【文旅集团公司资金集中管理问题探究：以S集团为例（论文）13000字】

表1三种资金运作模式的优点和缺点进行对比可以发现，无论是哪种资金运作模式，在实际施行过程中都没有绝对的优势和绝对的劣势。只有针对自身发展的情况，有针对性选择最适合自身发展的资金运作模式，才是资金运作模式作用最大化有效的途径。2.2企业资金运作模式选择企业资金运作模式选择的过程中，受很多因素的影响。从全局的角度看，可以概括地分为两个方面，内部因素和外部因素。在本次内容分析的过程中，主要是针对内部因素对资金运作模式选择的影响进行了系统分析。股权形式一致性。根据企业子公司的基本情况，如果下属的子公司属于同行业子公司，集权模式是最优模式。反之，分权模式就是其首选模式。企业对高度控股的子公司往往会选择集权模式，对于不存在控制权的子公司，往往会选择分权模式或相融模式。整体管理水平。整体管理水平与企业的管理者的自身素质有着直接的关系，关系素质较高的管理者往往会使得企业整体管理水平处于较高水平。反之亦然。在这种情况下，如果整体管理水平较高，那么企业在资金运作模式选择的过程可选择性较高，企业管理模式整体管理水平降低，管理较为混乱，那么集权模式往往是其主要的资金运作模式。企业的规模。企业的规模也是企业进行资金运作模式选择过程中重要的内部影响因素，如果企业的规模较大，子公司较多，那么往往会选择分权式或相融式，如果企业的规模较小，涉及到子公司比较少，那么往往会选择集权模式。2.3资金集中管理的制度理论概述资金集中管理制度是通过金融产品设计、制度保障和现代化技术等内容相结合，集中管理和控制下级公司所持有的资金，对资金实施合理调配，提高公司资金使用效率、提升资金收益目标。公司内部资金集中管理制度设计还应遵循相关原则：大资金原则。公司生产经营经营活动、投资活动以及筹资活动的全部资金收支内容，资金集中管理职权主要集中在管理者手中。整体效益最大化原则。当公司的整体与个体利益之间出现问题时，应当以个体服从整体的原则，优化处理和分配公司资金集中工作内容。分步实施原则，根据先内后外、先易后难以及逐步推进的原则来进行和全面实施。差别对待原则。全面考虑银行和企业不同需求，根据两者之间的不同来进行差别对待，进而提供具有针对性的服务和考核机制标准。分工协作原则。公司、财务公司以及下设单位应当细化职责进行分工协作，公司各职能部门之间应当密切配合，充分的调动和优化公司内部资源，加快公司经营和发展。2.4资金集中管理的模式资金集中管理主要针对公司内部各单位的资金使用情况进行管理，集团总部通过利用筹资、投资以及结算等方式对各成员企业的资金使用情况进行监督与管理，同时也包括对其银行账户、债务风险以及利率风险等方面内容的控制和防范。资金集中管理是公司财务管理中的重要组成内容，其能够有效的、全面控制资金使用，降低资金投资风险，提高资金使用率。主要有以下模式：统收统支模式集团企业资金收入集中由财务部门收支和管理，批准权也集中在总部，各分支机构没有单独账号；这种模式有利于资金及时平衡，而且提高资金使用效率，资金成本也由于集中化管理而降低，但是缺点自安于灵活性不足，不利于分支机构提高开源节流积极性；而且财务部门工作量较大，整个集团资金管理灵活性不足，适用规模较小的集团企业；拨付备用金模式这种模式是集团总部按照一定期限将备用金拨付给分支机构，分支机构出现资金支出后，按照支出凭证到集团总部财务部门报销以补充备用金。这种模式相对灵活，需要设置结算中心，负责备用金拨付及结算业务，并且为独立的职能机构。受财务部门管理。内部银行模式这种模式是仿照银行系统，在企业中建立内部银行，实施内容主要是指采取收支两条线模式，各下设单位将盈余资金通过银行信息系统自动划转入总部的账户中；各下设单位所有预算内资金支出都要申请上报，经由总部财务会计部门审核批准后，再由总公司银行账户中将该款项下拨到子公司银行账户中，且实现即时支付的方式。