【A公司绩效管理中存在的问题与优化建议探析（论文）9800字】

A公司绩效管理中存在的问题与完善对策研究摘要企业要在竞争中取得更大的优势，赢得更大的市场份额，就必须加强人力资源的管理，而要做到这一点，就必须建立起一套科学、合理、能激发员工积极性的制度。在有发展潜力的公司里，能够留住人才的公司，就能把公司的目标和员工的目标结合起来。为公司的利润和雇员的利益创造一个可持续的环境，这种类型的整体收益很大程度上取决于绩效和薪酬。一个良好的薪酬和运营系统将维持这种局面。好的绩效管理系统可以增强员工对公司的认可程度，大大提高员工的工作效率，端正工作态度。本文分析了中小型企业A公司员工绩效管理的现状，并对公司绩效管理存在的问题进行分析思考。在运用绩效管理的管理理论和方法的基础上，系统分析并初步搭建了A公司员工绩效管理体系。并对相关考核结果的应用提出了相对可行的优化对策与建议。关键词：绩效管理，中小企业，建议目录TOC\o"1-3"\h\u25699第一章绪论 页第一章绪论 业绩，又称为业绩、效率等，反映了一个人在某项工作中取得的成就和成就。绩效管理是一个组织和个人之间通过绩效计划、辅导沟通、绩效评估、绩效结果应用、绩效目标提升等持续不断的循环，以实现组织目标。绩效管理是中小型企业实现目标的关键，它是通过企业内部员工的工作反馈，以及针对当前存在的问题进行调整，从而提高企业的凝聚力和竞争力，从而实现企业的共赢。其本质是为员工的发展提供相关的资料，为员工的薪酬、晋升、分配、培训、激励、辞退、职业评估等提供科学的参考。1.1研究背景A是一家以生产，研发，销售为一体的中小型高科技公司。公司致力于智能卡系统的整合，主要业务为：小区电动车充电插座，汽车充电桩，可视对讲系统、智能扫码支付云平台充电站，智能挡车器、停车管理系统等系统集成改造施工。产品操作实施经验丰富，技术力量强大。我们致力于为用户提供全方位的智能集成系统，并接受客户的不同意见和建议，持续改进和改进产品，以满足顾客的需要，提升服务品质。公司自2016年八月创立，历经数年发展，公司规模日益壮大。形成从单一到多的产品布局。目前，公司的主营业务目前已涉及多项业务,包含智能小区系统、一卡通系统、智慧校园系统等系统集成改造施工。公司通过不断推陈出新，打造系统稳定、功能全面，性能可靠、质量保障，服务到位的专业智能充电系统集成厂家，在行业区域内形成了一定的品牌认知度。公司以现有市场为基础，进行了积极快速的对外市场拓展。目前，公司已有30多名员工。推动公司市场业务发展扩大，范围覆盖国内不同省市和地区。随着我国经济的大力发展，在当今的大公司中，面对外部竞争和不确定的商业环境，高级管理人员或业务负责人的经营压力越来越大。业务转型、组织重组、流程再造等举措。高管们忙得不可开交，而公司的中层和部门员工则无所事事，自立门户，难以达到改善项目的预期效果。那公司应该怎么公布，公司将不断发展壮大，让公司各个部门的各级员工都能参与、行动，感受公司领导之间的联系。并积极参与他们的工作和工作场所的工作。那么这就需要全面的绩效管理，目前的绩效报告侧重于员工层面的规划、实施、培训和绩效考核。员工绩效好与公司绩效关系不大，只是公司的经营目标不符合一定的要求。即便是在经营成果方面，也缺乏对企业战略目标的清晰理解和有效解读。实施过程中没有有用的衡量和监测，很难采取符合运营效率和环境变化的有效措施。理想绩效管理应该能够实现战略目标并取得长足进步，提高战略执行能力，让员工清楚地认识到自己的工作与发展是一样的。业务发展，并在政策和员工之间设定清晰明确的目标。实施和培训员工绩效，以改善组织的运营，监督和衡量运营中绩效的重大变化，使公司绩效落入有效控制范围内。1.2研究意义(1)理论意义。