【企业绩效管理体系的设计与实施案例探析：以A数控机床公司为例（论文）9800字】

第页第一章相关理论概述1.1绩效考核的相关理论1.1.1绩效考核的概念绩效（Performance），在管理领域，其根本含义就是绩效与效果。绩效通常被定义为“个人、团队或组织在执行一项活动时所取得的绩效和效果。”市场经济时代，必须追求利益最大化，使企业的发展更加完善。需要注意的是，绩效的制定和实施都要有明确的目标和方向，并对每个工作阶段进行严格把控，最终形成闭环系统，让企业所有成员共同参与到绩效管理工作中。为了达到如此循环的过程，必须关注成果与行动。以绩效管理为依托，科学家提出绩效评估的概念。但不同学者对其界定不一。本文对绩效考核进行了界定：业务管理者按照设定战略目标，确立了若干制度、标准化程序与指标，再运用这些指标对员工完成任务时的态度、技能与表现进行评估，以考核结果为准，而利润分配的目的在于调动职工的积极性，达到企业和员工共同发展的目的。1.1.2绩效考核相关理论绩效考核在十九世纪始于英国，用于文官考核。在这长达数百年的完善过程中，许多经典绩效考核理论应运而生。（1）马斯洛的需求层次理论（HierarchyofNeedsTheory）需求层次理论，是行为科学中的一个基础理论。美国学者亚伯拉罕·马斯洛在《人的动机论》中，把人的需求划分为5个层面，也就是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求，自我发展需求。这5种需求有层次之分，由低级向高级发展。在满足了低层次需求之后，人们会去寻求更高级别的需求。其实，这5种需求可划分为2个等级：生理需求、安全需求与社会需求都是低层次的，尊重需求与自我实现需求属于高层次。激励员工充分利用他们的潜力和更高的水平,他们只能满足他们的社会需要从性能的角度来看,如果他们满足他们的生理和安全的需求,所以员工对公司有归属感,我希望得到尊重和自主研发的企业。在这种情况下，可以最大限度地挖掘员工的潜力，使利益最大化。（2）X-Y理论（TheoryX-TheoryY）X理论与Y理论是道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人的方面》一书中提出的，就是研究人在管理中工作本质的一种学说。从X理论上讲，他主张人的劳动动机就是为了盈利。人性本就是邪恶的。人天生厌恶劳动，并将尽量避免劳动。所以，从业绩角度看，金钱是调动员工积极性的必由之路，随后拟订了正式工作指令，辅之以若干强制性控制方法与惩罚措施，才能保证职工高效率地完成任务，达到公司的目标。在麦格雷戈看来，X理论极为片面，也是一种错误。这一较为传统的管理理论，未能全面地展示人性，对企业长期发展不利。于是McGregor提出Y的对立面理论。从Y理论出发，主张人性善，人对工作不是厌恶而是反其道而行之，大家都相信，劳动能给人带来某种乐趣。就算不受外部控制与处罚威胁，人还是会努力工作的。所以从业绩角度看，钱不是调动员工积极性的惟一途径。人与人之间的认同感与满足感，以及自我调节和自我监督能力，就会保证人自觉地遵守规则，发挥自己的主观能动性，把工作做得更好。（3）赫茨伯格的双因素理论（TwoFactorsTheory）双因素理论的提出者是美国的弗雷德里克·赫茨伯格，该理论是行为科学中的基本理论之一。这一理论假设存在两大因素对人的工作动机产生作用：一是医疗保健，二是动机。它与需求层次理论的低级需求，高级需求相似。只有确保人们的健康因素，才有可能通过激励因素，激励人们更加主动地去努力工作。不过，健康因素只能带走人们的不满，不能给人们带来满意;如果人们想要对自己的工作感到满意，他们只能受到激励因素的驱使。1.2绩效考核的方法1.2.1KPI考核KPI评估也被叫做关键绩效指标.