如何进行项目的商业论证

项目、运营与企业战略运营水平运营水平运营水平项目运营企业管理1的项目没有达到预期的目标2我们在哪里重重摔了一跤在的报告中总结了导致项目失败的最重要的大原因中，有个与需求相关：不完整的需求()；缺乏用户的介入()；不实际的客户期望()；需求和规范的变更()；提供了不再需要的()

缺乏资源(),没有执行层支持(),缺少规划()3将商业论证作为制定项目章程的输入4对商业论证的描述商业论证能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。—(中文版）在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。—(中文版）5没有说明的问题商业论证与需求是什么关系？如何进行商业论证？6“需求”是有层次的*业务需求用户需求功能需求说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。例子：“用户能有效地纠正文档中的拼写错误”用户使用产品必须要完成的任务例子：“找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词”定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。例子：“如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。”*.《软件需求》第版7项目长周期.项目短周期

项目前论证

项目执行

项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？8项目前论证阶段的流程分析项目机会评估和批准项目识别项目机会项目启动

项目前论证

项目执行

项目后评估9识别项目机会项目是为了解决业务问题或满足业务需要()而存在的。项目机会一般来自于：市场需求客户要求技术进步法律要求社会需要竞争对手产品升级换代公司的组织结构调整该过程的输出一个项目机会陈述，或者项目产品立项申请10建议的项目机会描述格式什么问题影响了谁，导致了什么样的后果例子：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服，导致了废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低11项目前论证阶段的流程分析项目机会评估和批准项目识别项目机会项目启动

项目前论证

项目执行

项目后评估12分析项目机会在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研究对于机会的研究本身可以作为一个项目进行管理13分析项目机会的框架方法：（问题）：业务所面临或需解决的问题（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量（选项）：针对这些问题可选的解决方案（答案）：针对各种进行分析、评估，最终确定答案。14如何分析（问题）（目标）？现在的状况想达到的状况如果解决了，好处(回报)是什么？如果不解决，影响(后果)是什么？15项目前论证阶段的流程分析项目机会评估和批准项目识别项目机会项目启动

项目前论证

项目执行

项目后评估界定产品服务范围分析投入产出形成分析报告进行风险分析可能的解决方案估计资源需求16界定产品服务范围产品服务范围()指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。产品范围描述了项目交付成果的边界在概念阶段，范围的定义要求全，但不要求细因为没有足够的时间和资源应该概要描述而不是描述特定的特征和功能特定的特征和功能会在需求阶段做细需求过程也是范围逐步细化的过程在概念阶段，不需要界定项目的工作范围()17如何界定产品范围在界定产品范围时，可以考虑如下几点：范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事）

范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部）

范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细）

常用的方法是工作上下文范围图():18可能的解决方案解决方案不一定是一个高投入、高技术的系统不管白猫黑猫，只要能解决业务问题，就是解决方案对于项目而言，可能的解决方案包括：业务流程优化()业务运营外包()人员技能的提升软件租用()办公软件如系统实施可以建议多个解决方案，并分析每个方案的优缺点。优缺点可以从如下方面分析：投资成本项目实施周期技术复杂程度与难度项目风险管理复杂度，包括变革管理的难度19进行风险分析项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。项目可能的风险来源技术外部组织项目管理要求技术复杂性和界面性能及可靠性质量分包商和供应商法规市场客户天气项目依赖度估算计划控制沟通资源基金优先等级20估计资源需求项目资源包括人员，以及所需的技能资金设备设施信息技术在估计资源需求时，将风险因素考虑进去21分析投入产出投入产出分析又称作项目的财务分析投资产出比()现值()净现值()投资回收期22

,,23

ReduceheadcountReducesalarycostsIncreasespanofcontrolDevelopprocessexpertsCentralizecustomerservicePeopleProcessTechnologyReducetransactionprocessingtimesEliminatenon-value-addedtasksMinimizeerrors/reworkStandardizeprocessesImplementself-serviceImplementbestpracticesIncreasereliabilityandqualityReducecomplexityLowerfuturedevelopmentcostsReducesoftwarepurchasepricesandlicensefeesReduceon-goingsupportcostsIncreasefuturescalability,flexibilityandagilityEnableincrementalchangeatlowercostDecreasefacilitiesandmanagementcostsInfrastructureBusinessImprovebrandimageCreatenewrevenuesourcesShortenproductdevelopmentEnablepremiumpricingReactfastertobusinesschange,24投入产出分析时的常见误区目标：含混不清，过为宏观

:基于业务需求思考解决方案：思路过于受限

:>只想，别想

>了解、理解技术期望值：脱离现实发起人、用户、使用者想法不一致25目标定义的要素目标是什么？用什么度量？指标如何？目标：精确预报道路结冰时间并分派除冰卡车度量：因结冰而发生的事故数指标：将冬季发生的事故总数降低26

