国信地产2010年成本管理部工作思路及建议

时效性问题：总部1234567910、每年春节后〔3各区域和项目公司的1234567、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目8公司目前合同管理基本按赛普流程进行，具体分工如下（LC002：项目公司领导2010土地版、启动版目标成本审123方案版（基准版）目标123保证基准目标成本执行调整版目标成12、预计调整费项的调整依据是什12、总部成本管理3、总部总经理审《月度动态成本回顾报告》123（按绝对值5001000跳闸（停止付款（按相对值跳闸（停止付款（按相对值跳闸（停止付款xx入的可行性研究。在项目运作的过程中，采用“全过程动态管理”与绩效1530项目成本经理到项目公司合约审算部跟踪目标成本的动态落实，将“权、利”实行项目成本经理制”事无巨细一把抓”，这对企业的可持续发展是很有利的，当一个项目出了问题时，几乎都是组织机构”出了问题。搞好成本管理，必须提高“组织内”成本管理人才的执业素质、并建立一套相应的成本控制体系和制度来解决这个问题。项目成本经理如何监控好动态成本？借助成本软件，有以下经验可供分享：.发现问题及时提醒.预警措施些项目公司的《目标成本动态分析表》格控制超目标成本的各类设计变更和现场签证方面，一些项目公司“目前公司如何进行各类变更管理？如何控制设计变更和现场签证的随意发生？如何进行合同的付款管理的？包括付款计划、付款进度及扣款等。首先项目公司要认真领悟赛普流程及指引，吃透（加强跟设计单位的沟通各项目公司已发生的变更的范围123条款规定，甲、乙双方协商定价，从事后”的成本核算”层面去处理结果。（产品→（图纸→（现场→销售→（使用342〈二〉产品使用阶段（物业）中意见，将显著的降低“在项目实施过程中才发现设计不合理”或“后期使用不便〈三〉产品设计和实施阶段中在这个阶段，变更的成本控制紧抓两点：“图纸”+“合同”。特别要重视的节点控制---图审两步图审：〈四〉关于变更的流程管 变更的提出、归口和审基础超挖时（超过设计开挖深度）以下情况下，公司不予签证合理的计划和时间的安排才是对变更进行有效的成本控制的更有力的保证。另道关。鉴于此，我们在合同签署之时，就要对各种“可能”做好周全考虑，无论系提早进行工程标准层的施工，对工程标准层做实施标准确认提早进行工程样板房要，是减少后期变更、实现成本控制的有效途径和方法。室内精装修样板，从装全配式精装修（软硬件）→酒店式公寓、个性化定制……由于精装修涉及的一、目前，我司成本计划按三阶段三步骤2010目标成本因外界影响可能发生重大变化时，责任部门经理填写5000（总工）进行审核，其中：10210报总部成本管理部审核，总部成本分管副总审批。签证通过后均由工程技1针对工程成本，成本管理部在工程项目竣工后，会同项目公司对项目发生的整个建造成本情况进行全面的、系统的评价及分析总结，进行成本后评估工作。成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，编制《项目建安评价成本管理工作的有效性，及时总经经验教训。2项目建设年度及各种物业形态分门别类收集整理出部分安装成本造价指数。除归集所有相关成本基础数据外，重点要加强目标成本与动态成本差异性分析。WORDEXCEL由于目前暂时还不能做到对全过程投资控制历史数据的沉淀，尤其是在前期可成本目标核算必须实行“分级管控“目标成本”信息网络化。2010年总部〔公寓类〕拟集中采购招标项目建议如下： 5、铝合金门窗招标采购；6、保温材料〔制定标准，控制价格区间；制纲要。2010c组织实施：在各项计划编制完成后，按照计划事项及时间节点来编制年度d绩效管控：将预算的执行情况纳