企业实施战略过程中应该注意的风险因素，从而有效提高通策医疗的核心竞争能力。本文分为六个主要部分深入研究了通策医疗的企业战略。第一部分，分析了本文的研究背景和研究意义，简要陈述了文章研究思路与框架，并对国内外企业战略管理理论的相关研究进行了阐述。第二部分，具体论述了通策医疗的外部环境，首先介绍了医疗行业的发展环境，其次，针对口腔医疗市场的发展情况进行了深入分析，并对比分析了口腔医疗行业内的竞争对手。第三部分，详细分析通策医疗的内部资源与能力，为下一步制定公司的发展战略打下了良好基础。第四部分，通过对通策医疗的SWOT分析，明确了公司在行业中的竞争地位，探讨了通策医疗所具备的优势和存在的劣势，并提出了公司面临的机会与威胁。在此分享基础上，详细论述了通策医疗的企业发展战略，提出了发展的具体措施，以及面临可能的风险所应采取的对策。第五部分，从人力资源和管理等方面阐述了通策医疗实施发展战略的保障措施。第六部分，简述了通策医疗的未来发展趋势。1.3.2逻辑架构本文是按照逻辑顺序进行阐述的，文章在简要陈述了论文撰写的背景之后，回顾了有关战略管理的相关文献综述。在此基础上，文章从内外两个方面分析了通策医疗的实际情况，由此着手设计通策医疗的发展战略，并辅之以战略保障的措施。本文的逻辑架构如图1所示：图1：文章逻辑结构图2通策医疗外部环境分析2.1医疗行业环境概况截至2009年底，中国医疗机构（不含村卫生室、妇幼保健院、专科疾病防治院、疾病控制预防中心）总量已达到2760万个，同比增长189%，从2002年到2009年，医疗机构总量并没有发生太大的变化，总体数量在浮动中略呈下降趋势。其中社区卫生服务中心（站）的数量增长较为迅速，截至2009年底，已达到27308个，同比增长126%。而卫生院、诊所的数量则逐年有所下滑。医院的数量则逐年小幅增长，截至2009年底达到20291个。图1：历年中国医疗机构数量结构（单位：个）尽管几年来医疗机构的数量基本持平甚至时有下跌，但是医疗机构的规模在扩大，2009年中国医疗机构的床位总量达到442万张，比上年增长934%，2003年至2009年复合增长率达到571%，其中2008、2009两年增长速度较快，均超过9%。在床位增加的情况下，病床的使用率也仍然保持逐年提高，2009年达到77%，比上年增加31个百分点。病床周转次数为31.3%，如表1所示：表1：医疗卫生机构床位数及病床使用率床位数（万张）病床使用率(%)2002313.6164.62003316.4065.32004326.8468.42005336.7570.32006351.1872.42007370.1178.22008403.8781.52009441.6684.72009医疗机构诊疗人次达19.22亿次，比上年13.41亿次增长43%。通过这一组数据可以看出，公众医疗需求的增速超过了医疗资源的增速，医疗机构处于较高负荷的运转中，如表2所示：表2：医疗卫生机构诊疗人次及专业技术人员诊疗人次(万人次)卫生技术人员（人）执业(助理)医师（人）注册护士（人）2002214524.83.411.471.002003209629.43.481.541.002004130452.73.531.571.032005138653.33.571.601.062006147101.33.661.621.102007163769.63.761.621.192008178167.03.921.671.272009192193.94.151.751.39从不同领域的专科医院发展情况来看，数量最多的专科医院包括：精神病医院、骨科医院、口腔医院、康复医院、妇产医院、眼科医院，2008年底医院数量分别达到598、328、278、265、257、224所；收入最多的领域则包括：肿瘤医院、精神病医院、儿童医院、传染病医院、妇产医院、口腔医院，2008年总收入分别达到153亿、104亿、100亿、68亿、57亿、36亿。2.2宏观环境分析宏观环境分析（PEST）是有关分析企业所处宏观环境的管理模型，英文PEST的意思是Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技），这些都是影响企业的外部环境，企业一般很难掌握，因此，这些影响因素常常被戏称作“PEST（有害物）”。2.1.1政策因素自2000年以来，国家连续颁布了一系列政策，鼓励民营资本进入医疗服务行业进行投资。一方面支持与引导民营资本进入医疗服务行业进行投资，扩大市场的供给，此外，推动建立涵盖全国居民的基本医疗保险制度，提高支付能力。政策因素从根本上影响着医院的竞争。上个世纪90年代开始，中国不断进行医疗改革的探索，寻找在保障医疗平衡和质量的基础上，全面提高医疗效率的医疗体系管理制度。近年来，国家各项医疗管理制度的改革措施不断陆续颁布，比如，医院产权制度改革；医疗机构分级管理；医疗服务业开放（允许民营及外资资本进入）；实行政府指导价和市场调节价，对医疗服务价格取消政府定价限制；实施医药分开核算，对医院药品收支采取两条线管理的办法；针对营利性医院和非营利性医院制定了明确的财政、税收和财务管理法规等政策的出台。中国营利性医疗机构尚在初始阶段，医疗产业也正处于市场化与产业化过程的初期，法规政策尚不完善，各项制度尤其缺乏政策的支持，这已成为医疗行业持续稳定发展的严重障碍。近年来政府颁布的医疗卫生行业改革的主要条例：2009年3月1日，《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009-2011年）》正式颁布，民营医院在医保定点、科研立项、职称评定和继续教育等方面，与公立医院享受同等待遇；对其在服务准入、监督管理等方面一视同仁。明确指出，落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收政策。2009年4月1日，《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式颁布，建立政府主导的多元卫生投入机制，鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业。积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制。