财务公司模式财务公司模式是集团公司成立包含某些银行业务的非金融机构，需要通过人民银行批准才能设立；集团内部财务公司负责资金集中结算，并为集团公司成员单位提供金融服务，例如融资租赁、担保、直接融资等金融业务。总之根据我国企业资金运作模式的现状来看，企业在实际管理过程中，从资金管理权限来看，资金运作模式主要有集权式、分权式、集权与分权融合式。但是企业无论采取何种资金运作模式，对于企业的全部财务内容进行管理管控，都要针对总公司和子公司在财务活动过程中实际情况，有针对性的对不同的实际情况，因地制宜，实事求是，最终才能更好的应对内外部环境的变化取得更好的发展。第3章S集团公司资金集中管理现状分析3.1S集团公司概况本文选择辽宁S企业集团作为企业集团融资案例研究对象，由于该公司成长性较高，从规模上属于企业集团，所以研究具有一定代表性。S集团公司2017年1月成立，注册资本金2亿元。相对于财务管理而言，S集团在对公司财务管理的过程中，采用的是集权模式，具体方面是统收统支模式，实行对这些公司在资金、决策等内容上的统一财务管理模式。3.2S集团公司资金集中管理现状3.2.1资金集中管理S集团子公司资金管控的方式主要是根据不同子公司资金实际需求，实通过银行转账进行资金的划拨。在这个过程中总公司对子公司的银行账户实施监督和管理，为了保证监督管理的透明性和科学性，针对子公司的资金划拨主要设立了收入和支出两类账户。3.2.2资金运作S集团公司构建的资金集中管理组织建设可分为五个层次，首先，公司董事会资金管理权限。在资金集中管理制度中，将董事会作为最高管理层，董事长提出企业发展战略，由董事会讨论主要明确S集团在未来的发展方向和战略内容，制定企业发展的总目标。其次，根据S集团经济业务的实际情况，总经理以董事长的制定的方向为基础，对资金实施有效的分配和权限管理。然后，公司财务部门资金管理权限，财务部位于整个制度正中层，具有着承上启下的重要作用，主要负责公司年度收支差预算编制、以及实施与监控；进而，资金管理中心资金管理权限。按月度制定现金流量计划，为公司管理层提供真实的、合理的基础资料，定期或不定期深入公司各部门，检查资金使用情况；最后，各分部门资金管理权限。严格贯彻执行管理层制定的资金集中管理制度，积极配合资金管理中心业务开展。3.2.3信息传递S集团公司规模不大，经营业务地理分布相对集中，经营业务跨度小，环境复杂程度不高，公司内部管理有利于实现资金集中管理。随着当前信息技术和网络技术的快速发展，以及文旅行业和金融结算行业的不断提高，对于公司建立资金管理中心制度有着重要作用。首先，S集团公司通常凭借其核心竞争力和品牌处于主导地位，对各分地业务拥有绝对控制力，而这种控制力也体现在资金控制方面。其次，当前S集团公司仍然处于公司化运营起步阶段，公司需要通过扩张规模来实现其内部资源优化和配置，降低成本费用支出，提高资源配置效率。最后，S集团公司组织结构是直线职能型，其是一种高度集权的组织结构。3.2.4预算管理现状S集团在集权型财务管理模式形式化的状态下，实际进行重大决策的过程中，是由总公司决策的，按照规定子公司没有实际重大决策权。S集团在近几年实行的集团战略指标是抢占优质市场，以占领市场为主，这种情况下重大决策权实际已经发生的转移由各个公司进行控制；从资金调配方面，S集团近几年在资金调配过程中，主要采用的措施是子公司按照需求向总公司申请资金，经过总公司核准之后，对子公司进行拨款，子公司实际运营过程中不允许使用现金的出现。包括公司供、产、销、变更、等一切变动都需要由总部的审核参与进行，子公司不能进行融资、理财和其他大范围的资金变动，所有的资金都由总公司统一管辖。但是总公司融资速度较慢，不能满足子公司对资金的需求，导致子公司常常面临着资金短缺的现象。