一般情况下，公司将对公司内部的工作样本展开详细的研究，以下是一些具体工作的详细指标，这些工作可能会影响公司的发展和员工的工作质量员工因此，KPI能够反映企业未来发展决策的信息在促进企业可持续发展进程中发展着至关重要的作用。KPI还可以用来有效地执行评估任务，负责评估的部门负责人和公司高级领导可以通过KPI清楚地比较每个员工的绩效，从而提高评估效率。因此，建立科学可行的KPI评价体系是企业成功、准确地进行绩效评价的保证：1.2.2360度考核360度评价也称综合评价法，指对待职工、主管、直属下属、同事以及客户的评价。360考核是企业绩效考核较为普遍的一种考核方式，而且在企业绩效考核中，该方法更多的应用在对企业中层员工的考核上。第二章A公司绩效管理体系现状2.1A公司简介A企业是在2018年1月13日成立，总部在商丘市。A企业是一家集制造、开发、服务、营销于一身的专业数控机床和电镀为主体的生产型企业。它是一家中小型的中外合资企业。企业地处中国河南省商丘市睢县的产业集聚区内，交通便利。A企业注册资本五百万元人民币，总投资两千万元人民币。公司现拥有世界领先的进口精密机床一千余台，先进表面处理电镀生产线6条、泳漆生产线2条，以及经验丰富飞科技技术人员和健全的服务体系，为企业生产的品质稳定性和新产品的研发提供了强有力的技术保证。本企业还可以对手机、笔记本电脑、精密电子配件、汽车摩托配件、洁具、机械配件等进行精加工和表面精装饰。近几年，A企业发展速度迅猛，每年的营业额不断增加。由于A企业是新发展起来的集一体的制造业，所以企业发展模式还不太成熟，随着最近几年的高速发展也导致人员规模渐渐追不上发展的速度。2.2A公司绩效管理现状2.2.1绩效计划现状A公司年度经营计划在年初发布，每个部门都需依据所分配的经营任务，设定部门任务目标和绩效管理目标。需要注意的是，在制定目标时，部门负责人根据本部门的实际情况，分解绩效管理目标，以确保目标再度细化下放给员工，并且确定目标划分合理，能够在员工完成范围之内。但是A公司的绩效目标分解过程中存在沟通缺乏的问题。通过调查问卷笔者了解到，员工对于企业落实部门的绩效计划了解并不清晰。表2-1员工对公司的绩效管理计划的了解程度非常了解基本了解，但不全面了解，但不理解了解很少完全不了解人数204043264占比13.99%27.97%30.07%18.18%2.80%2.2.2绩效监控现状A公司在绩效管理过程中缺乏对绩效的监督和控制。其原因在于A公司员工的个人绩效目标是由部门负责人来决定的，但是目标并没有详细化在绩效考察的过程中缺乏一定的标准。而对于一些灵活度比较高的岗位，部门负责人其实也很难清楚，在某个考核周期中，该员工的工作绩效目标完成现状。总经理会根据某个部门的整体绩效完成情况，以及自身对员工工作状态及工作强度的认知来判断员工的工作绩效这种绩效评价方式由于缺乏衡量指标，而十分的具有主观性和随意性。因此当领导视察的时候会有“假装干活”的情况出现。领导不能真正认识到员工的工作情况，所以绩效考核结果难免会有失公正，这就使得一些优秀踏实的员工对公司的绩效管理失去信心，甚至会对公司怀有抱怨情绪。表2-2对绩效考核成绩及绩效监控情况看法绩效考核成绩及绩效监控情况人数占比非常认同1611.19%基本认同4128.67%无所谓5639.16%不认同2215.38%完全不认同85.59%2.2.3绩效评价现状A公司绩效评价采用关键绩效指标法。该公司针对岗位特点，自行设计绩效考核量表，量表分两类，其一，为中层管理者和上层管理者编制绩效考核量表，其二，对普通员工采用绩效考核量表。所有职位都不分工作内容和性质统一采用以上两套工作绩效考核量表。因为要兼顾每个岗位，所以绩效考核指标在设计的过程中就比较笼统，不明晰的绩效考核指标很难使得企业员工对自身的目标和企业发展目标做出正确的判断来指导自己的工作行为。基层员工的考核以月为周期，重点是由各部门负责人对员工展开的考评，然后交由人力资源部在年末计算年度平均值来得到员工的年度考核情况。