全球一体化人才内部配置与转移指导手册

全球一体化人才管理体系建

设项目成果评审一011

2017.11北京

全球一体化人才内部配置与转移指导手册

（评审初稿）

系统名称：职位管理系统____________________

系统总监：XXX____________________

执行总监：XXX____________________

模块名称：配置管理________________________

模块牵头单位：模X公司________________________

项目总监：m____________________

项目名称：全球一体化人才内部配置与转移

项目参与单位：xxx____________________

项目经理：m____________________

项目参与成员：XXX

摘要

在全面落实中国中车“十三五”国际化发展战略背景下，

为构建符合跨国企业发展要求的人才管理体系，以“全球一

体化人才管理体系建设项目”要求为指导，探索研究了人力

资源内部配置模型与分级评价标准，制定了全球一体化人才

配置指导原则，形成了全球一体化人才配置模式和方法，对

境外员工配置管理和国际转移（目前主要是国内外派）进行

了调研分析，并总结介绍了部分主要国家签证内容。

以本手册为指引，服务于中国中车国际化发展战略，

制定全球人力资源优化配置指导标准和原则，提供人力资源

优化配置具体模式和方法，满足全球人力资源配置和转移管

控需求，实现全球人力资源优化配置，为中国中车全球一体

化人才管理的规范化、制度化、体系化提供指导性文件支持。

本手册应与《全球一体化薪酬管理体系指导手册》、《全

球一体化福利管理体系指导手册》、《全球一体化人才员工关

系指导手册》、《全球一体化人才招聘体系指导手册》等相关

材料配套使用，并根据企业实际情况不断完善和优化内部管

理。

目录

第一部分概述篇...........................................1

一、引言.................................................1

二、引用文件.............................................1

三、适用范围.............................................1

第二部分体系篇...........................................2

四、人力资源内部配置模型与分级评价标准...................2

（一）三维人才配置模型研究...............................2

（二）模型维度分级评价标准研究...........................3

五、全球一体化人才配置指导原则...........................5

（一）人才配置驱动战略规划和业务发展原则.................5

（二）能力一业绩一潜质相结合原则.........................5

（三）标准化和规范化原则.................................6

（四）人力资本经营效益最大化原则.........................6

第三部分应用篇...........................................7

六、全球一体化人才配置...................................7

（）'酉L*••••••••••••••••••

（二）人才配置形式........................................9

（三）人才配置管理流程...................................12

七、全球一体化背景下境外员工配置管控....................14

（一）留任原核心管理层员工的管理策略.....................14

（二）中方外派子公司核心管理层员工的管理策略.............15

（三）属地化招聘配置核心管理层员工的管理................22

（四）其他非核心高管员工配置管控模式......................23

八、国际外派转移..........................................27

（一）外派需求与目标的确定.................................27

（-）影响员工外派的主要因素..............................27

（三）外派员工选拔机制与评价标准..........................29

（四）外派合规性流程.......................................32

（五）外派管理原则.........................................33

（六）日常管理与绩效考核...................................33

（七）归国回流管理.........................................39

（八）外国人来华就业研究...................................41

附录：典型国家签证政策指南

第一部分概述篇

一、弓I言

按照XXXX“全球一体化人才管理体系建设项目”要求，组织编

制了全球一体化人才内部配置与转移指导手册。本项目通过研究构建

在全球范围内人力资源内部配置模型、员工优化配置原则、境外高管

团队管控策略、国际外派转移等内容，进一步阐述了中国中车全球一

体化人力资源内部配置模型、人才配置指导原则、人才配置机制（模式

和方法）以及全球一体化背景下境外员工配置的管控、国际外派转移

等内容，为中国中车在境外高管以及外派员工选得出、派得动、用得好、

回得来提供全流程、系统化的体系保障，实现中国中车人力资源配置

最优化、人力资本经营效益最大化。

二、引用文件

《全球一体化薪酬管理体系指导手册》

《全球一体化福利管理体系指导手册》

《全球一体化人才员工关系指导手册》

《全球一体化招聘管理指导手册》

三、适用范围