2010年2月1日，《关于公立医院改革试点的指导意见》正式公布实施。坚持公立医院的主导地位，加快推进多元化办医格局，推动不同所有制和经营性质医院协调发展。鼓励、支持和引导社会资本进入医疗服务领域，完善政策体系，为非公立医疗卫生机构经营创造公平竞争的环境，引导、鼓励和支持非公立医疗卫生机构发展，促进不同所有制医疗卫生机构的相互合作和有序竞争，满足群众不同层次医疗服务需求。非公立医院在医保定点、科研立项、职称评定、继续教育等方面，与公立医院享有同等待遇，在服务准入、监督管理等方面一视同仁。政府可采取购买服务的方式由非公立医院承担公共卫生服务和公共服务。落实非营利性医院税收优惠政策，完善营利性医院税收优惠政策。省级卫生行政部门会同有关部门，按照区域卫生规划和区域医疗机构设置规划，确定公立医院转制的范围、条件、程序和配套政策措施，积极稳妥地把部分公立医院转制为非公立医院，确保国有资产保值和职工合法权益。公立医院改制方案必须充分征求职工意见。允许商业保险机构参与公立医院转制重组。2.1.2经济因素一个国家的经济状况直接影响到具体企业和行业的表现。因此，医院需要研究经济环境，以发掘其变化和趋势及其蕴涵的战略意义。经济环境指的是医院所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。中国国民经济继续保持良好的发展势头，国家采取的积极财政、金融政策，加大投人规模，强化固定资产投资规模等对GDP起到了拉动作用，预计全年的GDP增长达7．8%左右。我国推出的增加居民收人、扩大内需、拉动消费等一系列改革措施，有力地拉动了消费增长。图2中国历年GDP增长率示意图资料来源：国家统计局网站www．stats．gov．Ctl2008年和2009年的统计数据显示在居民消费支出方面，居民八大类消费支出中，吃、穿、用、医疗、行、娱乐等六大类消费支出同步增长，这为医疗行业市场的快速发展提供了有力保障，如表3所示：表3：居民消费支出明细表项目20082009平均每人消费性支出(元)11242.8512264.55食品4259.814478.54衣着1165.911284.20居住1145.411228.91家庭设备用品及服务691.83786.94医疗保健786.20856.41交通通信1417.121682.57教育文化娱乐服务1358.261472.76杂项商品与服务418.31474.212.1.3社会文化因素社会文化方面的因素与一个社会的经济与价值有关。经济和价值是构成社会的基础，它们常常可以推动一个社会的人口、法律政策和技术条件的形成和变化。一个国家的文化对它的社会特征和健康起主导作用。各个国家的社会文化因素都有所不同，比如，美国花在医疗保健上的费用占到GDP的14%，这个比重在西方国家中是最高的；德国10.4%比重的GDP花在了医疗保健上；而中国人由于社会文化方面的原因，用在医疗保健上的费用只占到不到3%的GDP比重。医院必须在首先了解社会态度与价值及其意义的基础上，才能有效提供符合居民需要的服务。由于中国总体经济比较落后，绝大多数中国居民的健康观念还停留在“治病”上，中国各地区经济发展不平衡，发达地区的居民在医疗保健消费上的投入远远高于经济不发达的地区，相应的，发达地区居民的保健观念已由“治病”发展到了“防病和治病”方面。此外，中国城市化进程并未相应提供足够的医疗基础设施来充分满足居民的正常医疗需求的能力，过度拥挤和恶劣的医疗环境引起很多居民的焦虑和抑郁状态，对中国人的正常生活和身体健康造成了很大负面影响。鉴于在医院的经营方面有很强的地域特征，所以，医院在制定发展战略时必须足够关注其所在地区的社会与文化因素对医院自身战略制定的影响。2.1.4技术环境因素社会的许多方面都会受到技术进步的深度和广度的影响，其影响主要来自于新的产品、新材料和新流程。技术方面的环境因素包括所有参与创造新知识以及将新知识转化为新的产出、产品、流程和材料的组织机构和行为。从医学发展的历史可以看出，相对于基础医学取得突破性进展的缓慢历程，应用医学的发展速度相对较快。医疗行业属于技术密集的行业，近些年来，医学应用技术的发展速度相当快速，许多医院通过技术改进，在应用技术与治疗领域相结合方面取得了一定的竞争优势。从总体而言，基本诊断治疗技术在我国医疗机构中的发展相对比较成熟，但是技术进步却比较缓慢，在一些疑难疾病的诊断治疗方面，高新技术的应用和普及还相差很远。2.3中国口腔医疗行业发展概况2.2.1口腔医疗行业发展概况由于中国经济和文化等方面因素的影响，传统的“牙疼不是病”的错误思想一直制约着我国口腔行业的发展，长期以来中国口腔医疗行业在低层次的状态下缓慢发展，口腔行业的产业链相对西方发达国家差距很大，发展水平很低。总的来说，中国的口腔医疗服务行业起步较晚，口腔市场处于初始阶段。伴随着中国居民经济生活水平的不断提高，群众的口腔保健意识必将逐步加强，而社会对口腔医疗服务的需求也必将越来越大。因此，中国的口腔医疗市场十分巨大，是一个极具潜力的高增长行业。中国国民经济的快速发展会在客观上促进居民转变消费观念，由此引起对口腔医疗保健的需求，逐步从先前单纯的拔牙、补牙发展到整个口腔的全面治疗和保健范围，比如洗牙、美白、正畸和种牙等方面，市场前景十分可观。此外，国家制定政策对口腔医疗保健机构的经营权限也逐步放开，口腔医疗保健机构形成公有制与私有制共存的局面，国有、民营和外资并存，且相互竞争的口腔医疗保健机构的局面会很快出现。根据世界卫生组织（WHO）定义，口腔健康意味着个体在讲话、进食和参加社会活动时没有活动性疾病困扰、没有障碍。口腔健康不仅仅意味着健康的牙齿，牙龈、口腔软组织、咀嚼肌、上颚、舌、唇和唾液腺的健康同样重要。牙齿龋病和牙龈疾病（感染性牙周疾病）是患病率最高和分布最广的疾病。无论是口腔保健意识还是口腔健康水平，中国的口腔疾病医疗消费的整体现状令人堪忧。目前我国口腔疾病已成“通病”，治疗率很低。根据《第三次全国口腔健康流行病学调查》，我国口腔疾病患病率高达90%以上。以龋齿为例，我国5岁组乳牙、12岁组恒牙，35--44岁组、65--74岁组的龋齿患病率分别为66%、28.9%、88.1%和98.4%。根据卫生部统计数据，我国35岁以上人口占比约50%，这意味着国内至少有一半人有“坏牙”。