高潜人才HIPO评估与发展宝典

高潜人才HIPO引 篇章 高潜人才，悠悠我 解读高潜人才两大误 高潜人才的识别要 高潜人才的测量维 高潜人才测评工 篇章 放眼未来，高潜人才计 高潜力人才计划不应是什么 高潜人才发展计划如何实 高潜人才留用计划如何实 案例-喜利得高潜人才计 案例-如何制定高潜人才计 古有曹孟德求贤若渴，唯才是举而作《短歌行》。而今VUCA时代多变无常、不确定、复杂、模糊，激烈的市场竞争要求企业快而准的发现高潜力人才，重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才，为企业赢得竞争优势。那么何谓高潜人才？不同企业对高潜人才有着不同的定义。我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地、业务的发展、梯队的优化与建设至关重要。高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。根据CEB的报告：高潜力（Hio）员工是企业未来的领导者，可贡献的价值是非高部人才储备质量的重要因素。寻找和吸引高潜力人才是一个永恒的话题，无论是招聘、发展或是晋升时，企业都应该在那些有潜力的人才身上进行投资。人才的领导潜力与人格特质息息相关，很难通过培训或其他发展方式来改善。对高潜人才来说，知识、技能和经验的获取并不困难，所以可以更快地利用实践或培训的机会来培养这些特定的能力。82%的企业缺少明在竞争日趋激烈的今天，企业越来越重视高潜力人才的识别与储备，从而为人才库储备足够数量的高质量人才。然而，根据DDI的一项调82%的企业缺少明虽然许多公司已经开始使用各类评鉴工具，但对于这些工具缺乏合理的搭配与使用。这就使得后续的评鉴报告无法精准呈现受评者的状况，企业也无法制定合理与高效的后期人才培养计划，从而导致测评工具与人才培养的脱节。——HR——HR如果您认同人才是企业最宝贵的资产，那么您一定要知道高潜人才（HiPo）对企业而言则是更有价值的资产。研究表明：高潜员工可贡献的价值是非高潜员工在这样的事实面前，许多企业仍错误的认为高绩效员工就是高潜力员工。CEB的数据显示其实只有15%的高绩效员工是高潜员工。在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到，但是在中国有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至达到30%。造成这种错误想法的部分原因是当经理提名高潜人才项目候选人时，并未依据一套可靠的甄选流程。因此提名人选往往出于主观因素而缺乏科学依据。而如今HR已经可以运用各种工具和信息来彻底改变高潜人才的甄选流程，从而确保该项目的资源得到整体善用，同时形成竞争优势，并且打造企业未来领导者的人才输送线。做很多公司由于业务快速发展，需要大量的招聘基层员工或主高潜力的员工以后在企业中一定大有可为吗？绩效和潜力的区别在于绩效看的是过去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。从Hewitt的数据中可以看出，90%以上的高潜员工具备高绩效，即部分高潜员工的绩效不达标，有46%的高潜员工在实现未来目标的时候是失败的。同时根据CEB的报告，55%的高潜人才在5年内陆续掉出高潜人才行列，46%的领导者未能在新的岗位上取得预期成功，仅有17的人选自项目 初始就是合适的项由此可见，高潜员工面临的挑战比一般员工更多，其在方方面面失败的可能性也很大。高潜力不能与高绩效划等号。如果高潜员工的能力和水平与所处的位置相矛盾，那么很大程度上，他们将迷失或自驱力立足于个体自我实现的心理需求，使员工不断追求自我完善，发挥自我潜能。拥有自驱力的人，对工作有一种非做不可的使命感，并愿意为之奉献一切。美国著名的组织行为学家和管理思想大师戴维·麦克利兰教授认为个体在工作中有三种重要的动机或需求：

成就动机：争取成功，希望做得最好。这种需求使员工强烈地渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功，他们享受成功之后的个人成就感。亲和动机：寻求被他人喜爱和接纳的需求。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作的高度忠诚。这三种动机会促使员工自信，追求卓越，能让人充分发挥潜力和能量，并处于持续不断的发展过程中；它们也能使员工经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务；此外，它们也能让员工追求高远的目标，看重培训机会的或者投资对自我的提升。推动企业进步的真正动力来自员工的自驱力。