从S集团全面预算的内容来看，在实际编制全面预算的过程中，缺乏对子公司的实地调研和考察，对公司进行全面预算编制的过程中，预算指标很难分解，甚至很多细小指标在全面预算的过程中每年的变动情况不大，高级管理者为了更好的获得董事会好评和个人私利，对预算出现弄虚作假的情况，预算超支现象常常出现，全面预算体系不能建立，导致全面预算纸上谈兵，起不到任何作用。第4章S集团公司资金管理存在的核心问题及原因4.1S集团公司资金管理存在的核心问题4.1.1资金集中管理工作漏洞较多S集团公司内部资金管理工作并未设立专人或专门部门进行管理，由于资金管理人员专业能力和综合素质偏低，在对公司资金集中管理、分配以及使用过程中极易出现问题，同时由于公司财务部门工作量较大，在资金集中管理和分配过程中较为忽视，进而使得公司资金集中管理不够系统化和规范化。从近几年S集团企业的经营规模和管理内容来看，集权模式下，财务管理的水平却不高，资金缺乏有效的规划，风险系数高，投资、决策过程中受资金限制程度高，公司的资金问题总公司很难短时间解决。4.1.2资金运作能力低下公司内部资金运作能力低下，管理工作之间关联不够密切，收支预算仅关注于公司内部经济收益控制方面，而对公司资金管理方面缺乏必要的事前预算、事控制以及事后分析管理，进而使得公司收支预算指导下资金使用存在不足，资金运作能力不足。所以，当前S集团公司资金运作能力仍需要完善和提高。4.1.3各部门资金使用信息传递慢且较粗糙由于当前S集团公司内部资金管理下拨资金额度主要以当月营业额为限，公司内部各部门资金管理较为粗糙，资金使用管理额度较窄，营业额真实性无专门人员进行稽核和审核。与此同时，S集团公司内部各部门之间的资金使用信息传递较慢，拨付用于生产经营的资金使用信息，只能凭借相关部门所列示的支出明细进行核实，缺乏必要的现金支付依据，资金使用信息传递存在不合理现象。S集团公司虽然设立了ERP系统，但是ERP系统在实际使用的过程中，只针对销售的相关内容，没有对货币资金进行深度的挖掘，尤其是在金蝶软件管理方面，货币资金的内容没有被细化、分流，企业货币资金信息化管理程度不被重视，导致货币资金信息化管理一直处于较低的水平，这种情况下导致企业货币资金信息共享平台不能建立，资金的使用效率和利用程度降低，信息不对称性为企业的经营决策设置了障碍，增加了企业的运营成本。4.1.4全面预算管理成效差S集团由于采用的是集权管理模式，在实际进行绩效考核指标制定的过程中，往往由总公司制定，但是总公司的人力资源由于缺乏对公司相关具体情况的了解和掌握，在进行奖励制度和考评指标制定的过程中，合理性不足，缺乏有效的绩效考核体系，导致公司员工在工作的过程中积极性不高，对于S集团战略指标的实现埋下了重大隐患。从S集团壮大的规模和发展进程来看，该企业在最初发展的过程中基本的战略模式就是抢占市场，因此，在建设各个不同区域公司的过程中，公司所面临的业务都是同行业类型，在财务管理模式中采取的模式也是集权式管理模式，通过集权式财务管理模式整合各个公司的资源控制，识别公司运行中的风险，从而对各个公司存在的风险进行有效的把控。但是通过年度报告披露，S集团近年来大幅并购，过于强调资产规模的提升。可见该企业的实际战略指标的实行较为激进，战略指标本身没有针对企业发展的实际情况进行制定，整体的财务人员素质水平有限，不仅如此，S集团全面预算绩效考核等相关的内容不能与集权型财务管理模式相匹配，导致全面预算、绩效考核等激励机制不能真正的发挥作用，束缚了S集团整体财务管理模式的发展。4.2S集团公司资金管理中存在核心问题的原因4.2.1集权模式难以满足实际资金管理需求集权模式下，财务预算的作用没有得到彻底发挥。全面预算通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动进而推动企业战略目标的管理活动。