绩效管理是企业人力资源管理的中心环节，有效的绩效管理，既能有效地促进企业的经营过程，又能有效地保证企业的战略目标，又能促进员工自身的发展。从A公司的发展状况来看，必须制定并实施规范化的管理制度，减少“人治”现象，采用科学的绩效管理模式，这样做对A公司长久发展具有重要意义。(2)实践意义。本文通过对A公司绩效管理的相关研究，对其进行了深入的分析，发现了A公司目前的绩效管理存在的问题，并采用科学的指标设计和后续的管理措施，对A公司的绩效管理系统进行了改进，使其能够不断地充实，从而增强公司核心管理能力，推动公司的发展。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状20世纪80年代以后，企业越发重视绩效管理，认识到企业提高市场竞争力离不开绩效管理的指导和应用，也促进绩效管理水平得到进一步的提升，众多学者也将绩效管理的重心转向“人”的方面。比尔（2018）指出在全球经济飞速发展的今天，房地产行业的竞争日益加剧，面临着压力和挑战。绩效管理作为促进企业可持续发展的有效内部管理模式，可以进一步提高员工的整体能力，降低员工的离职率，显著提高房地产企业的核心竞争力。马洛斯（2020）在房地产企业中，员工的绩效管理是一项非常重要的工作。绩效管理是企业发展战略的重要内容之一。杰森·詹姆斯（2018）指出，在当前的大环境下，房地产公司将面临更大的压力。一个健全的业绩管理系统能够让公司的经营水平得到提高，从而促进公司的战略目标得以实现，从而提高公司的核心能力。在一定程度上，以战略为基础的绩效管理，是企业快速发展的核心力量。通过对企业内部人员的有效管理，可以有效地提高员工的工作效率，绩效管理是当今欧美跨国企业普遍采用的理念。Alexandros（2015）认为，公司应该从员工的视角，通过激励员工的工作热情，促进公司的业绩管理，建立起一种“员工”和“企业”相结合的经营模式。DaleTweedie等（2018）通过对现有的研究进行全面的分析，发现了其中的主要差异，并进一步讨论了绩效管理对雇员的作用。拉万.阿布扎卡（2019）发现，公司的组织文化气氛和雇员的工作行为之间存在着显著的正向关系，并能将这一结果运用于绩效管理。1.3.2国内研究现状我国绩效管理理论基本上是建立在西方绩效管理理论的基础上。孙艳兵（2019）从高新技术企业、绩效管理、平衡记分卡等方面的概念和理论出发，分析和讨论了平衡计分卡在高新技术企业中的应用。其次，本文以江苏省南京市火炬计划重点高新技术企业NZ公司为案例，分析了平衡记分卡在公司的具体应用，并结合公司的发展战略，制定了一张战略图，并建立了一套以平衡计分卡为基础的综合绩效评估指标，并采用专家顾问评分法，对系统的执行情况进行了评估。最后，对本文的研究结果进行了总结，并指出了本文的不足之处，并对未来的研究方向进行了展望，以期为我国高科技企业的实际应用提供有效的借鉴。王异异（2020）认为，加强和改进企业绩效管理是企业战略目标、优化企业管理流程、提高企业绩效、提高企业管理水平的关键。影响企业经营业绩的因素很多，有主观认识、能力等因素，也有历史、环境等方面的原因。管理者要想取得更好的绩效管理效果，必须正确认识绩效管理的重要性，并根据问题提出相应的应对措施。郑毅（2019）认为，随着市场经济的不断发展，现代企业间的竞争越来越激烈，特别是中小企业的出现，对经济的发展起到了重要作用。然而，与大型企业相比，我国中小企业的内部管理体制还不够健全，绩效管理工作观念落后，无法有效地进行有效的人力资源分配与管理，从而影响了企业的运营效率。本文通过对中小企业绩效管理问题的剖析，掌握其成因并制定相应的应对措施。罗锦珍（2019）认为，我国中小企业现行的绩效管理方式与国外相比存在一定的差异，忽略了将其经营策略与主要利益驱动要素及业绩评价相结合，仅以财务指标来进行简单的业绩管理，已不能适应日益激烈的市场竞争。