CEBCEB的研究报告显示，高潜人才候选人的存在三种风险，即候选人无法晋升至高级岗位的风险；选人能力素质无法胜任更高职位的风险；因员工离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险。对此，高潜人才在持续保持高绩效的同时，需要具备以下三种特质，同时，当他们晋升至更高职级3.企业需要精准识别和选拔高潜力员工，将有限的资源集中在正确的人选上。对于企业而言，大多选用人才测评中心和人才盘点的形式对高潜力人才的选拔。高潜力员工的识别和甄选是整个高潜力人才计划的基础，直接影响后续的任用调配和培养计划，也决定整《人才管理泰斗Robert《人才管理泰斗RobertHogan该视频中，人才管理泰斗RobertHogan博士深入剖析高潜力人才，详细介绍了Dr.RobertHogan人才管理泰斗obertHogan博士，现任HoganAssessmentystems总裁。他生于1937年，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名；RobertHogan博士被誉为人格测评、领导力以及组织效能方面的权威。obern博士毕业于美国加州大学伯克利分校获哲学博士学位。他曾在麦克法林大学任教长达17年之久，历年来荣获多项科研及教学成果。obertHogan博士自20世纪六十年代以来，一直活跃在心理学领域。他表示会用毕生的事业来捍卫这个一直遭受学术抨击的人格测试理论。同时，RobertHogan博士是首位提出将人格和组织效能联合的心理学家。如今，依然是人格测试与领导力研究领域的权威。obertHogan于1987年与他的妻子JoyceHogan合作成立了HoganAssessments，直至今天仍在为众多企业和组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评，obertHogan博士认为领导者的人格对整个组织的影响重大，可以说决定了组织的命运与前途。他们不仅是高绩效的达成Driveto者。他们往往追求更加卓越的目标，并希望取得更达成目标：能够在现有岗位持续达成目他们能够迅速捕捉到新的想法，并将这些想法落实为具体行动，以此为他们组织好奇：关注组织的业务、战略、文化敢于决策：能够在自己的领域内果断做出创业心态：将自己视为公司的一部分，并他们充满活力并且展示人Enterprising际的敏感，他们能够很好调整自己与上级、同事的快速应变：能够在快节奏的环境中展开工作，并对周边环境的变化保持高度的接纳领导意愿：展示出强烈的承担领导角色的他们愿意不断挑战自己职Dynamic业的舒适区，并探寻能够带来实效的新的路径和方团队领导：即便没有被赋予正式的领导职责，也能够在任务中展示出带领团队达成光辉合益集团（KornFerryHayGroup）123（确，都表明该员工不具备同理心4基础性指标：绩效与行为（能力

阶段1：基础指 阶段2：潜力指 阶段3：匹配指海问联合人才测量3PPotential和ASSESS性格关联的未来岗位（HoganProficiency（针对未来工作岗位评估这种潜在的素质更为适宜。数据显示，30%的企业高潜力人

人才测评是以科学的测量、评价工具为手段的特定的信息收集活动，具有准确、全面和方便（Assessment）故意为面试官留下正面的印象。这些因素都大大影响测评结果的精准度。因此，面试官需要接受培训，以进行效率高、效果好、增强自信的访谈。此外，由于有些能力概念太过抽象，无法进行操作与评估，很多时候只能凭感觉判断。对此，业内普遍的方法是用行为定义能力。例如，领导力就是有效展现的领导行为，衡量领导能力就是衡量其行为。在此基础上，行为面试法应运而生。根据DDI的研究，所谓行为面试法，即是通过面谈来评鉴对方行为的过程，通过搜集过去工作经历中与未来的岗位职责有关的具体事例。例如，询问候选人是否在工作中遇到过非常棘手的问题？如何进行解决？通过分析候选人的答案对其能力和未来绩效进行判断。基本原则：人就其目标职务或职务层次所需要的行为，描述自己运用这些行为的场合。例如，面试官要考察候选人辅导方面的行

360360度评估反馈，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。通过提供同事、主管、下属和客户对其优势和发展需求的观点，考察结果向候选人表明了在工作环境中他人对其的看法。常用纸笔和网络方式的问卷调查来搜 集这些看法，调查结果以匿名方式提 360测评工具，透过他人的视角来从而揭 企业所广泛采用，但是在应用的过程必须考虑谁来填表。在大多数企业中，由候选人选择“其他人”。在实际操作中，有些候选人会故意选择自己的朋友或者那些与自己关系不错的人，从而避免评估中可能出现的负面评估者的评价可能出现偏差。评估者自身的能力和素养会影响评估反馈的结果。此外，有些评估者本身可能对有些能力所使用的评价量表并不理解，结果造成评估结果的主观性较强。