而且S集团虽为集权性控制，但是集权管理失效的状况出现，很难对各公司实行统一的管理。但是从S集团现阶段的全面预算内容来看，预算偏离了实际情况，预算指标得不到细化，超支现象经常出现，预算根本发挥不出来作用。S集团现阶段由于财务制度没有针对不同的财务岗位进行细化，很多流程和内容较为片面，甚至在领导人眼里，财务部门只要能够做好核算，管理好现金及相关的账目就可以了，财务制度完善与否与企业经济利润的实现关系不大，正是这种思想的影响造成财务制度在建立的过程中与企业经济发展的实务存在差异，导致财务工作过程中推进难度较大，造成了财务实际工作过程中问题重重。在S集团进行规模扩张的过程中，绩效考核并没有针对规模的扩张进行完善，并且公司施行的绩效激励的过程中，按照总公司的规定对现有员工施行的绩效考核和激烈，这种情况下员工的积极性不高，个人利益与公司利益存在不一致性。4.2.2资金管理意识不到位S2016-2018年现金流量表如表3所示：表3S2016-2018年现金流量表单位：元报告年度2016年2017年2018年一、经营活动产生的现金流量经营活动现金流入小计1,638,026.721,497,728.171,479,358.89经营活动现金流出小计1,524,416.761,331,726.631,201,557.73经营活动产生的现金流量净额113,609.96166,001.54277,801.16二、投资活动产生的现金流量投资活动现金流入小计173.22631.373,278.40投资活动现金流出小计38,659.4129,075.2310,914.99投资活动产生的现金流量净额-38,486.19-28,443.86-7,636.59三、筹资活动产生的现金流量筹资活动现金流入小计--5,800.0021,152.54筹资活动现金流出小计15,340.70194,858.239,752.50筹资活动产生的现金流量净额-15,340.70-189,058.2311,400.04数据来源：S集团年度报告从表2可以看出，2018年S现金量主要变化有：现金量净额上，经营活动同比增长67.35%；投资活动同比增长73.15%，筹资活动同比大幅增加，可见S资金流入远大于资金流出，体现了S较充沛的现金营运规模，但是这也带来了S集团现金流量过多，使用效率不高的问题。当前S集团公司内部资金管理过程中各部门的资金管理意识仍然不到位，忽视公司整体利益，缺乏资金管理观念和整体意识，各部门之间生产经营管理合作积极，各部门均以各种理由妨害了公司资金的合理分配，造成公司资金在局部部门大量沉淀和闲置。而一些急需资金使用的部门却因为得不到充分的资金而使得工作停滞，极其严重的影响了公司的整体运营，加大了公司的经营风险和财务风险发生。4.2.3公司各部门间信息沟通不够及时畅通没有搭建财务共享信息系统，自然使得货币资金的相关情况不能进行及时的共享，在加之ERP系统中货币资金信息没有进行有效的动态监督和管理，预警功能和监控职能没有被充分的利用，自然数据接口缺乏企业不能通过有效的货币资金信息进行有效的风险分析，内部控制针对货币资金缺乏有效的数据分析，人工监督导致准确性和及时性都存在较大的问题。由于S集团公司各部门间信息沟通尚未现实网络化，因此，各部门之间信息沟通不够及时且存在一定困难，部门与部门之间资金审批和使用情况难以实现共享和透明化管理，部门之间信息沟通存在难度。同时，由于尚未现实财务共享平台，财务部很难对各部门资金使用情况实时监督和控制，公司财务部门难以了解和掌握各部门资金使用信息，并且总账、分账之间对账也存在不及时现象，各部门之间信息并未实现及时的关联。4.2.4全面预算制度执行能力不足全面预算制度执行能力不足，预算对于S集团而言是财务控制过程中的重要手段和措施，由于自身在预算的过程中，不能将子公司和总公司的实际情况相结合，导致预算目标和编制过程中与子公司发展的经济业务存在差异，超支现象十分严重，全面预算制度不能顺利执行。