平衡记分卡是一种以信息为基础，将企业经营策略和业绩驱动因素有机地结合起来的企业战略管理体系，从四个方面构建了一套高度相关的评价指标，对企业实现绩效管理的新突破有着特别的现实意义。孙朝辉、罗亮梅（2019）认为，在我国经济飞速发展的今天，企业的绩效管理已成为我国中小企业发展的重中之重，而绩效管理作为企业长期生存与发展的关键所在。探讨了我国中小企业绩效管理存在的一些误区，并针对存在的问题提出了解决办法，以期能更好地促进我国中小企业的经营管理。陈红（2019）认为，在新的经济形势下，企业在市场竞争日趋激烈的今天，企业在这个复杂的市场环境中，如何提高自身的竞争力，提高自身的竞争力，是每一个企业家都要面对的问题。绩效管理是现代企业的一种重要管理方式，它能有效地激发员工的工作热情，增强公司的竞争能力，增进员工的团结。当前，随着现代企业经营方式的不断完善，企业的业绩管理水平也逐渐提高，但由于受到自身和外部环境的制约，在经营过程中还存在许多问题，制约了公司的正常发展。本文以此为切入点，着重就企业绩效管理进行了论述，并对其存在的问题进行了剖析，并根据现实状况给出了相应的解决办法。第二章A公司的绩效管理现状2.1绩效管理的对象A公司当前的员工绩效管理分析，将公司中层和下级人员作为企业绩效管理的目标群体。绩效管理适用于企业所有员工，可按职能分工制定不同的管理方式，有效针对不同岗位。绩效管理最主要的目的是激励员工，当然必须制定有岗位最基本的任务标准，否则可能会出现消极怠工的问题。目前，公司对员工的绩效管理是根据员工的不同管理权限和组织级别进行划分的。2.2绩效管理执行部门A公司的绩效管理体系是人力资源部门负责制订和执行的，人力资源部门在原来的考评体系的基础上，制订出一套针对经理的考核方法。A公司人力资源经理的人员绩效管理小组，但具体绩效管理相关制度的制定是由人事部、财务部、行政部共同完成，考核结果由人事部计算并公布。2.3绩效管理的原则绩效管理原则是衡量管理效率、效能、效果的基本标准。A公司的员工业绩管理应遵循公平、公正和公开的原则。业绩评价是一种过程的管理，而不是单纯的成果评估。这是把中长期的工作任务分成月度、季度和年度指标，以激励员工完成任务、完成任务。评估项目包括：考核单位的经营情况，包括其财务情况、经营情况、业绩目标实现情况，被考核者德、能、绩等情况。2.4绩效管理的工作步骤（1）准备阶段A公司在前期筹备工作中，应首先正确地选择被评估的对象以及参加考核的考评人。其次，根据成本控制，注重实用性和实用性，选择评价指标。明确评价对象，确定评价方式，确定评价目标、时间和流程，保证评价工作的顺利进行。（2）实施阶段A公司每个月都会进行一次绩效评估，每个季度都会进行一次考核，并制定一套奖惩机制，前三名都会得到相应的奖励。通过对A公司的数据采集，发现A公司的业绩考核方法都是单一的，直接领导对被考核的人进行考核，没有同级、客户的考评，而直属上司需要在五个工作日内把考评结果提交到行政人资处进行审核，最后由行政人资部相关人员来决定。在实施绩效管理的过程中，我们可以看到，在员工发生失误时，考核人员也就是直接上级，没有及时记录，只会在他们准备领取考核报告的时候，再去填写，从而影响了考核的及时性和准确性。不管是考官，还是被考官，都会说，有时候，他们会忘记自己的错误，忘记自己的错误，忘记自己的错误。当完成绩效评估表后，管理人事管理部门要对每位被评估的雇员进行分析，找出员工在哪些方面需要改善，以及是否需要对其进行调整。（3）考评阶段绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，考核的过程与效果将直接影响到企业的绩效管理工作，而员工能否获得奖励、晋升机会以及对企业的满意度等。