因此，九宫格作为一个人才考评体系，成为美国通用电气公司（GeneralElectricCompany，以下存在CEOGE的九宫格主要从业绩和价值观两个维度对人才进行考评，每个格子都反映了被考评人在业绩和价值观中的表现处在哪一位置。在GE，九宫格就应用于著名的SessionC会议中。在此阶段，公在SessionC的会议上，公司的首席执行官和人力资源副总裁会见每个业务单位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12—14个小时的会议中，与会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估，并制定相应的高潜力人才培养发展计划。通过这一机制，高潜力人才成为GE人才发展和组织发展重要的后备力量。在进行人才盘点时，也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格，九个格子包括：朽木、阻碍、占位者、工蚁、过渡者、潜力者、贡献者、才华初露者、明星。其中，位于格子最右上方部分的几类员工为重点培养的对象。在企业的人才培养中，大多根据绩效-潜能矩阵九宫图（如下图）来进行培训资源的配置。在企业中，既具有高绩效又具备高潜力的人才所占比例非常小，大多数人才可能现有绩效不是很优秀，但是未来具备很强的发展潜力。有效的测评工具可以精准找到拥有合适能力素质的员工，成为组织人才库的后备力量，持续为组织创造价值。但是，需要注意的是，潜力评估是识别高潜力人才的核心，但是却不是唯一的参考，组织在进行高潜力人才的识别与甄选时，还需要从经验、绩效等不同的维度进行筛选，才能提升识别的精准度。现实中高潜人才项目的投资往往被严重浪费，更糟糕的是将对于企业而言最具价值的核心人才拱手让予竞争对手。高潜人才项目发生问题造成的影响不仅仅作用于HR或项目内员工，甚至往往会迅速蔓延至整个企业。以下为CEB报告中指出的HR和业务线经常会讨论到的一些问题，往往发生在高潜人才项目实施效果未达预期的企业：直线业务部门和HRHR得整个计划要么空洞无意，要光辉合益集团（KornFerryHayGroup）的报告指出，潜质就是某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。这就意味着企业在衡量潜质方面需要明确目标员工目前的能力状况以及未来岗位角色的职责要求。无论是何种类型的人才测评这一程序似乎给出了整个高潜力人才识别的流程，人才评鉴也确实是高潜力人才识别的重要途径与方法，但是高潜力人才项目最终的目的是识别出高潜力人才，并且发展保留高力人才，进而提高企业的核心竞争力。但是多数企业的做法是通过一系列的评鉴方法甄别出高潜力人才之后并未充分的去承接后续发展计划。依旧导致高人才管理泰斗obertHogan曾指出，什么能够定义一个高潜力人才？或许这就是为什么高潜力人才如此重要的原因所在。其答案显而易见，即不同员工个体的生产力是各不相同且分布不均的。众所周知一个企业中20%的员工生产力相当于80%的员工所创造的价值；同时，20%的人做了80%的人的工作，20%的人造成企业内80%未来的关键，同时它也是企业未来最具优势的竞争力，对于高潜力人才的追逐声越来越高，但企业也许要明确，高潜力在人力资源行业以及人力资本管理周期中一直都是一个热门的话题，但是仅限于谈论而已。多数人并未真正的运用一种更为细致的、严格的、甚至是分析性的方法来解决相关的问题。而大多数企业，甚至是说所有的企业之所以不能够准确识别高潜力人才的原因都在于：企业在高潜力人才发展计划中为了经验积累和能力培养，会给员工“投掷”各种短期任务、长期项目、管理培训，名目繁多的项目会聚合成高温让企业和员工苦不堪言。这种过热地带在很多公司并不罕见，长时间的“炙烤”不仅让培养对象负荷过重，更是让员工缺乏足够的时间深入地分析和思考。由于项目经验的积累，造成员工在开展项目时过多的依赖于经验主义，缺少了思考的习惯，而这严重影响员工未来职涯的发展，当然，对整个公司的长远发展也是一大阻碍。相反地，培养计划中若是出现“过冷地带”则会让员工和其团队陷入倦怠期，对于高潜力人才而言，一些交付的任务过于简单或是单一，只能让其士气低落，无法发挥员工的有效作用。因此，在高潜力人才培养过程中要注意打造“宜居带”，而企业想要打造这一地带的核心要素，就是要有优先权的理念。没有优先权，高潜力人才培养计划只是带领员工一起步入深渊。存在漏洞方法一：学员反馈法，让员工评价自己在计划开展前后的不同，员工通常会在反馈中表示自己学到了何种知识或者技能，对此次培养计划颇为满意，企业拿到这种反馈结果也是相当满意，皆大欢喜。但是，反馈法的漏洞在于，企业无法保证员工反馈的真实性。不方法二：让员工参加对比测试，这种方式是让员工在参与培训计划之前和之后分别参加一次测试，员工的第二次测试成绩高于第一次就可以证明高潜力人才发展计划的成效。