中国中车集团公司及所属控股各子公司（包括股权不控股，但中

国中车对其实际具有控制权的子公司），参股子公司可参照执行。

1

第二部分体系篇

四、人力资源内部配置模型与分级评价标准

(-)三维人才配置模型研究

为了更好的实现全球一体化企业内部人力资源的有效配置，对人

力资源配置工作形成有效指引，我们建立了由人一岗、人一组织、人

一工作文化三个维度所构成的三维人才配置模型，以期对人力资源配置

工作的有效开展起到一定借鉴和指导意义。

1、人•岗模型

在人一岗配置模型中，我们从岗位对员工的技能水平、解决问题

能力和岗位责任三大方面建立匹配模型，具体来说，分别从岗位所需的

专业理论知识、管理诀窍、人际技能、思维环境、思维难度、行动自由

度、岗位对后果形成的影响、岗位责任等8个方面进行分析，针对某一

岗位划分出适应等级，从而给出该岗位所适合的各维度等级层次。通过

候选员工能力数据，可匹配筛选出适合该岗位的员，方向，从而达到

指导人一岗配置的目的。

2、人.组织模型

在人一组织配置模型中，我们从组织对所属员工的价值观趋同度、

团队协作意识和思想认可度三个方面建立匹配模型，针对某一组织与候

选员工划分出适应等级，从而给出该组织与各候选员工在各维度等级

上的评价结果。通过候选员工相应数据分析，可匹配筛选出适合该组织

的员工方向，从而达到指导人一组织配置的目的。

2

3、人一工作文化模型

在人一工作文化配置模型中，我们从工作文化对企业所属员工的

敬业度、主观能动性、担当意识、执行力和品格修养等五个方面建立匹

配模型，针对企业工作文化与候选员工划分出适应等级，从而给出该

企业工作文化与各候选员工在各维度等级上的评价结果。通过候选员

工相应数据分析，可匹配筛选出适合该企业工作文化的员工方向，从

而达到指导人一工作文化配置的目的。

（二）模型维度分级评价标准研究

人一岗配置模型及维度分级评价标准

配

置

配置因素释义子因素子因素释义子系统评价等级

因

素

指对该卤位要求从事

专业理论知的职业领域的理论、实从基本的第1级到权

识际方法与专业知识的威专业技术的第8级

理解

指工作绩效达到

技为达到岗位要求而具

可接受的水平所

能备的计划、组织、执行从起码的第1级到全

必需的专业知识管理诀窍

水控制、评价的能力与技面的第5级

及相应的实际运

平巧

作技能的总和

指该岗位所需要的沟

通、协调、激励、培训基本的、重要的、关

人际技能

关系处理等方面主动键的3个等级

而活跃的活动技巧

解指在工作中发现从几乎一切按指定规

决问题，分析诊断则办的第1级（高度

指定环境对岗位现员

问问题，权衡与评思维环境常规的）到只作了含

的思维的限制程度

题价对策，做出决糊规定的第8级1抽

的策的能力象规定的）

3

能从几乎无需动脑只需

力指解决问题时对岗位按老规矩办的第1级

思维难度现员创造性思维的要（重复性的）到完全

求无先例可供借鉴的第

5级（无先例的）

从自由度最小的：有

岗位能在多大程度上

行动的自由规定的）第1级到自

对其工作进行指导与

承度由度最大的第9级（一

控制

担指岗位现员的行般性无指引的）

的动对工作的最终第1级是后勤性作用；

ULf

冈结果可能造成的岗位对后果第2级是咨询性作用；

位影响及承担责任形成的影响第3级是分摊性作用；

a的大小第4级是主要作用

任微小的、少量的、中

指可能造成的经济性、

岗位责任等的和大量的4个等

正负性后果

级

人一组织配置模型及维度分级评价标准

配置因

配置因素释义评价等级

素

基本认可、核心部分一致、

价值观指组织的价值观与员工价值观的趋同度

完全一致的3个等级

完全不合作、有条件的部分

团队协作指员工对组织按能力、需求所分配任务

服从、完全接受组织安排的3

意识的服从度（组织纪律性）

个等级

被动执行组织命令、部分理

思想认可解支持组织行为、以组织为

指员工对组织的忠诚度

度荣完全认可组织行为的3个

等级

人一工作文化配置模型及维度分级评价标准

配置因

配置因素释义评价等级

素

员工敬业度反映员工对公司投入的

从被动工作的第1级到全力付出

敬业度智慧、感情和承诺的程度，最终表现

的第5级

为：乐于宣传、乐意留下、全力付出

主观能主观能动性反映员工在工作中的主从几乎一切按指定规则被动开展

4

动性动主导完成工作的积极程度工作的第1级（高度常规的开展

工作）到切实发挥主动作用完成

并优化工作的第5级（主动深入

的开展工作）

担当意从基本满足工作需求的第1级到

指对本职工作的责任感和使命意识

识完全胜任工作的第5级

指贯彻组织战略意图、完成预定目标

微弱的、一般的、强有力的3个

执行力的操作能力，包含完成任务的意愿

等级

完成任务的能力，完成任务的程度

指在工作和生活等活动中表现出来指导建议从尊重、信赖、关怀、

品格修

的道德品行、情操、人格、作风及价公平、责任等方面做差、中、好3

养

值取向等个等级的评价

五、全球一体化人才配置指导原则

（-）人才配置驱动战略规划和业务发展原则

在公司成长发展的过程中，要注重管控发展初期必须经历的粗放

式管理水平和低技术管理标准，为加快公司快速成长，严格把关人才

配置原则和方式，将公司业务成长与人才驱动紧密结合，使公司人才

发展迅速向知识型、技术型转变。

（二）能力一业绩一潜质相结合原则

建立公平、公正、公开的用人制度，对能力、业绩和潜质进行有

效区分，从公司发展不同阶段的角度分析，在短期内，将能力强的员

工安排到重点岗位，以解决公司发展初期容易碰到各类问题和瓶颈；

在中期内，通过业绩考核和对比分析，将工作贡献大的员工安排的重

点岗位，激发员工的工作热情，创造积极向上的工作氛围；从长期看，

对有潜质的员工进行培养，对公司未来需求的人才进行战略部署和预

判。在人力资源配置上，形成阶段性人才梯队战略，保证公司人才需

求和各类配置。

5

（三）标准化和规范化原则

人力资源管理者需要“知岗、知人、善任”，应该多一些理性，

少一些盲目，建立客观、信息化、流程化的配置管理方式。员工配置

方式的固定化、流程化能够保证公司用人管理的合理性和认可度。

严格制定每个工作岗位对任职者素质、学识、技能、履历的各方

面要求，按照“岗得其人”，“人适其岗”的原则，结合公司人才现状，