但是存在的问题就是部门领导缺乏尽量的明细指标，可以在进行评价的时候会出现较强的主观性和片面性。A公司中层及以上管理者的考核周期则是以季度为周期，由人力资源部门每年年末对其季度考评结果做平均分处理。公司的绩效考核与职位晋升和绩效具有密切联系。表2-3管理者在对员工进行绩效评价时客观情况管理者在对员工进行绩效评价时客观情况人数占比非常客观公正3323.08%比较客观公正4632.17%不清楚4934.27%比较主观106.99%非常主观53.50%2.2.4绩效反馈现状A公司对于绩效考核的结果并不进行公示。同时由于在绩效考核的过程中缺少非常详细的评分标准，很多内容都是由部门领导根据自己的主观意向进行判断的，所以考核的结果不公平程度较高，员工对于绩效考核的结果也并不十分关心，更不会向上级领导来反馈绩效评价结果的问题。如此一来员工很难知道自己在工作中出现了哪些问题，并不利于个人工作的修正。表2-4绩效管理反馈情况绩效管理反馈人数占比有科学的依据3927.27%有一定的依据4128.67%不确定3826.57%没有什么依据1913.29%完全失控64.20%

第三章A公司绩效管理体系的设计与实施存在的问题3.1绩效计划不充分A公司的绩效计划相对来说比较明确，能够根据公司的运行情况来设计相应的年度和月度绩效管理计划，但是其管理计划不完善之处在于（1）绩效考核计划不细分，就会容易造成部门或个人绩效目标的模糊，员工在工作的过程中很难根据目标来调整自身的工作行为。（2）绩效考核的指标相对单一，生产部门只重视生产的指标，而销售部门只重视销售业绩对于其他角度的评价指标并不十分重视。（3）绩效考核计划制定的过程中缺乏与员工的沟通。整个绩效管理计划由总经理直接制定总目标，之后各部门负责人按照部门职能获得相应的部门目标，然后将部门目标细分为个人目标直接下发给员工，管理者对于员工的真实工作并不十分了解，在目标细分的过程中容易产生考核目的不明确的问题。3.2绩效监控不到位A公司在绩效管理过程中缺乏过程管理，并没有在考核期间和员工进行深入的交流，相应的绩效监控和支持工作缺乏，考核者没有对员工进行绩效考核相关的面谈，员工也不了解考核的具体实施情况，无法及时的了解考核的情况以改进和修正自己的工作行为，这并不利于员工绩效的提升。考核过程的不透明，也很容易出现员工和管理者之间的矛盾，不利于企业凝聚力的构建。图3-1绩效管理执行情况3.3评价指标不明确KPI法强调要将组织的整体战略目标根据企业发展情况来进行细分，并且形成可视化的，操作性强，内容翔实的考核指标体系。使得企业的各项目标都可以通过上述指标落实到企业内部工作流程中，并落实到具体工作任务中，继而提高员工的工作效率，增强企业市场核心竞争力。KPI体系下，组织KPI和部门KPI源于对组织目标进行分解，个人KPI则源自部门KPI的分解。部门与个人组成公司的整体绩效考核指标体系。总经理绩效考核指标与经营绩效考核指标相当。总经理绩效考核对象特定性较高，且生产部门绩效考核比较片面，突出生产指标。导致财务、成本和利润等其他经济管理指标被忽视。就个人绩效考核指标而言，企业未专门拟定，致使相当多的职工跟风，个人无明确规划，妨碍一些优秀员工的职业发展。3.4绩效反馈不合理考评者通过相应的考评办法对员工的工作态度，工作数量，工作质量及工作表现进行相应的记录，并通过考核指标形成对员工的绩效考核评分。绩效考核者需要将考核结果告知被考核者。但是A公司的绩效考核体系中对于绩效反馈“一笔带过”，并没有重视这个环节。事实上，有效的绩效反馈能够帮助企业管理者和员工个人检查绩效考核过程中存在的不足，使考核者按时的对绩效考核体系进行有关的完善和优化，并且在考核反馈过程中，双方都能够了解到自己需要的信息，让绩效考核过程更加的透明和公正。第四章A公司绩效管理体系的设计与实施优化措施4.1制定完善的绩效计划绩效管理是一个完整的闭环系统。