图3我国人口构成及龋齿患病率资料来源：卫生部中国口腔医疗服务需求总体处在快速发展和增长的阶段。与欧美日等发达国家相比，衡量口腔健康水平的指标结果使我们不得不严重关注：青少年龋齿率平均高达80%以上、成年人牙周病患率平均高达90以上、老年人牙齿保有率少于40%(60岁以上，八个牙齿以上)。尽管如此，中国口腔医疗总体需求仍旧处于初级阶段，欣欣向荣的地方只是口腔的低端市场，而在高端市场上供不应求的情况还普遍存在。口腔医疗行业是以口腔医疗消费为基础，结合了口腔医疗服务、牙医教育培训、口腔医疗器材研究开发生产等于一体的医疗产业链。中国口腔医疗产业市场化程度由于长期受到错误思想的指导，导致口腔医疗市场长期处于不平衡的状态，一是个体牙医自由、独立经营的市场化程度较高；二是口腔医疗市场化运作程度较低，长期处在相对封闭的环境当中，缺少与信管理技术、息技术、市场策划和资本运营等先进技术行业的广泛联系。口腔医疗涵盖了健康、美丽的概念，具有良好的市场发展与运作空间，无论是从中国人口的数量、口腔疾病的普遍性，还是从牙医的市场需求状况、口腔医疗行业和其他相关产业的联系等方面考虑，随着国民经济的逐步提高，居民对文化消费水平的认识逐步深入，以及口腔保健意识的逐步深刻，中国的口腔医疗行业在未来是一个发展快速，具有广阔市场前景的朝阳产业。2.2.2口腔医疗行业的经营结构和运行模式社区口腔卫生服务体系的基础应该建立在分布广泛、覆盖面大、诊疗质量达到一定水准、各项服务比较周全、完善，方便病人就诊的口腔医疗网点上，而口腔医疗诊所恰恰是具备了这些特点的最小口腔医疗单元。由于口腔疾病的发生和诊疗特点，一直以来，口腔医疗行业是以口腔医疗诊所当中的口腔科服务为主要的经营模式。高质量的口腔医疗诊所不但可以为口腔从业人员提供生活的报酬，还可以向社区群众供给长期不间断的口腔卫生保健服务。口腔医疗诊所是直接向特定的社区提供口腔医疗保健服务的初级口腔保健机构，其主要作用是承担社区的口腔疾病医疗和一级口腔预防保健功能。口腔医疗诊所设立比较灵活，可以开设在社区居民的生活密集地区，以方便患者就近看医，口腔诊所可以实行预约制，并提供24小时的服务时间。此外，由于绝大多数患者的口腔疾病是常见病，多数病人倘若在就近的口腔医疗诊所得到治疗，那么高层次的口腔医疗诊所就能够将主要精力转向从事科学研究、专业人才培训，以及诊疗疑难杂症等工作上，从而提高他特殊专科的治疗质量，如此既能够满足社区群众对不同档次的口腔卫生医疗的需求，又能够使口腔医疗服务体系的整体功能得以发挥。因此，口腔医疗诊所具有广泛的市场发展前景。在经营模式方面，独特的牙科医疗连锁成为业界的一个独特的亮点。口腔医疗行业的运行模式大概包括两个方面，一是综合性医院的口腔专科门诊，二是独立口腔医院采用的直营连锁模式，类似于家电连锁卖场和快捷型酒店。它是将连锁企业发展模式应用于口腔医疗服务行业，这样的模式可以较快速的获得品牌的影响力，并可使广告费用进行均摊；在原材料采购方面，供应商较为乐意以成本价进行销售，从而降低了连锁企业的运营成本。2.2.3口腔医疗行业运行绩效和存在问题近年来，中国口腔医疗行业发展迅速，口腔医生的数量从5700人迅速增长到现在的6万多人。然而我国口腔医疗的整体水平仍旧偏低，在全国范围内平均每个牙医需要负责21000人的牙齿健康。行业专业人士表示，伴随着中国经济的快速发展和群众就诊意识的提高，我国口腔医疗及保健市场具有非常广阔的市场前景，未来的市场将继续快速扩大。口腔医疗行业的效益情况随着中国经济的持续发展和城镇化进程的不断加快，收入水平有了显著地提升。近年来，专业口腔医院、城镇口腔诊所和综合型医院的口腔科发展迅速，口腔治疗的相关人力和设备的投入逐步增加。但因为中国的口腔医疗服务当前还是处在初级发展时期，各级医疗机构的经营管理成本居高不下，且行业内普遍没有提高口腔收费水平，因此，口腔行业整体效益欠佳，并且不同机构之间效益差距较大。许多新投入运行的内资大型口腔门诊，因为尚未形成规模效应和稳定的客户群，曾一度陷入严重亏损的状态；而个别合资，或是外资口腔诊所由于具有有效的市场运作，加上有自己特定的高消费群体，因而效益较好。2.4中国口腔医疗行业竞争分析2.3.1通策医疗与对手的竞争态势迈克尔?波特在其著作《竞争战略》中提出了五种力量模型理论，为了更有效的进行分析，本文按照波特的五种力量模型理论，建立起行业环境威胁的五种力量模型（如图3所示）。一个行业的竞争程度可以从5个方面的竞争力量进行衡量：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。图4：行业环境的五种力量模型1．新进入者的威胁新的进入者往往会给公司带来很大威胁，而一般医院对新竞争对手的关注常常做得不到位。医院的新进入者主要包括两种：一是合资新建或外商独资设立的医院，另一种是民营资本独资或合资建立的医院。我国在放宽医院融资渠道限制和医院准入条件的政策出台之后，这两类医院随之产生。这些医院对现有医院产生如下两方面的威胁：首先从当地医疗的服务总量来看，这些医院从其他已有医院当中分流出了部分病源，由此使现有医院维护原有老客户的成本得以增加，进而增加了现有医院的营运成本，降低了盈利水平。其次是这些新进入医院由于有现代化的管理模式和完备的人力资源战略措施，为专业医护人员提供报酬丰厚的待遇，从而吸引走了现有医院的大量优秀人才，所以，对于现有医院而言，核心专业人才流失的流失使其面临的严重危机。2．供应商讨价还价能力供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会由于供应商的行为而降低。在现在中国医院的药品、设备和医用物资采购市场上。由于供应商众多，产品供应过剩，供应商讨价还价的能力很弱，这对于医院通过有效的管理来降低成本是十分有利的。3．买方的讨价还价能力从2O世纪8O年代以来，中国政府加大了对医疗卫生资源的投入力度，全国的区域卫生资源配置呈现出很不平衡的现象。在部分城区，医疗卫生资源过剩，而在农村医疗卫生资源则相对不足。因此，买方的讨价还价能力要从两方面来看，一方面，在城区常见病、多发病的诊治能力过剩，患者有较大的选择权，讨价还价能力比较强；另一方面，大病、危重疾病的诊治资源非常集中和有限，患者的讨价还价能力不高。4．