将素质不同员工以相对恰当的方式安排到最合适的岗位，使公司经营

实力和个人能力密切结合成利益共同体。

（四）人力资本经营效益最大化原则

加大开发和培养本地化人力资源的力度，从人力资源经营成本角

度出发，可有效降低文化差异带来的摩擦，尽快熟悉当地的经济法律

制度，降低人力资源使用成本，较好的建立公司在当地的品牌形象。

合理使用招聘和培训两种方式不断提高公司人才队伍素质和人

才储备资源。通过培训对公司内部员工进行正确的培养和引导，使其

具备胜任更高职位的能力；对外在特定时间和地点适时进行外聘，及

时引入公司稀缺人才。

6

第三篇应用篇

六、全球一体化人才配置模式和方法

（-）人才配置模式

1、人一岗关系型模式主要是通过人力资源管理过程中的各个环

节来保证企业内各部

门的人力资源质量。人岗关系型环节包括：人力资源规划、工作分析、

人才测评、合理配置和动态优化配置等5部分。

（1）人力资源规划。是公司人力配置的宏观指导性工作，是对

公司员工进行动态预测和选择的预判过程，预测公司未来的需求与供给

关系，确保公司在需要的时间和岗位获得所需要的人才，在保证公司

发展战略的同时，确保员工个人利益。

（2）工作分析。是人力资源管理者对公司所设的岗位进行工作

分析，形成规范的岗位说明书，制定规划、合理的岗位任职资格要求，

完善人岗配置的制度需要。

（3）人才测评。是根据岗位对员工在知识、技能、个性等多维

度的需求，在人才选拔时，配合适当的人才测评指标，选用相应的测

量工具，对员工进行科学的人才测评，以便更清晰的了解员工是否胜

仔该岗位，从而为人才合理配置提供最直接的依据。

（4）合理配置。是在进行了工作分析和人才测评后，将合适的

人才安置到合适的岗位，一方面需要达到岗位要求与员工素质相匹配的

目的，另一方面岗位报酬应匹配员工素质和技能，以保证员工的工作

动力积极向上。

7

(5)动态优化配置。是在通过内部、外部招聘手段引进人才进

行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换与解雇

等手段对人才资源进行动态优化配置。

2、人一组织关系型模式

主要是按照金字塔结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上,

通过每个具体岗位工作员工来实现组织的目标，属于纵向管理的结构。

人一组织关系型的设计原则包括：因事设岗原则、整分结合原则、最

少岗位数量原则。

(1)因事设岗原则。是“以事定岗，以岗定人”，设置岗位既

要着眼于当前现实，又要着眼于公司未来发展。按照各部门职责范围

划定岗位，而不能因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不

能颠倒。

(2)整分结合原。是在公司组织整体规划下应实现岗位的明确

分工，又在分工的基础上有效综合，使各岗位员工之间能够相互协作，

同步协调，以发挥公司管理的最大效能。

(3)最少岗位数量原则。是既要考虑到最大限度地节约人力成

本，又要考虑缩短岗位之间的信息传递环节，有利于提高各岗位员工

之间的协作能力。

3、人一工作文化关系型模式

主是利用工作文化的无形制度来约束和激励员工，促使员工正向

成长和发展，具体包括：凝聚力文化、成长文化和激励文化等3部分。

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(1)凝聚力文化。着重发展员工的信念和信心，使其紧紧地团

结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心，步调一致，为实现

公司目标展现出强大的战斗力和奋斗精神。

(2)成长文化。体现公司核心价值观和精神，发挥着无形的导

向功能，能够为公司和员，提供方向和方法，有利于促进员_L个人素

质的自我完善和技能成长。

(3)激励文化。无形中对员工起着激励和鼓舞的作用，工作文

化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发员

工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧激发出来，使员工

的能力得到全面发展。

(二)人才配置形式

人才配置形式主要包括外部社会化配置、高校人才引进和内部配

置三种，具体内容如下：

1、外部社会化配置

外部社会化配置可以采取两种方式，一种是以公司员工的身份引

进，另一种是以劳务派遣的方式引进，由于劳务派遣是公司对公司的

一种合作模式，使用单位只需提出需求即可，实际人才管理、培养和

开发由外派公司负责，这里只讨论引进到公司的正式员工。

外部社会化配置的最大的好处是能够为公司带来新思想、新观念,

补充新鲜血液，使公司充满活力和战斗力。主要体现在以下5方面优

势：

9

（1）社会化配置能够规避公司内部的涟漪效应产生的各种不良

反应。内部晋升的涟漪效应可产生动一岗则动多岗，动一人则动多人

的现象，使公司被迫接受较大的员工变化，社会化配置可有效规避上

述现象。

（2）社会化配置有助于公司避免过度使用内部不成熟的人才。

以次充优和过度使用内部不成熟的人才是内部招聘的主要弊端，社会

化配置能够使公司根据岗位匹配的原理招聘合格人才，使内部员工获

得必要的培训和充足的成长时间，规避过度使用不成熟人才的情况。

（3）社会化配置有利于公司树立良好的社会形象。这是一种有

效的与外部沟通的方式，可以帮助公司了解外部市场的行情，行业动

态、招聘岗位的市场薪酬水平等，同时有利于树立公司良好社会形象，

形成良好口碑。

（4）社会化配置能够节省配置成本。通过外部招聘使公司能够

根据空缺要求获得高素质人才，从而使公司不仅能够节省培训费用，

而且节省培训时间。

（5）社会化配置在获得优秀人才过程中，也无形给公司现有员

工施加了压力，产生绘鱼效应，使之形成危机意识，有助于激发斗志。

2、高校人才引进

高校引才主要体现在以下4方面优势：

（1）高校人才的引进有利于促进人才梯队建设。面对年龄不断

增长，老员工的接班问题是各公司都需要面临的事情，但通过引进高

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校人才，经过公司培训、业绩提升、实践操作、选拔竞聘、公司可以