最后，S集团现阶段的财务管理模式是集权式管理模式，下属的子公司在制定相关的绩效考核的过程中参照的也是总公司的绩效考核内容，甚至还有子公司照搬照抄，但是子公司与总公司在规模、管理等内容上都存在差异，直接沿用总公司的绩效考核对于子公司而言并不适用，导致财务预算控制制度形同虚设，起不到任何作用。第5章S集团公司资金集中管理制度的改进5.1转变资金管理模式很多企业在实际发展的过程中，往往在财务管理模式建设的过程中，忽视发展规模及组织框架与财务管理模式之间的匹配程度。S集团需要针对自身的供产销实际产业链发展的情况，不采取激进的拓展模式，也不采取保守的运营模式，通过对财力、物力、人力内容的综合整合，从而制定合理的拓展范围和拓展内容；与此同时，在现有组织结构的基础上，针对现有组织结构框架在管理和权限上的弊端，施行积极的修正，通过建立科学、合理的组织结构框架，理顺S集团公司自身的组织框架流程，更好的促进自身发展规模和组织结构与财务管理模式之间的匹配程度，为财务管理模式的发展奠定坚实的基础。在以往的S集团财务管理模式选择的过程中，采用的是集权型财务管理模式，但是这种管理模式在企业实际运行的过程中，该种模式的优势没有被发挥出来，甚至还阻碍S集团的发展。针对这一情况，S集团需要积极建立集权分权相融合的财务管理模式，以财务管理为基本导向，通过集权和分权融合模式的建立，真正的将财务核算的职能转化为决策、监督、管理职能，通过财务工作更好的发挥其监督管理的重要作用。本文建议采用内部银行模式来实施资金集中管理，S集团公司在完善内部银行组织制度过程中，要积极的从组织结构内容入手，根据现有的组织部门，建立内部银行委员会，针对岗位的职能设立主任1人，秘书1人，委员若干人。主任的人员可以根据董事的选举，也可以由董事长担任，秘书的职位要选取财务总监担任，其他的委员可以根据需求，在企业运行管理干部中选举，通过委员会的建立，从而协调销售部门、生产部门、财务部门、业务部门之间的相互协调和发展，促进各个部门职能履行的同时，更好的为业财融合水平提升打下基础。不仅如此，强化落实委员会的基本职能，在实际运行中，委员会要充分的保证财务管理模式的相关内容得到有效的制定和规划，监督企业在实际经济活动中的深化落实，对于产生的问题进行积极的协调和处理，针对企业的重大决策、预算、审计、风险评估内容进行细化，综合的掌控企业整体财务工作的发展和促进。S集团公司在实际进行内部银行经营管理的过程中，需要很多物力保障，这些物力保障一方面是生产经营性的物力保障，那么相对于财务管理模式而言，就需要强有力的财务软件和硬件的支持：如财务共享平台、财务一体化、财务管理体系软件等相应的内容，在这个过程中还需要积极的引进云平台管理模式、ERP等系统，对财务数据进行无缝对接，通过促进物力保障体系的建设促进财务管理模式的应用。建立健全资金的核算体系，在这个过程中要积极的对S集团公司的财务核算人员进行专业技能和职业素养的双向培训，这对于建立健全资金核算体系意义重大，强化资金的账户管理，积极的按着国家规范的要求进行核算，各个部门之间责任进行明确，对资金的核算施行细化、具体化管理，从而为构建全面的核算体系打下坚实的基础。与此同时，还要积极的强化对于资金责任制的落实，按着规定对资金进行全面预算、决算，对资金的使用进行及时的归口，资金的应用应该与项目准确无误的对用，并做好各项资金应用的记录工作基础。强化资金拨付管理，资金施行管理的过程中要以针对项资金的设立单独的账户，针对资金施行专人专管，在资金使用的过程中，要严格的按着资金使用的审批手续和流程，详细的注明每笔资金的使用用途，对于支付的每笔资金进行详细的核算和汇总，通过不断的强化资金的拨付管理，从而为整体资金管理水平提升做好准备；最终达到提升资金利用效率的目标。