替代品的威胁对于医院，其替代品主要有两个：一个是个体诊所，一个是社区医疗门诊。个体诊所和社区医疗在其服务范围内因其提供服务的及时和廉价，已经为人们所接受。近几年中国的个体诊所和社区门诊大量出现，分流了部分常见病患者。5．现有医院间竞争的激烈程度因为行业内的医院是相互制约的，一个医院的行为必然会引起竞争反应。医院为了追求战略竞争力和超额利润，都积极投身竞争，看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。衡量医院间竞争程度可以从竞争对手的数量、行业的增长状况、成本结构、转换成本、进入壁垒和退出障碍等方面进行评价。2.3.2通策医疗主要竞争对手分析在竞争对手方面，通策医疗在口腔医疗行业内的主要竞争对手有佳美和永康口腔。通策医疗是目前国内口腔医疗龙头企业之一，国内的主要竞争者包括佳美口腔连锁门诊，永康口腔和瑞尔齿科。从牙椅数量和单个牙椅盈利能力而言，通策医疗和佳美口腔势均力敌。而通策作为中国口腔行业内唯一的上市公司，其优势以和资源的稀缺性是十分明显。1．佳美口腔佳美口腔隶属于北京佳美医院管理有限责任公司。北京佳美医院管理公司是国内第一个连锁经营的大型现代化口腔门诊体系，是由中国佳美集团和英国马丁可利投资管理公司、美国海纳亚洲创投基金共同组建的合资公司。主业为：口腔内科、口腔外科、口腔正畸、烤瓷牙、种植牙等业务。佳美目前在北京、上海、广州、深圳、南京等多个城市建立了近百家直营连锁门诊，在国内民营口腔领域佳美口腔的发展较为领先。佳美采用直营店模式，制定统一标准和规范维护品牌形象（包括16大项的标准：规范行医标准、培训标准、装修标准、操作标准、收购标准、选址标准等）。单店开店成本150万左右，开设一个分店的时间约两个月。公司在2007年6月，拿到国内医疗行业第一个连锁经营执照（按照有关政策规定，必须经营满10年，才有资格申请此项权利）。2007年8月6日，获得英国马丁可利投资管理公司和美国海纳亚洲创投基金首轮100万美元的融资。2009年12月，佳美口腔荣获“39健康网”颁发的“2009年度最佳医疗服务连锁机构奖”。（1）发展历程佳美口腔是国内第一家以连锁模式经营的大型现代化口腔医疗机构，专业从事口腔医疗服务，开展口腔内科、口腔外科、口腔修复、口腔正畸等业务，连锁加盟的战略模式是由佳美第一次提出的。从1993年第一家佳美口腔在大连正式挂牌成立，佳美开始从房地产商向口腔医疗行业大鳄进行转型。2001年，以房地产为主业的大连佳美集团正式进入北京市场，成立中美合资北京佳美医疗集团。同年，北京第一家佳美口腔月坛门诊正式挂牌营业，这标志着佳美以北京为中心辐射全国的连锁经营战略正式启动。经过多年的发展，佳美口腔在北京、大连、杭州、广州、沈阳、上海、深圳、南京等地区共计开设口腔专科门诊和医院共100多家，其中在北京的口腔医疗市场，佳美就有50家，总营业面积超过了1.5万平方米，佳美口腔扩展速度之快，让业内感到震惊。在国内民营口腔领域，佳美口腔在发展水平上已经遥遥领先。佳美所有设立的连锁医疗机构都位于本地的商业中心、繁华地段，以及高档住宅小区之内，这里人口集中，而且交通便利，很大程度上方便了患者的及时就诊；在店铺布置和就医环节方面，佳美口腔门诊部均采用医疗管理和酒店式管理相结合的方式；在医疗技术方面，佳美采用的技术都是口腔医疗界的先进技术，所有设备和药品都是在市场上领先的高科技产品。（2）流程标准化连锁方式能够使管理、设备、人力等资源得到快速共享，连锁的核心是流程标准化，有了标准化就能够实现快速复制，使各地的佳美诊所生产出来的产品品质保持一致，这就保证了佳美扩张过程中品质的稳定性。近年来，佳美口腔一直在专注做基础性的标准化工作。2007年，佳美的连锁经营标准化建设工作获得了业内第一张连锁经营牌照，成为首家获得口腔医疗连锁牌照的民营医疗机构。比如佳美每个店面安排的最佳椅位数由原来的每家店十几个椅位，转变到了现在的五、六个椅位，从而使边际收益达到最大化。佳美的标准化管理流程正在发挥着巨大的作用。在对护士、医生的管理上，切实可行的服务流程，保障了医生和护士按照规定给予服务。而且，我们的信息平台，解决了困扰连锁企业的服务半径和管理半径，降低了沟通、管理的难度。从商业模式的角度来讲，佳美具备了这样一个快速扩张、成功复制的基础。（3）做强“轻资产”“轻资产”是企业的核心竞争力，是企业的优质资产。佳美在此方面体会颇深。首先佳美瞄准口腔这个行业，做到了专注和专业；其次，佳美凭借兢兢业业的工作，在稳定中寻求企业的快速发展；第三佳美一直是以管理、技术和品质为工作重心，而并非以商业利益为中心。第四是佳美始终在努力建设一个标准化的、科学化的管理流程。最后就是打造企业品牌。佳美的品牌是依靠口碑树立起来的，而并非单单依靠广告来宣传。佳美的品牌得到了社会的认可、客户的支持和员工的信任。佳美口腔连锁作为高端口腔门诊，在诊疗环境和服务质量方面具有明显优势，但由于其单个诊所规模较小，导致许多诊疗服务无法展开，这对专业人才的培养与成长不利，更难以吸引高端人才的关注。（4）对接国际资本在我国大规模医疗改革的背景下，2010年，作为中国医疗产业首次引进境外风险投资的民营医疗连锁机构佳美口腔，成功转型为跨国医疗管理财团，由此将传统的医疗行业用现代连锁模式管理成功对接了国际著名资本。2．永康口腔目前，在各行业发展均处于饱和状态的背景下，口腔医疗行业一枝独秀，在我国保持快速发展。永康口腔于2001年成立，其后在7年的时间里永康口腔德市场规模快速扩展到全国，目前，在全国的门诊数量已达到80多家，在北京的数量为50余家，业内人士一度称此种经营模式带来的效果为“永康现象”。现实中，愈来愈多的风险投资公司开始关注永康口腔的市场价值，开始频繁的和永康口腔进行接触。（1）投资利润丰厚总体上看，我国居民口腔疾病发病率依然很高；群众口腔保健知识缺乏，防病意识较差；城乡口腔卫生服务体系和服务能力还不能满足人民群众日益增长的口腔卫生保健需要。据调查，我国5岁和12岁儿童患龋率分别为66.0%和28.9%，而未治疗率分别高达97.1%、88.9%。中年人龋病患病率为88%，老年人龋病患病率为98%。如此庞大的数字是我国现有口腔医疗机构远远无法满足的，巨大的行业潜力必然拉动整个口腔医疗行业的长远发展，最大限度的符合了他们所要求的低风险高回报的投资宗旨。