做好人才库储备建设，促进公司人才梯队建设的完善和发展。

（2）高校人才的引进有助于提升公司的知名度。招聘是公司的

第一窗口，校招中最直观的招聘启示往往包含了公司的基本概况，其

中有需求员_L数量、岗位、薪酬福利、发展通道等，通常会让高校及

社会对公司有一个基本的认知，是提升公司知名度的有效手段。

（3）高校人才可塑性强。高校学生富有正能量，像白纸一张，

可塑性极强，如公司能高度重视高校人才引进工作，对其进行有力的

梳理引导，很容易使他们发光发热，给公司带来积极向上的工作局面。

（4）高校人才有利于加强老员工的危机意识。高校人才学历高，

接受能力快、适应力强，对于老员工无形中也形成了冲击。通过合理

引导，使老员工形成正确的对待观念，有利于形成良好的竞争学习局

面。

3、内部配置

内部配置是指公司出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选

来填补这个位置的过程。内部配置成本低，用人风险小，人岗配置成

功率高，有利于调动员工的积极性，并为员工提供了成长空间，有助

于培养员工正确的价值观。内部配置包括提拔晋升、工作调换、工作

轮换和员工竞聘4部分。

（1）提拔晋升。是提供给员工升职的机会，使员工感到有发展

的机会和希望，有利于激励员工。从另一方面看，内部提拔的员工对

公司业务工作比较熟悉，能够较快的适应新工作。

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（2）工作调换。属于“平调”，是在内部寻找合适员工选的一

种基本方法，这样做的目的是填补空缺，但实际它还有助于员工了解

公司内部其他岗位工作，有利于对员工的业务培养，有助于各岗位之

间的业务交流。

（3），作轮换。通常是短期的、有计划的进行。，作轮换往往

是两个员工以上，是安排公司内部员工有计划，有目的的了解其他岗

位工作，为那些有潜力的员工创造以后可能晋升的条件，同时也可以

减少部分员工由于长期从事固定工作而带来的烦躁感和厌倦感。

（4）员工竞聘。主要是公司通过内部招聘的方式，通过公平合

理、公开竞争的机制择优选择适合的人才。它会使员工更加努力奋斗，

为自己的发展增加积极的因素，是人力资源开发与管理的常用手段。

（三）人才配置管理流程

1、需求计划输入公司各用人部门每年（季度）定期向人力资源管

理部门提报员工

需求计划。计划应包含需求员工的专业要求和素质要求。人力资源管

理部门根据公司的发展战略、年度经营计划和各用工

部门的员工需求进行员工分析及测算，对内外部员工供给情况进行员工

供给预测，制定公司人力资源规划和内外部配置计划，报公司领导审

批。

2、审批机制

员工配置的审批机制由用人部门提交申请，人力资源管理部门汇

总分析，配置委员会审批等3部分组成，主要工作如下：

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（1）用人部门根据年度工作计划和生产经营需要，对现有员工

能力进行评估，根据年龄层次，员工流动统计，病假产假分析等因素

进行预判，报出年度职工配置需求计划，并提出内部招聘和外包招聘

建议，同时提出员工技能和素质需求。

（2）人力资源管埋部门根据公司人才战略规划，对用人单位人才

配置需求进行审核，提出人才配置建议方案。

（3）公司组建人才配置委员会，对公司年度员工配置需求方案进

行最终裁决，并由人力资源管理部门组织实施。

3、资源保障支持

（1）通过培训增强员工业务和技能，提高人才储备能力，保证员

工横向调动的灵活性。

（2）通过校园招聘会和大型人才交流会现场招聘。

（3）通过网络发布招聘信息。

（4）通过猎头公司推荐。

（5）通过同行人才推荐。4、配置

到位输出

用人部门对配置员工进行1到3个月的观察和工作考核，通过对

岗位任职资格对配置员工进行打分评定，形成人岗配置效果评估材料，对

当前员工能力进行分析，向人力资源管理部门输出员工配置材料•，不

断积累形成配置数据库，形成员工案例材料。

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5、配置效果评估反馈

人力资源管理部门对配置效果评估材料进行梳理，进行分类、归

纳和总结，逐渐积累形成具有公司特色的员工配置模型和方式，建立

信息化、程序化的员工配置筛选系统，有利于员工配置决策的判断和

使用。

七、全球一体化背景下员工配置管控

并购或新设立子公司、分支机构核心管理层员工配置管控主要分

为三大类，即留任原核心管理层员工、外派的核心管理层员工和属地

化招聘配置的核心管理层员工。

（-）留任原核心管理层员工的管理策略

1、过渡期财务留用举措为留任的原核心管理层员工提供高于目前

常规激励的留用奖金

（年薪一定比例的留用奖金）；基于过去若干年（如3年）的平均值

发放固定的过渡期激励奖金；提供确定的养老金保障计划；提供利润

分享计划等。

2、过渡期非财务留用举措

非财务留用措施包括参与公司整合、共同愿景制定、内部沟通、

职业发展设计等，帮助员工顺利度过过渡期，以及使他们投入到公司、

'忆务的目标实施当中去。

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3、对留任的原核心管理层员工的其他管理原则

过渡期结束后制定实施长期激励计划，结合原有薪酬及考核模式,

在新公司或'也务进入正常运营期后，设定基于业绩评价模式的管理层的

长期激励计划，形成新公司的考核激励体系。

（二）外派子公司核心管理层员工的管理策略

1、外派子公司核心管理层员工的选拔策略对于境外派遣员工，公

司外派员工选拔采用简单有效的“三维一

体”选拔评价体系，即专业能力、外语水平、个人意愿三个方面，形成

一体，综合考量。专业能力主要指拟派领域实践能力、知识水平、业

务熟练度；外语水平主要是指英语口语水平；个人意愿主要指本人意愿

及家庭支持程度。

在“三维一体”选拔评价体系基础上，后期还要着重跟踪考察个

人跨文化交流沟通能力，以及适应能力。

2、外派子公司核心管理层员工的日常管理原则外派子公司核心管

理层员工的日常管理总体原则为坚持公司和

外派公司双重管理的原则；坚持培养锻炼和动态管控的原则；坚持兼

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顾市场和内部公平的原则；坚持不同国家和地域区分对待，人性化管理

