对子公司的管控模式

集团公司对子公司的管控一、公司的治理结构的确定；二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分；三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）；四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。按总部的集、分权程度不同而划分：(1)“操作管控型”(2)(3)“财务管控型”(4)(5)(6)(7)“战略管控型”总部对下属企业的管控模式，集团公司对下属子公司的管控模式

●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为。●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。操作管控型——“上是头脑，下是手脚”集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。集团公司对下属子公司的管控模式

●集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划¤●各子公司（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。●总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。●为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。●运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型——“上有头脑，下也有头脑”集团公司对下属子公司的管控模式

●集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。●下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。●典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。财务管控型——“有头脑，没有手脚”集团公司对下属子公司的管控模式

●纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；●具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。●操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。●有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。其他管控模式开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业长期战略发展目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团具有庞大的规模多种产业结构支撑多种产品结构成为中国具有重要经济影响力的企业成为国内第一的空分行业企业成为国际知名的空分企业打造良好的社会公益形象的上市公司最受员工热爱的企业开封空分现有产品结构分析铝板翅式换热器气体液化设备大、中型空分设备金属组装式冷库工业废水和城市污水处理成套工程及设备成套设备单机单销产品大、中型空分设备（主业）金属组装冷库（对企业的贡献率低）工业废水和城市污水处理成套工程及设备（没有形成品牌和产业效应）板式产品单销业务的开发不充分，有发展空间。气体液化设备开发不充分，有发展空间主要产品存在问题环保、金属组装冷库发展与主营业务交集不明显，可放开独立经营，单独考核。铝板翅式换热器产品加强研发新产品（中高压），除满足公司需要，在集团公司监控下开发应用领域和市场。气体液化设备市场开发做前期准备。改进建议为企业带来贡献的资产成为企业负担的资产无改造价值有改造价值进一步加强管理，规范运作，提高运营效率和盈利能力。改制改造、提升开封空分资产结构分析现有资产分析、评价开空宾馆开空幼儿园加油站医院服务站制冷公司安装公司环保公司气体公司（新建）开封空分目前必须转变对子公司的管控方式一、公司对子公司的管控模式不够清晰；二、子公司的组织结构体系设计不够规范；三、公司对子公司的战略发展规划不具体；四、没有对子公司进行有效的绩效考核；五、子公司内部对市场开发的策略不明显；六、子公司内部缺乏战略发展规划核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理开封空分目前必须转变对子公司的管控方式公司层面：公司目前操作管理为主的管理模式使各子公司缺乏快速市场反应能力公司层面：构建符合战略发展目标和市场竞争环境的子公司管控模式是实现开空战略目标的重要因素构建符合集团战略目标和市场竞争环境的组织结构管理模式以战略管理和财务管理为主的管理模式有效的决策,业务计划,财务监控体系合理的集分权

组织架构合理的部门设置明确的部门任务,功能,职责界定清晰的人员岗位编制以及职责,权力,能力要求界定业务流程高效率强调速度减少无增值环节开封空分目前必须转变对子公司的管控方式管理模式组织结构业务流程设计关键的业务流程体系再造高效的业务流程体系公司层面：通过两级组织结构的重组,业务流程的优化和人力资源体系的建立提升公司和子公司管理的效率重新设计公司与子公司的组织架构,强化薄弱的功能,设计子公司的法人治理结构界定明确公司各部门对子公司的任务,责任设计公司与子公司之间,子公司内部的管控体系

界定公司与子公司之间明确的管控体系（包括职责界定，主要决策，监督流程，及绩效考评办法）开封空分目前必须转变对子公司的管控方式法人治理结构发展组

织人功人

力

资

源职管与构能架能界定理风格基本的功能管理模式人力资源的质量人力资源的数量员工行为导向部门职责

权限界定岗位描述与任职标准各个业务

层次的责权

界定管理风格管理方法●各子公司都应围绕框架和体系加强制度建设和机制培养；●建立以目标为基础的绩效考核体系和内部分配制度；●以提高市场占有和新市场开拓为核心的营销战略。子公司层面：在集团公司加快发展的要求下，其组织体系和人员都会面临更大的挑战开封空分目前必须转变对子公司的管控方式绩效考评体系建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立清晰明确的，并结合业绩和能力的个人评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂钩，并与员工职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升的基本参考标准，建立公平有序的内部竞争机制薪酬体系调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力人员评价和选拔体系优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才开封空分目前必须转变对子公司的管控方式子公司层面：各子公司在建立健全各项管理体系过程中应优先考虑的问题为了达到开空的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强类别功能战略规划公司的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)子公司内部的战略研究、市场分析、前期企划功能对子公司的行业研究、市场形态和模式创新功能财务公司的财务分析、预决算、控制、融资功能子公司的财务分析、融资营销策划子公司的营销策划功能其它销售合同管理等支持功能子公司的设计管理功能其它对公司与子公司管控的思考方法2界定管理内涵3管控模型4建立以资本为纽带的母子公司关系1建立以资本为纽带的母子公司关系三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。一、出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。二、法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。界定管理内涵。四、日常监管。公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等一、股权管理—以法人治理结构参与子公司运作：1.股份公司：母公司作为控股股东，根据公司章程的规定（选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会）参与管理及决策的管理行为。2.全资子公司：母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。二、发展管理。对子公司企业发展规划、投资方向等进行管理；子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三、财务监管：对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督，保证投资资产的安全性、增值性和盈利性；子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。开封空分对子公司的战略管控模型集团公司子公司战略规划及年度经营计划制定制定子公司的战略规划(行业研究、战略规划、协调控制)；制定年度经营计划，并提交公司层面决策；对子公司的行业研究、市场形态和模式创新功能制定基本的考核办法和奖金管理制度并审批子公司年度绩效考核和奖金比例根据自身发展提出改进方案和计划有集团公司考核子公司层面领导层1.对投融资进行战略管控2.财务分析、预决算、控制3.资产管理（清盘、参股、收购）进行市场调研和分析，编制新项目市场定位和老项目市场定位的调整，报集团公司审批。产品或服务定价方案编制及价格执行，报集团公司备案或审批。类别1.全面预算管理2.绩效考核人力资源财务审批权与检查监督权子公司的财务分析、预决算、控制、融资功能子公司资产的保值增值评审新项目市场定位和老项目市场定位的调整预算内自行审批、预算外报集团公司审批执行集团原则性制度，并制定实施细则费用管理营销策划制度建设统一制订和修改集团原则性制度；审批各子公司制订的实施细则；合同管理预算内自行审批、预算外报集团公司审批起草、修订集团合同范本，审批非选择性条款的修改，审批子公司合同范本。股东大会（权利机构）1.人事权：选举更换懂事、监事并决定他们的报酬；2.重大事项决策权：批准修改章程、财务预决算、决定公司经营方针和投资计划；3.收益分配权：利润分配方案和弥补亏损等；4.财产处置权：增减注册资本，合并、分立、解散公司，破产清算等