（2）品牌影响力大在西方企业中已发展了二十多年的企业社会责任如今正被愈来愈多的中国企业所学习和实践。永康口腔作为一个企业，从始至终把品牌的影响力放在崭新的高度，永康口腔面对激烈的市场竞争，和同行企业泛滥的广告宣传，更加明确了自己未来的品牌发展道路，履行企业的社会责任已成为永康口腔打造和提升品牌影响力的重要举措。永康口腔积极参与中国扶贫开发和绿色奥运绿色校园等社会公益工作，关注的不单单是企业的盈利，更重要的是通过履行企业自身的社会责任，来建立全新的品牌形象，从而赢得患者对永康口腔品牌的信任和忠诚度。（3）难以撼动的地位在全国口腔医疗行业当中，永康口腔的领导地位已经得到了社会的广泛认可，公司以北京作为进军全国市场的要地，形成了难以动摇的坚强地位。有着良好的发展战略的永康口腔在迅猛发展的同时，吸引了大量的风险投资公司和机构，参与到永康口腔未来发展的战略过程之中。3．瑞尔齿科瑞尔齿科创立于1999年，目前在北京、上海及深圳设有11家诊所，拥有100余名牙科医生，服务项目涵盖综合治疗、美容齿科、正畸、种植牙、儿童齿科。现有10万客户的瑞尔齿科在高端口腔医疗市场声誉较高，平安健康险、中国人寿、花旗银行、汇丰银行、德勤中国等都是瑞尔齿科的签约合作伙伴。瑞尔齿科目前与佳美口腔在材料引进等方面达成合作。虽然通策医疗在连锁医院数量和服务半径上都落后于佳美口腔。但目前佳美口腔和瑞尔齿科与通策医疗在地域上重叠度很小，而瑞尔齿科主要做高端客户，与通策在客户群上重叠较小，所以三家医院并未形成直接、激烈的竞争关系。3通策医疗内部资源与能力分析医院战略的制定是建立在对医院内外部环境分析的基础之上的。在对外部环境进行分析之后的基础上，本文现从内部环境角度进行分析。分析内部环境的目的是为了寻找到医院的核心竞争能力。只有建立了自身的核心竞争能力，才能真正得到持续稳定的竞争优势，推动公司向前发展。3.1专业人才生产力中最活跃的因素是人。“要想金凤来，先栽梧桐树”，对于医院来说，人才是最根本和最关键的因素。通策医疗在志存高远，成就你我的人力资源管理观念之下，切实做好引进人才的工作，并制定了人才引进的措施。一线业务人员的管理是通策医疗管理的核心，公司将专业人才作为基础管理的出发点与落脚点，着力突出“以人为本”的人才理念。目前，公司已经建立了完善的人力资源体系，具体是各级医院的组织结构标准、定岗定编及岗位价值评估、专业牙师管理制度、建立和完善了绩效考核体系、健全了公司人力成本预算、完善了专业人员的培训体系，并建立了全国性的专业人才库。在具有竞争力的绩效体系、良好的学术平台和和谐的工作氛围条件下，一大批有理想、有能力的人才开始源源不断地进入到了通策医疗。作为通策医疗最大的分支机构之一—杭州口腔医院在各项管理制度的规范下，开始加大人才引进力度，杭州口腔医院目前共有在职人员近600名，其中包括一百多名博士和硕士研究生，接近150名中高级职称。在医院的人才队伍中，既包括了一百多名的年轻人，更有一大批实践经验丰富的中老专家，这样的人才结构，使公司的人才梯队更加合理，整体素质更趋提高，无疑为医院的发展与创新注入了新的活力。但目前中国口腔医患比例，以及牙医的专业水平相比西方发达国家而言，还有很大差距，面对未来竞争不断加剧的医疗行业，通策医疗面对的人才挑战将会更多、更艰巨。因此，大力引进、培养和用好人才，打造一支富有竞争力的口腔专业人才队伍是通策医疗长期的战略任务。3.2资产状况通策医疗采用发展模式是“中心医院+分院（门诊部）。经过几年的快速发展，公司目前共有十多家门诊部/医院。通策医疗在扩张过程中一般采取的方式是新建经营诊所或是购并其他医院的全部资产，而在扩张中新建或是收购的医院则是其全部资产。当前，公司以浙江省为中心进行区域的拓展，并开始逐步扩张至长三角地区。图5：通策医疗资产分布图。杭州口腔医院作为通策医疗的核心资产是在1952年创建的，它是浙江省省内资历较久的口腔专科医院，也是通策医疗下属规模最大的一块资产。目前，杭州本部椅位有300多张，职员工人数500多名，年门诊量将近50万次，在全国口腔医院排名前五位。考虑到通策医疗已在全国建立了良好的口碑，随着中国经济的发展，以及群众牙齿健康意识的深化，未来通策医疗的资产将呈现快速增加的态势。3.3经营业绩通策医疗在2006年经过股改与资产重组之后，公司的主营业务转变为专业从事口腔医疗服务的经营与投资。尤其是杭州口腔医院作为优质资产的注入，更使通策医疗进入了高速成长的时期。从2007年到2009年三年间，公司的主营业务收入、毛利和净利润的复合增长率分别达到了43.9%、23.1%、48.4%。2010年第一季度公司实现销售收入4958万元，净利润更是达到了962万元，与上年相比增速分别达到了24.79%、53.72%。图6：通策医疗主营业务收入、毛利和净利润（单位：百万元）。杭州口腔医院是通策医疗业绩提升的主要支撑。除了沧州口腔医院、北京通策京朝口腔医院和黄石现代口腔医院之外，公司其余下属分支医院都位于浙江省内，其收入比例高达95%以上，而杭州口腔医院更是公司主要的利润来源。3.4融资能力目前，通策医疗的扩张模式主要是收购和自建，需要巨额资金的强力支持，因此，此种模式的最大问题是公司的资金能否支持快速的扩张。通策医疗当前扩张所需资金的来源还仅是局限于内生资金，目前尚不具备在资本市场上进行融资的资格，所以，公司只能单纯依靠其经营所不断产生的现金流入作为扩张储备资金，尽管当前公司经营的毛利相对较高，然而从长远发展来看，目前的现金流入能否满足公司外延式扩张的速度还有待考虑，毕竟没有充分利用资金的财务杠杆效应终究是一个机会成本。为此，为了在根本上解决公司在未来扩张中的资金短缺风险，通策医疗也在积极行动，2010年7月公司和浙商产业投资基金签署了合作意向书，从而获取了一个进行融资的渠道。3.5管理能力通策医疗要想抓住口腔医疗行业的快速发展的有利时机，通过并购、新建和合作经营等方式进行积极扩张，必须要强化和提高自身的管理水平。管理能力包括以下几个方面：首先是公司财务和审计管理。公司目前正在加大财务制度建设的力度，努力完善财务制度和规范；在完成好日常财务工作的基础上，及时对子公司财务人员进行业务指导和培训，提高业务水平；同时着力健全公司的审计机构，完善公司内部控制制度，强化公司财务的规范操作。