但企业想每次都能如愿可谓难上加难，莫非培养计划前后测试设定的题目难易程度有所不方法三：员工同事对其的评价。这种方式看起来具有一定实操性和客观性，可就像第一种方式一样，同事也是具有主观能动性的个体，跟该员工私人关系的好坏直接影响评价的结果，因此，也不具备专业指导性。方法四：从绩效入手。从绩效层面分析，总不会有错了吧？员工在参与发展计划前后，个人绩效有了明显的提升，总能说明企业的高潜力人才培养计划衡量企业高潜力人才培养计划是否有效的一个妥当的方式就是衡量员工训练迁移的能力第一环节：反馈，反馈是所有学习的核心部分，关键是如何获得真实且准确的反馈。通过设立内置的反馈机制，员工在参与学习项目前应该先被告知他们有责任去推进课程的运作，乃至提升自身的技能。第四环节：重复学习。重复学习并非指做无用功，而是让员工在反复的学习实践过程中形成自己的知识和能力体系，从而在未来工作中能够驾轻就熟，无论培训计划已经结束多久，所学的知识都不会被完全遗忘。CEB向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力、意愿和敬业度《为什么你的HIPO《为什么你的HIPOHR其中一部分在于得到直线业务部门的大力而另一部分则是HR需要掌握项目相关数据并以此进行归纳总结，最终向企业高层提供项目相关信息，具体包其中一部分在于得到直线业务部门的大力而另一部分则是HR需要掌握项目相关数据并以此进行归纳总结，最终向企业高层提供项目相关信息，具体包根本没有员工留用计根本没有员工留用计划，这种霸道任性的公司也是醉认为员工流失率是分代际的，就像前不久中国某招聘公司发布了一份跳槽报告，报告结果显示“90后”白领跳槽率最后员工只是隔靴搔痒的行为，员工流失率不该以年龄论成才，接下来便可以高枕无忧了，员工跳槽的原因有很多，企业如果不把高潜力人才放在合适的团队和工作岗位中，极有可能面临着为他人认定一匹良驹前，真真切切地知晓它过的过往，也愿意陪它一同成长，才能最终得到这匹绝世坐骑。但是，太多企业会担心，我辛苦培养出来的千里马被别人拐跑了，或是千里马奔向了大草原，只留下达达的马蹄声，这可如何是好？留任的涉及两个主体，一方是雇员，一方是雇主。雇主通常在招聘和培养阶段会投入很多资源在雇员身上，而雇员也是投入了自己的精力、时间、努力在工作当中。企业最不愿看到的局面就是自己辛苦培养的高潜力人才插着翅膀飞走了，没有跳槽的员工却资质平平。员工本身的稳定特性，包员工本身的稳定特性，包特定情景下做出特定的决作为全球建筑行业的专家，喜利得2013年荣获《财富》杂志“全球最适宜工作的25家跨国公司”。在喜利得，10年以上员工占比18%，员工平均服务年限为5.5年，其中80%的职位由内部晋升。此外，值得一提的是，喜利得从2009年开始实施高潜力人才计划，五年来，高潜力人才的占比从2009年的10%上升至2014年的18%，高潜力人才的流失率也仅为5%，从而为企业打造了稳定的人才梯队，为组织持续贡献价值。 估作为整个人才管理框架的基制定方向：追求卓越：喜利得中国区人力资源总监平静女士介绍，2009年，根据未来业务的增长需求以及大力拓展二、三线城市策略的需要，喜利得中国预测对一线销售经理数量的需求将迅速增加。为此，喜利得中国开始制定未来5年的战略规划，并着手打造高潜力人才计划。的目的降低本群体的流失最后，设计具体的高潜力人才识别与发展在喜利得中国，先定义出高潜力人才标准，据此设计评估发展中心。之后，在评估发展中心确认有潜力的员工进入“探索之旅”学习其次，每次发展中心需要一名中心经理，其角色相当于主持人，一般由人力资源部门担任；三名评估者，包括一名人力资源总监、一名销售总监、一名职能部门总监；此外，还需一名行政支持者。在这个过程中，被评估者的直线经理可以参与旁听，观察自己下属的表现，并给予评价。通过这种方式，有助于直线经理了解公司 最后，在接下来的一个月内，人力资源部召集被评估者及其们的经理，给予员工反馈，与员工沟通其优势、劣势、需要改进的方面，以及下一步的建议。探索之旅项目包含两个工作坊，第一个工作坊为期5天，半年后进入第二个为期三天的工作坊。第一个工作坊主要是课程为主，设有课前预习、课中和课后跟踪环节。授课主要内容为公司的战略、业务模式、财务管理、喜利得案例分析，分组讨论汇报等。第一个工作坊结束时，学员被分为不同的小组。同时，管理层根据目前公司面临的问题和挑战，设计一个项目，需要小组提出相应的解决方案。小组需要在半年内完成此项目，并在下一个工作坊中汇报给管理层。从2010年开始建立高潜力人才项目至今，喜利得一共开展了16期评估发展中心，共有110名员工参与，累计65名员工被识别为高潜力人才，占比接近60%。根据后期的调研与追踪，所有参与者均认为经过为期两天的评估发展中心，更加清楚认识自己的差距。同时，根据职业性格测试，也更加了解了自己。对于探索