的原则。

(1)选拔范围

公司内现职职工。

(2)基本条件a.具有强烈的事业心和责任感，忠诚企业，有大局观,

视野开阔，

勇于开拓创新，基层工作经验丰富；b.管理和沟通协调能力强，能够快

速转变角色，能够创造性开展

工作；

c.管理严格、工作精细、作风务实、执行力强；d.大学本科及以上

学历；e.有海外业务相关工作经历，熟悉国际贸易业务，有较高

外语水

平；

f.身体健康，能够适应工作需要。

(3)选拔和任命选拔和任命分为准备、资格审查，考察和任命四

个阶段。a.准备阶段为组织人事部门根据岗位实际需求，酝酿准

备候选人

的阶段。

b.资格审查阶段为组织人事部门按照任职条件，确定候选人资格。

c.一是业绩考察，组织人事部门负责了解被考察人的原岗位工作

业绩、工作思路和执行力等方面；二是工作能力考查，主要考查工作

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的判断能力、决策能力、计划能力、沟通协调能力和岗位需要的领导

能力。

d.履行上述程序后，报公司党委（扩大）会或其他决策机构研究

讨论后由组织人事部门按规定履行任免（代发）和推荐程序。

（4）外派子公司核心管理层的变更

出现下列情形之一时，应变更外派人选。a.本人提出辞呈

的；

d.因工作变动的；c.被举报、投诉并经查实确实存在严重违规违

纪问题的；d.经考核不能胜任工作，或违反法律、法规及公司有

关规定，并

对公司利益造成损失的；e.派驻企业以正式、理由充分的方式提出更换

人选的；f.达到最高任职年龄或年限的。

（5）外派子公司核心管理层的变更程序

a.本人提出辞呈的，由党委（扩大）会议或其他决策机构根据其

辞职理由的充分与否，决定是否准许其辞职；

b.因工作需要，由党委（扩大）会议或其他决策机构研究并作出

外派子公司核心管理层员工工作变动决定；

c.外派子公司核心管理层员工经公司考核后认为其不能胜任的，

由组织人事部门出具考核意见，经党委（扩大）会议研究后作出调整

或撤销其委派职务的决定；

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d.外派子公司核心管理层员工违反公司的决策、决议，导致公司

的合法权益受到损害；或在履行职务时，违反公司的决策、决议精神，

给公司在派驻企业的工作造成不良影响的，由党委（扩大）会议或其

他决策机构研究后作出调整或撤销其委派职务的决定；

e.外派子公司核心管埋层员，违反法律、法规或公司有关规定，

给派驻企业和公司利益造成损失的，由党委（扩大）会议或其他决策

机构研究后作出调整或撤销其委派职务的决定；

f.外派子公司核心管理层员工达到最高任职年龄或年限的，由党

委（扩大）会议或其他决策机构研究后作出调整或撤销其委派职务的

决定。

（6）派驻国家（地区）分类

涉及到境外派遣的，为做好外派员工薪酬福利安排，将根据派驻

国家（地区）经济基础、社会治安状况、政治局势及对华关系等情况，

将不同国家（或地区）分为A、B、C、D四类，公司应依据国家商务

部或国家相关部门发布的信息进行适时调整。

A类国家。主要指发达国家（或地区），居住与生活环境很舒适、

社会治安很好，政治局势稳定。包括德国、新西兰、澳大利亚和美国

等；

B类国家。主要指较发达国家（或地区），居住与生活环境比较

舒适、社会治安较好，政治局势稳定。包括日本、法国、马来西亚、

哈萨克斯坦等；

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C类国家。主要指发展中国家（或地区），居住与生活环境一般、

社会治安一般，政治局势相对稳定。如俄罗斯、泰国、墨西哥、土耳

其、伊朗、蒙古等；

D类国家。主要指落后国家（地区），居住与生活环境较差、社

会治安较差，政治局势不稳定。包括印度、巴西、阿根廷、安哥拉等。

（7）外派时限

国内外派不设置时限要求。境外派遣时限采取不同的政策，进

行区别对待。其中A、B类国

家（地区）外派时限原则上不少于3年，不设置上限。C类国家（地

区）外派时限原则上不少于3年，不超过9年。D类国家（地区）外

派时限原则上不少于2年，不超过4年，实行定期轮换。以上境外

派遣员工还受当地国家工作签证限制的要求，如果公司

制定的政策与当地政府对工作签证要求有冲突，按照当地政府要求执

行。

外派子公司核心管理层员工达到外派时限上限后，如公司出于业

务发展考虑，或派驻公司提出合理要求继续留任的，外派中层干部应

以大局为重，继续留任。

达到任职时限上限并拟调回公司前，原则上应提前半年派遣继任

者赴派驻企业进行工作交接。

（8）外派子公司核心管理层员工的调回

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调回公司的中方外派子公司核心管理层员工，根据派驻企业和公