由于公司的扩展速度较快，所以针对下属子公司的财务、业绩等方面的审计工作还有待及时进行跟进和加强。其次，在市场营销和物资采购方面，公司正在努力建立集团化的市场营销体系，并努力完善市场营销业务人员的培训和监督体系，协助二级医院规划中长期市场，积极协调和组织集团公司层面的营销活动；在物资采购方面，公司实施了集中统一采购体系，有效降低了公司的经营成本。为了以较低的成本取得更经济的发展，公司应该绩效努力深挖营销和采购环节当中的成本潜力，着力降低企业运营成本。再次，在医疗管理体系和人员培训方面，公司正在逐步将标准化的医院管理体系向各下属医院进行推行，通过各种形式对下属医院进行技术指导与培训，使规范化的临床操作规范化得以实现。公司在技术方面所做的培训相对较多，接下来也要重点关注公司各级管理人员的管理培训工作，以提高管理人员的工作能力和管理效率。还有就是，当前已进入了信息化时代，公司在信息化管理方面积极落实好ERP系统在各下属医院的上线实施任务，对医院有关人员有效使用ERP进行及时指导和培训，为总部和各分公司的协调管理创造了良好的信息化条件。最后就是公司的综合管理方面，医院虽然是技术性较强的单位，但是随着公司规模的不断扩大，及时有效的日常综合管理对于提高公司的运作效率至关重要。公司以往对此关注较少，因此，在未来的发展中，公司应该进一步完善管理制度，做好会议管理、档案及合同管理和对外联络等后勤保障工作，相关工作人员要建立为公司大局服务的理念。3.6品牌影响力品牌战略是在分析研究外部环境与自身条件的基础上，以企业品牌的营造、使用和维护为中心制定总体的行动计划。在医疗行业竞争不断加剧的医疗行业市场中，要想众多的医疗机构中拔地而起，在医疗市场中保持领先地位，就要坚决地贯彻实施医院的品牌战略。当前医疗行业之间的竞争已经由人才竞争、技术竞争、规模竞争和设施竞争发展到了品牌竞争阶段。在大的环境背景下，医疗行业领域的改革刚刚开始，外资医疗机构进入中国市场和国内医疗机构的转型正好同步进行，因此，国内医疗行业机构面对的将是日趋激烈的市场竞争。而医院的品牌化过程是和市场充分沟通建立良好互动关系的一个漫长的商业化进程。目前，在医院竞争发展的趋势中，可以明显看出如今的医院在医疗技术、服务、价格和等要素的趋同化日益加速，并且在技术、服务等许多方面医院之间相互模仿的现象日趋严重，倘若只凭借单一方面的力量来提高医院的竞争能力，则明显是一件难以完成的任务，在这种环境背景条件下，关注医院的品牌设计，建立优势的医院品牌则显得格外重要。目前我国医院类上市公司很少，而通策医疗作为国内第一家口腔医疗类的上市公司，独创除了国内的医疗品牌，成为了中国医疗连锁的行业领先者，其连锁的运作方式，随着国内口腔医疗快速发展的有利契机，其发展前景十分巨大。公司采用的核心发展模式是“品牌+模式优势”，从品牌建设来讲，通策医疗作为连锁医院主要凭借口碑式营销模式进行推广，作为国内口腔医疗行业唯一的上市公司，通策医疗的品牌优势显著，这一方面体现在公司在牙科领域的专营品牌，另一方面又有效避免了患者对民营医院的信任危机。具体地说，通策医疗在推行通策品牌方面没有盲目发展，在北京等地，公司以“通策”品牌作为主打；而对于原有医院已在当地具有一定影响力的医院来说，通策则保留了原有医院的品牌。3.7企业文化医院文化建设可以促进医疗质量与医疗安全。医疗质量是衡量一所医院医疗技术水平、医院生产力发展水平的一个重要标志。医院文化和医院经营有着内在的密切联系。从本质上讲，医院经营就是提升医院的医疗安全与医疗质量，只有做好医疗质量工作，才能够更好地服务于患者，来医院就诊的患者才能够有安全感。建设医院文化可以提高医务人员的素质。医院的文化战略、质量战略与市场战略是建设现代化医院的核心战略。医疗技术和医德医风是加强医院文化建设的关键和核心，医务人员的道德水平直接关系着他们的医疗行为和态度。医院的企业文化有以下几个方面的作用：首先是医院文化能够指导医务人员建立正确的价值观和人生观，以爱岗敬业的精神面貌和高尚的医德全心全意为消费者的身心健康进行服务；其次是建设医院文化能够推动医疗工作人员提升医疗技术水平。第三是建设医院文化能够提升医护人员整体的医学理念，可以为医护职工提供一个宽松的学习心理学、社会学与伦理学的氛围，从而帮助医护人员掌握和了解患病所处的心理因素、家庭和社会背景等内容，以便对患者对症下药进行全面综合诊治。为此，公司开展了一系列文化活动：2009年9月通策医疗工会组织为了迎接国庆，增强团队的凝聚能力开展了“迎国庆户外拓展活动”，此次活动加强了员工之间的沟通协作，提高了集体的荣誉感；2009年10月，杭州口腔医院参加了“通策医疗杯”运动会，进一步增强了医院内部医务人员的荣誉感，使工作效率得到了提高，并增强了员工的责任心，而其还通过沟通提高了员工之间的团队精神。总而言之，通策医疗通过大力开展医院的文化建设，一方面振奋了医院精神，更是提升了医务人员的素质，提高了医院的经营管理水平，塑造了通策医疗的整体形象。4通策医疗发展战略设计4.1通策医疗SOWT分析SWOT分析由哈佛大学教授波特首次提出，是一种用来确定企业自身竞争优势与劣势，机会与威胁的分析方法，以便将公司的战略与外部环境与内部资源有机结合起来。所以，明确公司自身的资源优势与缺陷，把握公司面临的机会与挑战，对于制定企业发展战略有着极其重要的作用。借助SWOT分析，通策医疗可以进行发展战略的选择，使公司能够有效完成它的使命与目标。图7：通策医疗SWOT竞争分析4.1.1优势分析当前，国有医院依旧是提供医疗服务的主要力量，仍在我国医疗服务市场上位居统领地位。通策医疗是全国唯一一家以口腔医疗及保健为主营业务的上市公司，也是口腔医疗市场扩张发展过程中最早受益的公司，从总体来看，公司的口腔医疗业务一直保持快速增长态势。作为民营企业，通策医疗也可以享受国家宏观政策的帮助和支持，比如，当地政府给予通策医疗一定比例的财政补贴，和给予一定程度的税收优惠政策等等；在公司基础设施建设、医疗设备配置和就医环境方面，总体表现相对较好，在口腔医疗方面可以作为当地医疗、科研和预防保健的中心；在医疗专业技术人才方面，通策医疗拥有一大批高素质的专业医学人才，无论在人才的数量还是在质量方面，都是其他民营医院所难以相比的；由于具有较高程度的信誉作为保证，通策医疗在群众中具备较高的知名度，同样，医院的无形资产也具备很高的价值。