绩效计划是全部绩效管理的起点，要想完全发挥绩效管理的用处，就需要以一个合理的绩效计划来对之后的绩效管理工作进行指导。绩效管理计划由准备阶段、沟通阶段、审核确认阶段三部分组成，这三部分缺一不可。尤其是对A公司来说，其在绩效计划制定的过程中，缺乏与员工的沟通，导致其绩效方案与员工岗位实际相脱离，针对此问题，A公司要重视沟通阶段。使绩效管理计划的设定者与员工进行深入的沟通，明确各岗位的特性以及员工的需求和意愿，对绩效计划进行不断的修正，使绩效标准明确且符合企业发展需要。4.2进行有效的绩效监控针对A公司绩效监控缺乏的问题，笔者认为其可以加强对绩效管理过程的监控。在绩效管理的每一个环节都能够关注员工的意见和想法，并积极的和员工沟通，向员工传达企业的战略目标，并推动企业个人发展和组织整体发展目标的结合，加强员工对绩效管理的认可度。4.3绩效指标具体化为了尽可能的使绩效考核结果公平化和客观化，在绩效指标制定的过程中，需结合岗位实际情况和企业发展需求，确定关键指标。KPI有助于管理者掌握关键的绩效指标，明确各项关键绩效在工作中的实现程度。360度考核可由职工上级进行、平级与下级对员工作的绩效与效果有一个全方面的认识，评价结果较为客观。例如，A公司是制造类企业，生产环节中存在着大量的指标，这就可以通过可量化，应用于绩效考核。A公司可针对不同岗位说明和工作特性，设置重点绩效考核内容，并且明确每项绩效考核指标我占的考核比重。4.4实施有效的绩效反馈绩效反馈可以帮助人力资源部门更清楚的了解绩效管理过程中存在的不足和缺漏之处，能够使其及时的对问题进行修正和优化。如果被考核者和考核者之间没有信息的交流，那么就会打破绩效管理的闭环体系，考核者不知道考核方案设计及实施存在哪些问题，而被考核者也不明晰考核的目标和具体指标。所以A公司需要建立起畅通的绩效管理信息沟通渠道，确保考核者和被考核者之间能够及时的对考核结果进行反馈与交流。主管领导可以根据考核结果对员工进行相应的工作面谈，双方能够围绕考核结果来对近一段时间内的工作情况进行梳理，有效的绩效反馈能够使被考核者更加多角度的了解自己的工作情况和工作结果。如果发现个人作业行为存在问题就可以及时的进行调整。另一方面，如果员工发现考核标准和流程某种程度上与自身的岗位实际情况相脱节，也可以给予好评者相应的建议，帮助优化企业使用的绩效管理体系。在这个过程中，员工也会增强对企业的归属感和信任感。第五章A公司绩效管理措施实施保障绩效考核管理，是一个复杂的系统工程，考核内容涉及面广，考核环节繁杂，考核人员众多。现阶段，为了确保A公司绩效考核体系能够顺利推行，并取得理想的结果，实现不断的优化与开发，还要有一系列的保障。5.1完善绩效体系设计一是要搞好岗位价值的分析和评价。在绩效管理过程中，绩效设计处于最关键的地位，而岗位价值的分析和评价工作，则是绩效设计的一个重要环节，绩效设计旨在确保绩效设计公正。二是明确绩效分配基准和思路。企业绩效分配基准应当以职位为单位，以绩效、能力和市场理念要求为基准，从多个方面对职工进行综合考评。绩效分配对员工的收入有着直接的影响，绩效分配影响因素还有工作业绩、岗位价值、员工能力和目前市场的绩效行情。三是制定合理绩效结构。绩效结构主要是指组成绩效的各要素，这些要素与职工的利益分配有着直接的联系，对于绩效管理是否公平有重大影响。四是定期进行报酬调整。为了让绩效体系能够更好地满足企业发展的需求，经常性合理地调整绩效，是为了激励员工。5.2设立监督委员会员工绩效考核由A公司团委负责，由督导委员会的绩效考核部门负责具体的落实。绩效指导委员会的主任是系主任，副主任由副校长监督，委员为各科室的负责人。监事会成员绩效考核在绩效考核中具有重要的驱动作用，它的主要职能就是拟定各种考核政策，有效开展监督考核工作。从银行战略目标出发，进行规划的解剖与制订，帮助建立员工绩效指标考核体系，及时破解绩效考核存在的种种难题与难题。同时，整体管理部担任指导部门，承担绩效考核日常管理及组织协调工作职责。