27成熟的公司应该有一套标准的指标28形成分析报告分析报告是对分析过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。分析报告的主要目的：应该回答“为什么我们要实施这个项目？”的问题；证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；分析报告一般陈述下列内容：业务问题机会陈述项目范围陈述可能的解决方案费用估计和人员投入项目里程碑风险与应对措施其他假设与前提条件29项目前论证阶段的流程分析项目机会评估和批准项目识别项目机会项目启动

项目前论证

项目执行

项目后评估30评估和批准项目管理层会对项目机会进行评估每个公司可能有自己的流程评估可能基于投资收益项目实施周期技术先进程度技术复杂与难度项目风险管理复杂度，包括变革管理的难度评估的可能结果上项目不上项目分析报告需要进一步完善，完善后待议31项目前论证阶段的流程分析项目机会评估和批准项目识别项目机会项目启动

项目前论证

项目执行

项目后评估任命项目经理确定项目发起人制定项目章程项目启动大会组建核心团队32确定项目发起人()项目发起人对于项目的成功负有最终责任确保实现项目预定业务目标，解决业务问题项目发起人的角色下行领导：与项目团队沟通并激励他们实现项目目标上行领导：持续获得高层管理者的支持横向领导：获得资源提供者的支持责任包括提供项目资金支持批准项目范围，和所需资源批准对于项目范围和资源的更改任命项目经理解决项目经理无法控制的问题维持跟其他干系人的关系33任命项目经理尽可能早地任命。如果有可能的话，最好在项目开始可行性分析的时候任命需要考虑的因素背景和经验专业技术项目管理才能处理人际关系的能力34准备项目章程项目章程的作用明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力项目章程的内容一般包括项目背景项目目标项目范围、进度和交付成果项目角色和责任项目流程和程序项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。35组建项目核心团队项目核心团队包括项目小组的组长职能部门的代表项目核心团队的选择尽职尽责分担责任灵活，能够接受不同观点任务导向互相信任与支持配置变更经理质量经理商务经理客户代表项目经理管理委员会客户/承建单位软件开发组主管系统平台组主管集成测试组主管客户培训组主管文档组主管业务架构主管系统架构主管36召开项目启动大会项目小组组建完毕后，召开项目启动大会，使项目组成员明确：项目背景项目目标项目范围、进度和交付成果项目角色和责任项目流程和程序37项目长周期

项目前论证

项目执行

项目后评估干正确的事正确地干事是否达到了如期目标？38项目后评估的流程

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45小结商业论证.业务需求建立商业论证的过程就是一个业务需求分析的过程；商业论证应在项目立项之前进行，是的一个重要输入接下来的问题是……该由谁进行商业论证？46业务分析师（：），

一个正在兴起的职业什么是业务分析（）？,,,.与干系人一起工作而采用的一系列任务和技术，其目的是为了理解一个组织的结构、策略和运营，并为帮助组织实现其目标推荐解决方案。

48,.从事业务分析活动的任何人，无论他她的头衔或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。

什么是业务分析师（）?ITBusiness49产品经理需求工程师业务系统分析师()系统架构师系统工程师其他称呼……有可能的角色或工作头衔50的工作涉及……确定业务问题和商业机会；引导干系人的需要并分析制约因素；分析干系人的需要以定义解决方案的需求；分析和验证潜在的和实际的解决方案；管理“产品”或者需求范围；产品或系统部署、上线；变革管理；51

BusinessInformation“”:是项目中的一个关键角色。原因是…52“”:

是项目中的一个关键角色。原因是…(续）53,:

,

“”是项目中的一个关键角色。原因是…(续）54所需要的重要技能ELICITEXCELLENTREQUIREMENTSTECHNICALAWARENESSCUSTOMERDRIVENSCOPEDEFINITIONandCHANGEMGMTMETHODOLOGYPRACTICESDOCUMENTREQUIREMENTSBUSINESSPROCESSRE-ENGINEERINGVERIFICATION&VALIDATIONANALYTICALSKILLSCOMMUNICATION

55以客户为中心，并且是一个出色的沟通者；对业务领域所涉及到的概念、流程与政策的总体把握；广度而不是深度根因分析：能够在复杂的业务问题中工作找到根因，并掌握常用的需求分析工具和建模方法，以引导、获取、分析和呈现需求享受研究和记录细节的乐趣；有组织和管理各种形式的、大量信息的能力理解常用的软件开发流程()，标准和开发方法论（如，等）为人处事灵活，好奇并乐于学习（业务和技术知识）什么样的人可以发展成为？56作为一个新兴的职业，的未来会…;

57()

()(®):58

59为什么项目需要和两个角色？60为什么项目需要和两个角色？()()’..61为什么项目需要和两个角色？,,

62在项目中的职责

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63在项目中的职责

,BusinessTechnologyBusinessTechnology64和技能的比较—相同点

65和技能的比较—不同点

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PMBA66和技能的比较—相同点（续）

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PMBA67和如何在项目上合作？,(,)