4.1.2劣势分析1．发展资金或面临短缺近年来，通策医疗一直在实施快速扩张的连锁发展模式，公司以杭州总部为中心，向省外及全国快速收购其他类似的医疗行业企业。尽管目前公司的现金流较为充裕，可以支持快速扩张对资金的需求，但是在企业遇到经营风险时，或是行业发展出现不可预期的情况时，公司资金链条的安全情况让人值得担忧；2．人才流失加快人力资源是企业的核心竞争力，也是企业的第一优势资源，当前，医院已经全面进入了知识经济时代，所有类型的医院都会面临人才流失的威胁。而医院自主权不落实，人事分配制度改革进展缓慢．缺乏有效的激励机制和约束机制，职工的积极性不高；随着人才争夺战的白热化，存在人才外流的风险；对于通策医疗而言，怎样留住、用好核心技术人员成为医院发展战略面临的重大挑战；3．运行成本高，效率低下通策医疗的行政部门与后勤保障部门也面临着机构和人员庞大，由此导致医院有很高的运行成本，降低了医院的运行效率，从而在很大程度上干扰和约束了医院的发展和变革。4.1.3市场机会分析外部环境为医院发展提供了良好的机会，机会主要表现在以下方面：1．市场前景广阔通策医疗所处的口腔医疗行业市场的前景非常广阔。由于口腔医疗及保健行业属于消费升级型产品，因此，伴随着中国经济的不断发展与群众保健意识的增强，口腔市场必将迅猛扩大，当前中国为服务群体提供诊疗的牙医还远远不能满足现时及未来需求，因此，未来口腔保健治疗市场增长潜力十分巨大。2．政策支持国家为医疗卫生行业的发展提供了良好的环境和制度保障。2010年2月卫生部发布了《公立医院改革试点的指导意见》，正式提出要加快多元化办医格局，积极鼓励、支持与引导社会资本进入医疗服务领域。此项政策推动了社会资本及早真正进入医疗行业，同时，也加快了我国公立医院的改制速度，并以公立医院改革作为契机，加快进行外延式扩张。面对这样千载难逢的改革契机，对通策医疗来说是最大的利好政策。当前，从整体来看，通策医疗公司的口腔医疗业务规模仍旧较小，而新收购的医院和开张门诊机构会显著推动公司的业绩。值得注意的是，卫生部颁布的指导意见必将催生公立医院在改革进程中出现大量的并购机会，通策医疗作为国内唯一一家口腔医疗上市公司，具备较强的先发优势，当前公司正在16个城市当中寻找适当的收购机会。还有就是，在国家政策的支持下，快速扩张的公司规模所带来的优势必将愈来愈明显，其销售净利率将呈现显著上升态势。3．技术进步和管理发展作为民营医院，通策医疗着力加强技术与管理建设，积极开展新技术与服务项目，提高了医院的社会效益与经济效益。通策医疗充分利用其先进的设备优势、专业人才优势和舒适的就医环境优势为各类患者提供多样性的服务，受到了群众的充分认可，也为医院进一步发展提供了强大动力。4.1.4市场威胁分析市场方面的威胁主要表现在以下几点：1．国家开放了各类性质医院的准入条件，外资、民资医院被允许进入市场，由此导致医院之间竞争程度的加剧；此外，社区医疗门诊和个体诊所开始兴起，也分流了医院的部分客户。因此，通策医疗也在面对着竞争市场严峻的考验。医疗市场份额有限，不同类型的医院都将面对竞争对手．那么占有和保持优势的市场份额对于医院的生存和发展则显得格外重要了，不保持一定的市场占有率，则就无法保证医院的发展，甚至生存也会受到威胁。2．随着群众文化素质的提高和法律意识的增强，患者对医院的技术和服务会提出更高的要求，因此，这必将进一步加大医院与医护人员的工作压力，同时，医院也不得不花费较大的人力和物力来妥善处理就医者的不满，有效化解医患矛盾。4.2通策医疗发展战略规划4.2.1通策医疗的发展目标和战略1．通策医疗的发展目标近年来，通策医疗把促进中国医疗事业的发展作为自己担负的责任，积极依靠中国口腔医疗行业迅速发展的大好时机，将口腔医疗服务作为公司最重要的主营业务。借助资本运营和实体运营两种模式，公司通过收购、新建与口腔医疗经营机构进行合作经营等方式，积极对外进行规模扩张，建立了以口腔医疗服务为拳头产品的现代企业的发展战略，在开发国内外市场方面收获颇多。此外，公司还不断强化自身的管理水平，将股东利益与会效益最大化放在公司长期经营目标的首位，力争将公司打造成为一个经营规模化、管理科学化和市场全球化的专业医疗服务企业，将公司最终发展成为以口腔临床医疗为主业，集中教学、科研和相关产业于一体的、具备较强国际竞争力的现代化企业。2010年是国务院出台新医改政策之后的第一年，此项政策给予了医疗市场参与者重要的方向性指导。作为国内为数较少的医疗服务上市公司，通策医疗必将面对千载难逢的机遇与挑战。因为中国地区差异较大，医疗资源在市场上分布不均匀，经济资源和技术资源均聚集在经济发达的地区和大中型公立医院，而其他所有制性质的医院在资金和技术等方面均处于被动局面，他们的竞争力不得不依靠于经营机制的灵活性。在医改正式实施的背景下，大量的国内外投资主体将进入医疗行业市场，因此，医疗市场的参与者会快速增加，必将出现国有医院、内资医院与外资医院的开展激烈竞争的格局，争夺客户资源和人才的竞争将日趋激烈。为了更好地提升公司的管理以及对客户的服务水平，及时应对即将到来的激烈的市场竞争，通策医疗在充分分析医疗市场环境的基础上，制定了未来的经营发展目标：一是逐步稳定调整公司的投资计划，紧随政府医疗改革政策的实施进程，在公立医院的改革中努力探索与寻求更好的投资机会；二是做好市场拓展和财务规划，在继续开拓不同区域新市场的基础上，在现有市场上（杭州市、宁波市、北京市和黄石市等）对业务进行精雕细琢，打造好公司品牌。2．通策医疗的发展战略通策医疗地处经济发达地区，这些省份也最具变革的活力，作为国内医疗第一家上市公司，其具备外界企业不具备的先发优势。同时，在国家新医改的大背景下，通策医疗迎来了千载难逢的发展机遇，已经具备了通过收购扩张方式快速实现跨越式发展的条件。为此通策医疗以建立口腔医疗服务通策品牌，并作为中国口腔医疗行业的领导者作为公司的总体发展战略。面对竞争激烈的发展环境，公司制定了“投资+管理”的发展规划，以浙江省为中心，以长三角地区为发展重点，通过整体收购、新建、连锁与特许经营等方式，实现超常规快速发展，使公司业务向珠三角及环渤海地区，以及其他发达地区进行辐射和扩展。同时，公司还将对口腔医疗保健的产业链进行有效整合，以便成为口腔设备、口腔材料和义齿加工系统的生产商。