司安排办理相关手续。拟辞职的外派子公司高管，需要回到公司办理

离职手续，严禁从外派企业直接离职。

3、薪酬福利

外派子公司核心管理层员工的薪酬福利参照《全球一体化人才薪

酬管理体系指导手册》和《全球一体化人才福利管理体系指导手册》

执行。

4、外派子公司核心管理层员工的责任和权限

(1)外派子公司核心管理层员工的责任坚决执行公司及派驻企业

的各项决策、决议和决定，贯彻执行公

司相关规章制度;根据公司授权担任派驻企业职务，履行岗位职责，

行使岗位职责范围内的各项职权，同时，对于境外派遣高管，应严格

遵循当地的法律法规、风俗习惯。

(2)外派子公司核心管理层员工的权限

行使派驻企业章程赋予的各项职责与权利。外派子公司核心管理

层员工在履行职务过程中，没有按规定向公司请示、报告，或报告不

及时，或隐瞒真实情况，报告虚假信息，给公司决策造成影响的，视

情况给予相应处分；给公司造成损失的，依法承担赔偿责任。未经公

司许可，外派子公司核心管理层员工向第三方泄露派驻企业商业秘密

或知识产权的，视情节给予相应处分；造成损失的，依法承担赔偿责

任。

20

5、外派子公司核心管理层员工的管理与考核

外派子公司核心管理层员工坚持公司与派驻境外子公司协同管理、

共同考核的原则。

(1)外派子公司核心管理层员工的管理

外派子公司核心管理层员工按照派驻地或国家相关法律签订劳动

合同，工作关系转到派驻企业作统一管理。

公司根据外派子公司核心管理层员工的绩效、年度考核及任期考

核情况，对其做出相应调整。

(2)外派子公司核心管理层员工的考核

对外派子公司核心管理层员工实行年度考核和任期考核。年度考

核每年一次，任期考核三年一次,年度和任期考核主要内容包括：

a.年度工作目标、经营业绩和任期目标完成情况；b.执行

公司和派驻企业决策、决定，依法履职情况；c.遵纪守法，

廉洁自律情况；d.维护公司合法权益的情况；

e.履行职责过程中所提出的工作思路、方案、措施，发挥作用以

及取得绩效等情况；

f.人才培养、取工队伍建设及“传、帮、带”作用发挥情况。

外派子公司核心管理层员工的绩效考核和年度(任期)考核由公

司运营管理部门和组织人事部门负责，派驻企业配合完成。外派子

公司核心管理层员工的绩效考核由人事干部部门确定考

核结果。对中方外派子公司核心管理层员工的考核评价分为优秀、称

21

职、基本称职、不称职四个格次。考核为优秀，并为派驻企业发展做

出突出贡献的，在条件具备时，予以提拔重用；考核为不称职的，按

本规定相关条款规定变更外派人选。

(三)属地化招聘配置核心管理层员工的管理

1、招聘与员工关系管理招聘及员工关系管理参照《全球一体化招聘

管理指导手册》和《全

球一体化员工关系指导手册》执行。2、试用期考核机制、薪酬与福利

待遇总体按照当地法律法规与海外公司人力资源政策执行，同时可

参

照《全球一体化薪酬福利管理指导手册》相关政策。3、属地化招聘配

置核心管理层员工的本土响应策略属地化招聘配置分为国内子公

司和境外子公司两个方面，考虑到

国内较境外简单，并且境外招聘配置内容已基本包含国内部分，国内

部分在这里不做深入探讨，此文主要是对境外子公司属地化招聘配置

进行研究。

(1)增进对所在国家和地区文化的深层次理解

海外子公司、境外分支机构管理存在的问题主要根源在文化层面，

只有增进对所在国文化的深层次理解，才能找到行之有效的解决办法。

为了使中国中车的组织文化适应所在国家和地区的环境，需要努力把组

织文化与所在国家和地区的文化相结合，使属地化配置的高管团队更好

的融入到组织体系中。同时也要努力培养属地化配置的高管团队对企业

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的归属意识，把高管个人的发展与组织的命运紧密结合在一起。

23

(2)建立与所在国家和地区相匹配的绩效评价机制与激励机制

绩效评价是按照一定的标准，采用科学的方法检查和评定企业高

管团队对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的管理办

法。是属地化招聘高管团队与集团公司分享成果的一种契约。绩效评

价对丁加强企业属地化招聘高管团队的管控，约束属地化招聘高管团

队管理行为具有重要的意义。

集团公司目前已经拥有比较完善的绩效考核体系，但由于境外子

公司和分支机构所处的环境各不相同，很难建立一致的绩效评价机制。

因此，我们需要设计一种适当的考核机制和奖酬形式，以一定的定量化

和定性化的考核指标，激发、引导、规划属地化招聘高管团队的管理行

为。目的是创造良好的竞争环境，吸引并最终留住优秀的人才。同时

也通过拓展属地化招聘高管团队未来职业发展平台，提升工作成就感，

减少人才的流失率，与其形成长久的合作关系，真正将雇主与雇员的契

约关系转变为合作伙伴关系。

(四)其他非核心高管员工配置管控模式

1、外派员工团队

(1)员工转移适用范围，适用于与公司签订劳动合同，由公司派

遣至全资子公

司、控股子公司(以下简称所属企业，不含驻外代表处或与代表处性

质相同的子公司)工作，对于境外子公司的，外派员工需要获得工作

签证，且派遣任务结束后返回中国母公司的员工。

24

员工选拔,业务部门根据子公司业务需要，向人力资源管理部门、

党委干部部提出外派员工需求方案，并明确相关需求条件，包括工作年

限、任职经历、专业方向、业务能力、技能水平、外语水平等。

人力资源管理部门、干部管理部门对员工需求审查后，采用组织

考察或公开招聘的方式，选拔符合条件人选。在进行境外派遣时，对

从事过海外项目的员工，应优先选派，必要时可进行外部招聘。

（2）留任稳定相关举措

薪酬确定基本原则，主要包括统一政策和规范管理原则、向长期连

续在艰苦地区工作的外派员工适当倾斜的原则、谁用工谁负担原则、兼顾

市场竞争力和内部公平性原则、薪酬与考核结果挂钩原则。

工资管理，一是子公司应建立相应考核制度，将员工薪酬与考核

结果挂钩；二是外派员工的薪酬由子公司发放；三是外派员工出差，

待遇按照子公司相关规定执行。

保险与福利，主要包括以下5方面内容：a、外派员工的社会保险、

补充医疗保险、企业年金及住房公积

金等按国家、省、市及公司（子公司）的有关规定执行，个人负担部

分由外派员工个人承担、公司代缴，个人定期向公司缴纳；企业负担

部分由子公司负担，公司代缴并定期与子公司结算。缴费工资基数根

据上年月平均工资收入核定，包括在境外取得的工资性收入。

b、外派员工保险由子公司根据境外实际情况办理。c、外派员工

探亲期间可以参加公司（或子公司）原岗位标准体

检，费用由公司（或子公司）承担。

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d、首次派遣或者从派驻地A调往派驻地B,且两次派遣间隔时