5.3建立绩效考核培训制度为了保证绩效考核体系能够得到有效实施，A公司有必要对所有员工内部开展适量针对性培训，使所有员工都能对该考核体系方案有一个深刻的了解与认识，更进一步能协助它能有效地执行于工作。具体的培训如下：一是在考核操作层面上进行了有力训练。通过培训把银行绩效考核对象、考核内容和考评方案成效等方面向职工通报，此后职工才能对绩效考核有一个全面的了解，然后积极的接受，从而认真对待银行的考核工作。二是针对考核主体进行深度培训。运用培训使考核主体能够获得与考核相关的知识，便于其在执行考核时弄清重点，再帮其实现A公司经营目标，能够对发展规划有个全面而清晰的认识，由此加深员工对工作、标准与方法的深入了解。5.4建立绩效考核反馈制度就员工观点而言，绩效反馈的目的，在于瞭解其目的是否已达成于一定时期，了解其工作中成绩是否达到要求，并查漏补缺，由考官评定结果。透过绩效反馈，使得员工了解自己的缺点，为今后绩效工作提供数据支撑。此外，还可依据评价结果反馈信息，拟定下次考核的目标与时间，确保评估人与员工之间能够形成共识。绩效反馈应以面对面访谈的形式进行。面试的范围包括所有参与评估的员工。面试由员工的直接管理人员进行，需要在业绩评估结果发表之后着手进行。员工面试之前一定要有心理准备，他们依据绩效面试结果，自行填写自我评估表，反思自身不足；员工在接受面试采访时，要为将来的成长做好打算，并且阐述自己的目标打算；通过以上步骤，可以让企业更了解员工对公司的态度和看法，从而有针对性地开展工作。另外，面试过程中，又不懂的地方也可以直接向领导提问。面试开始之前，要从领导者的立场考虑问题，编制员工所需资料，对职工评价结果进行分析，策划谈话内容。访谈要能够实现领导与员工在考核结果上的基本一致性，双方在考核结果上不可能有多大差异。此外，由纪委书记、综合管理部监事主任和员工代表组成的监事会，负责对考核工作的各个环节进行监督。对不严格按照考核要求、考核程序，开展面试的单位，要予以审查处理。未履行绩效评估的员工可以将他们的意见直接放在想法框中。监督小组将对上报的事件不定期进行核实，并及时到现场检查，反映、认真纠正和处理实际情况。监督团队接受报告和申诉，并及时进行核实和履行，并对履行结果立即反馈，使报告和呼吁对员工具有吸引力，确保春运国际旅行社绩效考核的实施过程是公开、公平的。和公平。结论本文查阅了大量有关绩效考核、人力资源管理方面的报刊、书籍、电子文献和有关信息数据，并且进行了整理，还对企业绩效考核现状与相关理论以及绩效考核标准建立的相关思路与原则进行了归纳与分析，从而为理论基础的建立提供了必要条件。此外，还大量阅读和查阅了历史文献和有关材料，根据理论思考以及已有学者探索的基础，根据真实的情况，提炼了笔者自己的观点。本论文以A公司为调研对象，首先，对A公司目前绩效考核中出现的问题进行剖析，比如绩效考核的科学性不强、绩效考核实施形式化、不能满足职工精神需要等，并对A公司绩效考核中出现的问题进行了成因分析，可以得知，目前A公司整体上忽略了绩效考核的建立、对于绩效考核没有正确的认识、不注重绩效考核反馈、忽略绩效考核导向作用，随后针对A公司绩效考核中出现的问题进行分析，有针对性地给出了建立以人为本的企业文化、促进考核制度的科学化、增进职工交流、引进全新激励机制等应对措施，希望通过该研究能够为我国企业绩效考核体系的优化提供一定的借鉴意义。总结与体会现代企业日益建立起一套行之有效的人力资源绩效管理制度，绩效考核结果与企业绩效体系有着直接联系。所以，员工要达到提升自己知识能力水平，增加薪资的目标，需要关注绩效考核的结果，企业还应结合自身的发展状况，建立合理的绩效考核体系。绩效考核最终目的其实并不在于对员工薪资进行调节，对优秀员工奖励力度加大，而要协助企业与员工建立发展目标，达到共同发展的目的，增加企业及个人收益，即通过考核，发现问题、解决问题、找出差