A公司在绩效考核中，为激励员工实现公司的销售指标，考核人员通常会根据销售金额来确定考核指标，如果员工达到考核指标，就会得到相应的奖励，如果考核达不到的话，就会受到严厉的批评，增加工作量，增加压力，从而逼迫员工提高业绩。（4）总结阶段虽然已经到了最后的阶段，但这并不妨碍它的重要性。A公司将于月度考核结束后一周内处理当月业绩考核结果，参加考核的考核者和行政人资相关人员将召开会议，对各个部门的考核结果进行汇总，以了解当前员工的工作状况，并指出存在哪些问题需要进一步完善。在会后，与受评人进行一次工作面谈，向雇员宣布其工作表现如何，以及有待提高的地方。人力资源部门将会根据考核的结果，以及员工的实际工作能力，对考核的标准做出相应的调整，如果考核不合格，将会对其进行培训，并将其调至新的岗位，以达到公司的终极目标。2.5对A公司绩效管理体系的调查为全面了解A公司现有绩效管理成效，笔者通过调查问卷的方式，对A公司高管、中层管理人员和一线员工进行了调研。此次发放调查问卷210张，回收191张，有效问卷191张。191人主要包括A公司的一线员工和部分中低层管理人员。（1）A公司员工对绩效管理体系的满意程度表2.1A公司员工对绩效管理体系的满意程度满意程度人数比例非常满意31.57%较为满意2412.57%一般4121.47%较不满意6936.13%很不满意5428.27%（2）A公司员工对公司绩效管理不满的方面（多选）不满的方面人数比例绩效管理缺乏战略目标2412.57%管理过程中缺乏沟通9750.28%管理程序设置不科学13670.69%没有绩效考核结果反馈制度2010.47%其他4523.56（3）A公司员工对绩效考核指标的满意程度表2.1A公司员工对绩效考核指标的满意程度满意程度人数比例非常满意42.09%较为满意2010.47%一般7840.84%较不满意5327.75%很不满意3618.85%（4）A公司员工对公司绩效考核指标不满的方面（多选）不满的方面人数比例指标设计过于复杂14978.01%绩效指标主次不清11359.16%只重结果，不重过程9851.31%考核指标与任务脱节5729.84%其他3216.25%（5）A公司员工对考核结果应用的满意程度表2.1A公司员工对考核结果应用的满意程度满意程度人数比例非常满意94.71%较为满意3116.23%一般7539.27%较不满意5629.32%很不满意2010.47（6）A公司员工对考核结果应用不满的方面（多选）不满的方面人数比例奖惩方法过于单一9650.26%奖惩力度过小5126.70%对晋升作用不大13570.68%没有应用到发展培训中7338.22%其他3216.25%第四章A公司绩效管理中存在的主要问题4.1混淆绩效管理与绩效考核观念A公司在实施绩效管理的时候，出现了“重绩效、轻管理”的现象，不管是管理层或者是企业员工普遍将绩效考核当做绩效管理，管理者仅仅把考核结果当做员工奖惩的手段，员工也只在乎考核结果是否会影响自身的发展利益，混淆了两者的概念，这样的认识会大大影响了企业绩效管理的实施，公司人员没有意识到绩效管理在公司未来的发展战略、发展目标和发展前景中所能起到的关键作用。绩效管理作为公司人力资源管理的核心，是公司长久发展战略的体现，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，是绩效管理实施环节中的考核、评估部分，是具体执行阶段。如果公司人员对绩效管理与绩效考核混淆不清，概念模糊，就会造成绩效管理整体工作出现严重的问题。4.2绩效计划不完善公司制度要求员工主动参与，不然就是个摆设。