5.2提高资金管理意识资金管理意识是全面实现和提高公司内部资金集中管理重点。S集团公司应通过定期培训学习和加大宣传力度等方式，真正的意识到资金管理对于企业现在以及未来发展的重要意义，通过思想上的重视，从而从上到家建立良好的资金管理实施环境，这对于S集团资金集中管理而言是基础性工作，同时S集团应该针对经济业务开展的实际情况，不断的强化资金管理模式，本次研究中针对S集团的基本情况，建议企业在实际经营中应该针对资金管理的内容与信息化的平台相结合，通过准确的数据信息分析、整理和归集，为企业资金集中管理提供良好的数据信息支撑，同时以优化资金管理体系为依托，通过信息化和资金管理体系内容的不断结合，更好的减少企业在实际资金管理过程中徇私舞弊现象的出现，保证资金的使用效率。5.3完善信息系统建设一方面，建立S集团资金集中管理信息系统。通过S集团信息化建设有效提高硬件水平，完善S集团数据体系和信息共享机制，能够在S集团经营战略方面实行资金集中监控，不仅实现S集团财务资源整合，同时也有效对S集团物质资源进行整合。另一方面，应积极的施行了战略部署，建设大数据财务服务共享中心。做到真正的将实现了落地彻底、系统完善、覆盖面广，并且对其他内容的经营管理都有着较为积极的影响，因此，为了更好的促进职能发挥效应，还需要不断的强化流程管理制度的执行力。针对财务服务共享中心发展的基础，以云计算、信息存储为依托，覆盖企业的子公司财务管理、应付管理、资金管理、数据中心等相关内容，真正的将子公司和母公司发展过程中会计政策方面、核算流程方面、数据标准方面进行统一，搭建综合性强、多维度的财务核算管理体系，为自身发展建立稳健的流程管理制度环境。5.4完善全面预算管理流程和体系加强财务控制力度的过程中，可以从如下两个方面进行：首先，对资金进行统一优化管理整合资金资源。S集团在进行集权管理模式的过程中，资金管理过于松散，导致公司常常由于缺乏资金的支持，出现经营障碍，通过优化资金集中管理，建立完善的资金管控平台，能够更好的对资金实现合理统筹分配，更好的对公司实行资金支撑，及时解决公司出现的各种资金短缺问题。其次，建立完善的全面预算控制体系。S集团相融财务管理模式下，企业需要积极的针对公司、总公司在预算方面存在的弊端进行修改和更正，对公司相关的内容进行市场调研和实地考察，召开全面预算研讨会，对预算过程中存在较大差异的问题进行及时协调和沟通，全员参与到全面预算编制的过程中，保证全面预算编制的数据与公司的发展融合一致。全面预算控制编制科学性提升了，在实际执行的过程中，能够更好的促进公司对资金的使用情况，从而从根本上避免全面预算流于形式。结论资金是确保公司正常运转的根本，其不但涉及了公司的整体生产经营活动，同时还与公司管理水平和经济效益相关。当前，S集团公司资金管理工作运转制度仍然不够完善，资金管理较为分散、运作能力偏低以及监督考核环节较弱，公司快速发展与资金管理相不匹配。因此，公司应当以实现资金效用为主要目标，以提高资金使用效率为根本，构建全面、完善以及明确的资金集中管理制度。而且在集中管理下提出S集团公司应当科学、规范地完善资金管理流程，进一步规范、完善S集团公司资金内部控制制度，加强其内部控制体系执行。所以，本文提出S集团公司应当科学、规范地完善资金管理流程，进一步规范、完善S集团公司资金内部控制制度，加强其内部控制体系执行。参考文献[1]陈潇怡,李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊,2017(04):17-21.[2]周建伟.得力公司“轻资产”模式财务共享服务中心建设[J].会计之友,2016（20）：39-41[3]张庆龙,王泽.众包:一种新兴的财务共享服务组织模式[J].中国注册会计师,2017(08):98-102.[4]许汉