间超过六个月的，给予税前XXXXX元人民币的一次性安家补贴，签订

派遣协议当月在公司（或子公司）发放，由工资总额支付。

e、境外外派员工派出前，由公司为外派员工购买一份人身意外

商业保险，派出后，由境外子公司根据实际情况每年为外派员_L购买

商业。

探亲假，主要包括以下4方面内容：

a、外派员工原则上从派遣之日起连续在派遣地工作6个月后，

本人可提出探亲申请，经用人单位同意，可享受探亲待遇。

b、带薪探亲假。每年不超过两次带薪探亲（探亲时间可根据实

际情况进行明确），两次探亲假可以合并使用，在当年的有效时间内

未使用的，视为自动放弃。

c、当家庭遇到特殊事件时，外派员工可以机动使用探亲假。d、

探亲假路费报销。每年报销不超过两次员工从派遣地到家庭

所在地的来回交通路费，飞机乘坐标准为普通经济舱，火车乘坐标准为

软卧，费用由子公司承担。

2、属地化新招聘的员工

外派员工实行子公司和派出单位的双重管理，派遣期间以境外子

公司管理为主。

子公司应制定考核办法对外派员工进行考核，每年至少考核一次，

并将考核结果按管理权限报人力资源管理部门、干部管理部门和原单

位，作为考核、奖惩、任用、提拔及岗位调整的重要依据。

25

外派员工如出现违反所在地或国家法律、法规的行为，由当地执

法机关处理；严重违反境外子公司或公司相关规章制度的，召回原派

出单位，按照公司相关规定处理。

3、保密与竞业限制

对拟外派员工实行“先培训、后派出”原则，境外派遣员工培训

内容主要有外事政策、外事纪律、境外法规、安全事项、保密教育、

外语等。

外派员工派出前，公司与其本人签订派遣协议及其他相关的协议，

约定服务期、违约赔偿和纪律要求等内容。

在任期内，如提出申请留学或辞职，需经公司及子公司审批同意

后，申请人方可回国内办理有关手续。对擅自离岗或出走者，按公司

有关规定严肃处理，直至解除劳动合同。对给公司造成较大损失或影

响的视情节可追究其法律责任。

（五）其他要求

1、社会保险等保护措施考虑到外派员工收入水平，公司应采取社

保过渡期政策，即回公

司第一年，社保等缴费扣除后工资应应不低于一个保障额度。2、外派

员工〃回得来〃保障措施具体内容参照第八部分的“归国回流管理”

执行，国内和境外外

派员工都适用。3、外派管理应达到的效

果

26

外派要达到“选得出、派得动、用得好、回得来”效果。

27

A、国际外派转移

（一）外派需求与目标的确定

4、外派需求母公司根据跨国经营子公司不同阶段，提出是否需要

外派员工。子公司根据自身实际情况向母公司提出外派员工需求。

5、外派目标俣障跨国经营子公司各阶段对不同层次、类别的专业

人才的需求。跨国经营子公司根据自身发展情况，为不断提升自身

发展质量，

在人力资源方面获得母公司支持。

（二）影响员工外派的主要因素

1、国际化阶段企业在国际化经营的初级阶段，主要是派遣筹备员

工，这一阶段

除一些非常专业的员工，例如人力资源、会计和法务等，其他员工多数

由母公司外派，特别是一些中高级管理员工、专业技术员工，这部分员

工可以很好的与公司内部进行协调，做好纽织内部知识转移、开发和培

养国际管理者。但是大量使用员工外派也存在外派费用高昂、外派失

败率高、外派员工归国安置难度大等问题。

随着跨国子公司在海外经营不断发展，逐步走向稳定、成熟，企

业应更多的使用当地人才，这样可以大大降低外派成本，树立企业在

东道国的形象，符合东道国的相关政策，保持子公司经营的连续性和

稳定性，避免文化冲突等。但是这样做也有一些缺陷，主要是母公司

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员工获得国际经验的机会很少，子公司与母公司之间可能因各自的关