在A公司，每一个工作流程都要经过员工的同意，但要做到这一点，就比较困难了。A公司的业绩评估方案是从上到下层层分解，从公司层次到主管，再到部门经理，最后到部门的所有人员。在制定计划的时候，没有充分的、必要的、有效的沟通，下属的下属只能被动地服从上级的分配，这样就会造成不合理的业绩指标。由于具体的工作任务由底层职工担任，不属于管理层，高管层缺乏对工作流程和工作细节的理解，因此，一些特定的指标与工作的实际情况发生偏差，难以落实。在制定业绩计划时，由于缺乏相互影响，各部门之间对公司的目标认识不足，不懂得各部门之间的合作与合作，更多的是为了完成部门的目标，而只注重完成部门的业绩。在当前的绩效管理中，各个部门的目标更多的是由部门的总经理来领导，根据公司的内部环境和外部环境来进行分析，而不是企业的产品结构和竞争优势。4.3绩效管理指标设定不合理A公司进行评估的主要手段是以关键业绩指标为依据，但是一些指标并不具有科学性。在关键业绩指标评估中，关键绩效指标的分解是关键。每月工作计划及主要业绩指标的制订还存在着问题。如表格1所示，HR专员的主要业绩指标。表1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法60分以下=不合格、60.1—70分=合格、70.1—80分=良好、80.1—90分=优秀、90.1—100分=卓越1销售类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好的完成当月的业绩，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级的肯定。合格：当期的销售工作基本完成，无投诉或不规范纰漏出现。2生产类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好的完成当月的生产，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级的肯定。合格：当期的销售工作基本完成，无投诉或不规范纰漏出现。本表格显示A公司的主要业绩指标分解不够精确。没有清晰的战略目标，各个部门每月的工作和工作重点也不同。由于缺少对部门关键业绩指标的理解，致使个别关键业绩指标无法精确划分。目前，A公司忽略了对公司业绩评价的评价，评价指标仅仅是根据各个部门的职责和工作任务来确定，并没有按照公司的战略来进行。比如：A公司在深入挖掘客户需求、与企业客户开展合作期间，业务拓展部和客户部的工作任务较多，应调整各部门的业绩权重，提高其报酬比重；而A公司在业绩管理中并未做出较大的工作任务。这种现象会造成A公司业绩管理与公司发展战略的脱节，缺乏必要的凝聚力和凝聚力，如果绩效管理指标不合理，必然会影响到公司的战略实施。4.4缺乏有效的绩效沟通与反馈绩效管理与其它评价管理模式的区别在于，它是一种双向的交流系统，注重对员工的即时评价，使员工从消极的态度转变为主动的参与，从而形成内部的一致意见。A公司长期以来将绩效管理作为一种管理手段或工具，忽视了与员工之间的感情沟通，从而导致员工不能充分利用自己的积极性，甚至拒绝与管理层的互动。同时，由于沟通和反馈工作的不完善，造成了员工与公司之间的交流与交流，使其工作效率下降，甚至有可能离职。比如：A公司的销售部主管，领导本部门的职员在绩效考评中表现出色，但是在绩效考评之后，所获得的薪酬与所付出的报酬并不相符。即使在与上级交流之后，他们也只是得到了“提升绩效是部门经理的职责”，没有得到上级部门的积极有效反馈，然后气冲冲地辞职了。在绩效管理过程中没有进行及时有效的的交流和沟通，那么就导致员工只知道最后的结果，而不知应该改善的具体内容，最终会导致绩效管理的失效，不利于企业文化的建设。