4.2.2通策医疗战略实施以上是对通策医疗所进行的SWOT分析，接下来对公司的发展战略进行详细分析。波特的竞争战略可以概括为三种通用模式：成本领先战略、差异化战略与目标集中战略。其中，成本领先战略是强调公司以较低的成本价格为客户提供标准化的产品和服务；差异化战略是针对一些对价格不太敏感的高端或是特殊需求客户，为其提供某些独特的产品与服务；目标集中战略则是旨在为一定范围内的客户群体提供他们所需要的产品和服务。鉴于通策医疗的发展模式采取的是连锁扩张经营方式，所以，在实施公司发展战略时应该对公司独特的经营模式给予考虑。1．口腔连锁模式战略目前，国内口腔医疗服务的主流模式是品牌连锁口腔医疗诊所，通策医疗的的外延扩张以收购为主，其连锁店通常是规模较大的医院，其“新建＋收购”的扩张模式在口腔医疗行业发展迅速。截止2010年，经过几年的扩张式快速发展，通策医疗已经发展到100家医院，以及500家医疗服务连锁机构。在连锁发展模式的指导下，通策医疗目前已经收购了杭州口腔医院、宁波口腔医院、衢州口腔医院、北通策朝口腔医院、河北沧州口腔医院、北黄石现代口腔医院12家医院。通策医疗独创的口腔商业模式特点有其自身的独特性，因此，其连锁商业模式也应具备自身鲜明的特点。（1）通策医疗的总体战略是以浙江省为中心，以长三角地区作为扩张重点，同时向环渤海、珠三角等其余沿海经济发达地区进行扩展，并在此地域基础上向其余不发达地区建立营业网点。（2）应将教学、临床及科研能力最强的腔医院作为一级医院。一级医院既是各地区的技术中心，也是培养高层次牙医的基地，同时更是进行口腔医疗服务的重点地区。杭州口腔医院是浙江中医药大学的附属医院和口腔系，其集教学、诊疗和科研于一体，是综合实力最强的医院；此外，杭州口腔医院也是通策医疗的主要利润来源，对集团公司的持续发展起着至关重要的作用。此外，通策医疗可把在北京、上海、广州、程度和长沙等重点城市和地区收购的医院作为一级医院，从而实现医院的辐射效应。（3）将具有较大规模、临床能力较强，且位于发达地区城镇的连锁医院当作二级医院，此外，还可将建立在这类城市基础上的医院当作三级医院（乡镇口腔门诊）。二级医院可以得到前述作为技术中心的一级医院的技术帮助，同时可以为乡镇诊所即三级医院提供技术帮助；三级乡镇诊所经营重点则在于常规口腔疾病的检查和治疗。由于通策医疗商业模式的自身特点，三级医院相互构建的技术支持体系是通策医疗顺利发展的重要因素，这将把凌乱的市场需求以低成本转化成为庞大和相对集中客户群。（4）要进一步提高市场营销、医疗服务、成本控制的水平和能力。公司各级医疗机构应该积极做好本地医疗市场的开拓工作，针对集团单位和各级学校，推出分层次和个性化的口腔医疗服务。同时，通过资本运营等方式，有计划、有步骤地并购其他医疗企业，逐步稳妥地进入当地其他领域的医疗服务项目（如牙医医疗器械制造）。有效整合和充分发挥技术、资本、市场和人员等各类优势资源，在经营业绩和经营规模上把公司打造成为以口腔医疗为主业的行业龙头企业。目前，通策医疗合计拥有15家分院，地区分别遍布在杭州、北京、宁波、北京、黄石、嘉兴、衢州和沧州等城市，其中杭州包括五家分院。公司未来重点计划在长三角、珠三角和环渤海湾地区继续扩展；此外，以这类地区为核心向外部地区进行扩张。2．成本领先战略成本领先战略：根据对消费者的调查结果显示：消费者在选择就医时，首先考虑价格的占96.1%；服务质量的占83.6%；品牌知名度的占55.8%；就医方便性的占32.5%；环境舒适程度的占27.6%。这表明目前消费者就医时考虑的因素中，价格因素占据主导地位。实行成本领先的战略，就是要在有效满足消费者需求的同时，通过提高医院的运营效率和供应链的管理水平有效地降低成本，在竞争中保持优势。成本领先战略要求企业具备较大的行业规模，由此可以发挥企业的规模效应，在此基础上着力降低企业成本，加强控制企业的各项管理费用，以及最大限度的减少服务、推广与宣传等方面的成本费用。通策医疗自从转型为口腔医院经营与投资以来，依靠国内口腔医疗行业快速发展的有利契机，通过行业收购与资本运作，积极进行规模扩张，先后收购了杭州口腔医院、宁波口腔医院、华北煤炭医学院附属口腔医院，并新建立了衢州口腔医院，同时拥有十多家连锁门店，现在已经成为我国医疗连锁的行业龙头企业。公司目前正在考虑收购国内第二大口腔医疗服务连锁企业的永康口腔连锁，并购完成之后，通策医疗将成为全国最大的口腔连锁机构。一旦口腔连锁收购成功，公司作为行业龙头，一方面可以充分享受口腔行业的高速成长带来的利益，同时，可以实现公司的规模效益，从而降低公司产品和服务的单位成本。口腔材料是通策医疗的主要成本之一，也是降低公司成本的关键之处。通过公司自产部分口腔材料降一方面可以降低材料成本，同时又可以提高义齿的质量。为此公司在2009年建立了杭州通策义齿制造公司，着手开始生产第二类6863口腔材料（合金烤瓷、烤瓷、全瓷，合金冠）活动支架及其他产品。公司通过自产材料一方面使公司的经营成本得到降低，提高了企业的利润率；另一方面又提高了下属医疗企业诊疗所需的义齿质量，同时还为公司品牌的推广打下坚实的基础。

3．差异化战略差异化战略是依靠提高客户使用产品效用来提升客户的价值。倘若一部分客户可以感觉其产品与服务的特殊性，就会乐意为此支付高价进行购买，相应的，企业同时也可得到较高利润的回报。差异化战略一是可以依靠高质量的产品，也可以借助产品新的功能来进行实现。实施差异化战略，可以使对价格不敏感的顾客产生对品牌的信任，由此可以使企业有效避开激烈的竞争，在带来较高收益的同时，企业可以不需要追求低成本策略。具有互动性、及时性与不可储存性等特点的医疗服务为其差异化战略的实现提供了机会。在充分了解患者需求的条件下，通策医疗可以为患者提供舒适和便利的诊疗环境，按照不同层次患者的具体需求，将快捷、安全和人性化的医疗服务带给患者，对一般患者按照标准服务来进行诊治；对于有特殊需求和经济条件较好的客户可以采取权威专家进行会诊，拿出诊断方案，并请医院资深专家亲自操作，此外，还可以为此类客户建立医疗档案，实施长期跟踪治疗服务和定期回访制度。以上的医疗措施可以是公司在个性服务方面超越竞争对手，从而保持长期的竞争领先优势。4．集中化经营战略随着医院经营改革的不断深入，医多元化投资主体医院之间的激烈竞争日趋激烈，而集中化经营战略正是解决这个问题的最