注点不同而产生隔阂，导致二者之间缺乏足够的交流等。

2、跨文化人力资源管理模式

跨文化人力资源管理模式有三种：民族中心模式、多元中心模式

和全球中心模式，每一种模式都决定着人力资源的来源选择。民族中

心模式意味着对经理和技术员工的管理遵循母公司的管理方法，母公

司和分支机构的中高层职务由母公司担任。在采用全球中心模式的公

司在整个组织内配置最优秀的员工，而国籍并不是决定因素，这是一

种真正具有全球眼光的人力资源管理导向。跨国公司采取何种人力资

源管理模式与其国际化进程是相联系的。

3、各国文化因素

各国的文化会影响各国公司选择跨文化人力资源管理模式的偏

好。如日本公司倾向于采用民族中心模式，使用外派经理来管理国外的

经营活动。美国公司则倾向于多元中心模式，更多地使用当地员工。欧

洲公司往往介于两者之间。

4、东道国的相关政策

东道国对管理员工本土化的要求以及相关立法会影响跨国公司

的人力资源政策。例如，许多发展中国家要求跨国公司培训当地员工，

使管理员工本土化。跨国公司的人力资源政策很有可能会与东道国的

政策或立法冲突，造成与政府的关系紧张，以及引起东道国公司的对

立和抵触情绪。

29

5、外派的成本

外派员工的培训费用、安置费用、高薪收入等高昂的成本是跨国

公司作出外派决策时要考虑的重要因素，而较高的外派失败率无疑为

管理者作出外派决策增加了很大的压力。外派失败是指外派员工驻外

过程中没有达到预期的绩效目标，过早返回，或者虽任满返回，但是

其业绩水平下降，严重影响了公司在东道国的经营状况。对于跨国公

司来说，平均每次外派失败的直接成本(薪资、培训、旅行与迁移支

出)可能是母公司内薪资加迁移费用的三倍，而间接成本更是无法估

量，如丢失市场份额、损害与海外客户和政府官员的关系、对外派员

工本身造成打击等等。

(三)外派员工选拔机制与评价标准

1、选拔机制

(1)建立公司外部候选人选拔机制一般情况，公司都是从公司

内部选拔人才进行派遣，但一些具备

海外工作经验的人才更具备竞争力，适应能力更强，外派成功率也更

同JO

(2)建立外派员工管理制度、流程

实践证明，使用恰当的流程和方法甄选出合适的外派员工是保证

外派成功的最关键因素。

(3)建立外派员工〃人才池〃机制

将具备境外工作经验或相关工作能力的人才放入池中，对于不合

格员工进行定期清理，便于公司选拔。

30

(4)成立外派员工选拔工作组机制

成立选拔工作组过程中明确谁将参与选拔是这项工作的关键。理

想的选拔工作组成员需要有丰富的国际工作经历，以帮助候选人把握

取得外派成功所需的关键素质，确保对这些素质给予足够的重视。同

时，保障选拔工作公平、公正、公开。

2、评价标准

外派员工选拔过程中涉及的因素有两大类，即个人因素和环境因

素，具体来说主要有六个方面。个人因素有专业能力、跨文化适应能

力、家庭因素等三个方面；环境因素有国家/文化因素、跨国企业因

素、语言因素等三个方面。

(1)专业能力

工作的相关能力是各国跨国公司要考虑的重要因素，如果因为专

业能力而导致员工工作表现不佳，那么外派失败的风险是相当大的。

研究结果一致表明，跨国公司选拔外派员工时应把相关专业能力作为

重要的考虑因素。专业能力主要有管理能力、专业技术能力、技能水

平等，进行国际任务的外派员工通常要有较高的个人能力、知识以及

技巧，这对于外派员工来说是一个很大的挑战，特别是遇到与东道国

员T进行专业交流时候°

(2)跨文化适应能力

专业能力并不能帮助个人适应新环境，处理新问题。如果员工理

解、尊重异文化，处事灵活，愿意接触、学习异文化，认知能力强，

能觉察不同文化的差异，保持敏锐性，更容易在新环境下工作，则他

30

们的工作意愿会更强烈。因此，在选择外派员工时需要考察员工的文

化移情能力(以当地人的思维方式思考)、适应性、外交能力、乐观

的生活态度、情绪的稳定性以及是否成熟。

(3)家庭因素

家庭也是影响外派的重要因素，特别是已婚员工，需要考虑家庭

的稳定性及家人支持程度，如果有孩子将会进一步加大外派的难度。

在家庭可以随迁的情况下，家人的适应性与外派员工的适应性也是密

切相关的。重视家庭的关键作用，提高家属对外派前的安排和外派后

早期生活的满意度，将有利于外派员工更好地适应外派生活。

(4)国家/文化因素

子公司所在国家是一个重要的决定因素，不同国家的文化特征会

对外派员工造成很大的影响。另外，外派员工会争相要求被派到待遇

优厚的地方，而不愿去那些被认为待遇缺乏新引力的国家或地区，从

而阻碍了流动性。

(5)跨国企业因素

跨国公司在选拔外派员工前需要考虑母公司所在国员工、其他国

员工、子公司所在国员工的比例。此外，还要考虑其他的环境因素，

例如相关的运行方式、工作的持续时间、外派工作所需的知识等等。

(6)语言

语言能力不仅与跨文化适应能力相联系，而且与通用工作语言所

起的作用相关。子公司所在国的语言知识对于行政领导和管理工作非

常重要，语言差异是进行有效的跨文化沟通的主要障碍。此外，母公

31

司内部采用一种通用工作语言将使得报告体系和程序规范化。因此，外派

所在地的语言以及公司内部的通用工作语言都是要考虑的重要因素。

综上可知，外派员工选拔标准要求员工掌握专业或技术方面的技

能，具备跨文化沟通交际的能力，有良好的个性特征，掌握必要的语

言技能，同时得到家庭的支持。虽然不同的外派环境对外派员，:的要

求各不相同，但是以上五种要素缺一不可。

（四）外派合规性流程

1、商务签证（短期）申请的通用流程

■

中介机构外国驻中国大使讴申请人本人

（签证邮寄归口部门员工）（审核、发放签证）（指纹录入+现场面签）

图2外派员工商务签证办理流程图

2、长期（工作）签证申请的通用流程

访问外国驻中国大使馆官网工作许可申请材料收集签订合同协议

（了解最新的工签要求信息）（资料提供给外派机构）（申请人劳动合同或派遣合同）

中外之间的社会保险互

申请人收到签证长期（工作）签证申请

免手续办理

（外国驻华使馆审核、发放签证）流程

D■

面签申请工作签证网上预约面签工作许可核准信申请

（本人携材料外国驻华使馆面签）（外国驻华使馆官网预约面签）（在当地申请工作核准许可）

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图3外派员工工作签证办理流程图