第五章改进A公司绩效管理建议5.1树立正确的企业绩效管理观念在企业中，绩效管理关系到公司的战略发展，在员工看来，绩效管理关系到他们的薪酬、晋升和福利；只有公司发展的好，企业领导力也会更强，员工们也会因为自己的利益，更加的努力，企业管理也会更加的容易。因此，企业管理者应该更多地关注绩效管理，首先，要让管理层了解到，绩效管理对于公司本身的发展是多么的重要，要对公司管理部门的专业人员进行不断培训，提高专业素质和专业能力；其次，也要加强员工对绩效管理的深入理解，让员工认识到绩效管理工作的重要性并积极参与其中，不能简单地认为绩效管理是公司管理人员和人力资源部门的事情。企业将绩效管理目标与公司发展战略相结合，以积极向上的方式激励每一位员工，共同努力完成公司的绩效目标，而这也会形成良性的企业文化，使公司更具市场竞争力。5.2制定完善的绩效计划制定有效完善的绩效计划，要保证每一位员工都可以参与到绩效计划制定的过程，而且每位员工都可以发言，这种绩效计划的制定过程既可以保证的合理性也体现了民主性，通过公司全员参与的绩效计划制定，实施起来也会相对的顺利。绩效计划的参与人员以及A公司领导，通过绩效管理专业人员的指导下，开展绩效计划的制定。绩效管理专业人员在计划制定的过程中起到协助的作用，确保公司在制定绩效计划的过程中能够顺利的进行以及绩效标准的稳定性，保证绩效管理系统的一致性。而公司管理者能够在整个绩效计划过程中得到很多有效的信息，了解员工的想法，这对于绩效计划的实施起着促进的作用。而员工的参与则是保证绩效计划能够得以有效实施的关键部分，了解自己的期望，才能全身心的投入到期望中去，努力的实现目标。5.3优化绩效管理指标建立科学、合理的绩效管理指标体系，是做好A公司的经营管理工作的先决条件，而如何选取和确定合适的绩效管理指标，则是A公司目前所采用的绩效指标，如工作量的完成、工作态度等。尽管A公司在这两个方面都做了充分的思考，但在科学地制定绩效评价指标体系和具体的可操作性上，还未充分考虑到。在实施绩效管理的过程中，公司必须将其与公司在绩效管理过程中实施的策略相结合。首先，要根据公司的长远发展战略，制订绩效管理方案；在实施绩效管理方案时，基于公司长远的战略目标，并将其与其所在的工作岗位相结合，针对不同的部门，制订出相应的绩效管理方案，从而提升其职业化程度。其次，将企业的短期发展战略与绩效管理相结合；企业的短期发展策略是在长远发展战略框架内确定的，因此，在不同的阶段，企业的发展重点也会有所不同，在未来的发展过程中，公司的绩效管理方案必须相应的进行相应的调整，从而使公司的发展能够更好的进行。同时，将公司战略与绩效管理有机地融合在一起，使公司的战略由公司内部的领导任务转变为全体员工的工作，从而实现公司战略和绩效管理相辅相成，共同发展。5.4注重绩效沟通和绩效反馈绩效沟通与反馈工作是企业在进行绩效管理中的最后环节，同样是最主要的部分。A公司管理者要善于在沟通中使用有效的激励方法，引导、激活公司员工的潜能，带领员工为公司绩效目标共同努力。绩效管理中如果缺少了绩效沟通反馈的环节，就没有办法对绩效的过程进行检验，无法了解员工对绩效的意见，那么就无法对公司的绩效做出改进，整个绩效管理过程也就成了失败之作。绩效反馈是一项对管理者的考核，它要求管理者具备沟通、鼓励、倾听、调节等多种技能，而这些技能在完成绩效反馈的过程是中必不可少的。A公司应该积极创造良好的沟通环境和反馈机制，鼓励员工对绩效问题进行沟通反馈，提高绩效管理的成效。第六章结论合理的绩效管理体系对企业经营具有十分重要的意义，能够极大地调动员工的工作积极性，提高公司的核心竞争能力，为公司的持续发展打下良好的基础。本文以A公司为例，采用文献资料法、逻辑分析法等研究方法，从绩效管理的