广东自学考试人力资源管理概论

目录

第三章（企业战略与人力资源战略）................................................1

第四章组织发展与职位设计........................................................5

第五章（重点）员工招聘..........................................................7

（第七章）职业生涯设计.........................................................14

第八章员工培训与发展（重点）...................................................16

第九章员工激励类型与模式....................................................22

第十章绩效考评与绩效管理（重点）...........................................27

第十一章（重点）薪酬管理.......................................................35

十二章劳动关系................................................................43

第三章（企业战略与人力资源战略）

（二者关系）人力资源是企业战略的重要组成部分

企业战略是制定人力资源战略的前提和基础

人力资源战略为企业战略提供信息

人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障

企业不同发展阶段的人力资源战略核心（重点）

一、初创阶段

人力资源管理的主要特点:

1、企业人员数量少，但质量要求高

2、关键人才选拔关系企业成败

3、企业未建立规范的人力资源管理体系，但决策时应有战略思维

企业人力资源战略核心：

1吸引和获取企业所需关键人才

2制定激励措施和方法，发挥关键人才作用

3发现和培养关键核心人才

二、成长阶段

人力资源管理的主要特点：

1、企业对人力资源数量要求多且急

2、企业员工素质要求升高

3、要更有效率的规范化管理来促进企业发展

人力资源核心战略：

1、进行人力资源规划，确保企业对人力资源数量和质量要求

2、完善培训、考评和薪酬机制，激励员工

3、建立规范的人力资源管理体系

三、成熟阶段

人力资源管理特点：

1、企业发展主要靠企业整体实力和规范化机制

2、创新意识下降，员工惰性增加，企业活力下降

3、企业对外吸引能力强，容易造成人浮于事的局面

4、人员晋升困难，对有能力的人吸引下降

人力资源管战略核心：

1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力

2、吸引和留住人才

四、衰退阶段

人力资源管理特点：

1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员过剩

2、人力成本突显，企业人力资源经费减少

3、企业失去活力，缺乏创造力

4、企业向心力减弱，离心力增加

人力资源管理的重点：

1、裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织效率

2、调整企业人力政策，吸引和留住关键人才

人力资源战略规划的主要内容（多选）

分为两个层次：

1、战略层次的总体规划

2、战术层次的规划：

人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、培训计划、激励计划、劳动关系

计划、退休及解聘计划

人力资源战略规划的程序与预测方法（重要）第三节

一、人力资源战略规划的程序和方法

1、信息的搜集、整理：

公司内部经营信息

人力资源管理外部信息：政策、劳动力市场、地域因素

企业现有人力资源状况：各部门人数、人员空缺或超编、岗位配置、员工情况

2、确定规划期限：长期规划：5年以上、中期规划：3-5年、短期规划：1年以内

3、预测供给与需求：

人力资源预测：是指企业的评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况

的预测。

人力资源需求预测：是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

需求预测：定性方法：德尔非法（专家预测法）适用于长期预测

定量方法：趋势分析法、比率分析法、分散预测法、成本分析法

供给预测：内部供给预测、外部供给预测

供求不平衡的调整：

1、供不应求调整方法：外部招聘、内部招聘、临时工、延长工作时间、内部晋升、

管理人员接替、技能培训、调宽工作范围

2、供过于求调整方法：提前退休、减少人员补充、增加无薪假期、裁员

3、结构失衡调整方法（部分部门人多，部分部门缺人）：内部调整

4、反馈调整

（第四节）

人力资源管理业务外包（人力资源核心业务不能外包:公司文化建设、机构设置、核心决策）

定义：是指在企业内部资源有限的状况下，为了取得竞争优势，将部分常规性事务

委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。

第四章组织发展与职位设计

（第一节）

组织职位设计：职位设计定义：根据实际工作需要，兼顾个人需求，科学、系统化进行职位

合理的配置，满足企业运营的学要

原则：因事设岗、规范化原则、系统化原则、最低数量原则

职位设计的内容：1、工作内容：工作的广度、工作的深度、工作的完整性、

工作自主性、工作反馈性

2、工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通

协作

3、工作关系：协作关系、监督关系

职位设计的形式：职位轮换、工作扩大化（横向、纵向扩大工作范围X

工作丰富化（增加工作职责、工作自主权）

以员工为中心的工作再设计

职位设计的权变因素：组织因素（专业化、工作流问题、工作习惯问题）

（多选）环境因素（人力供给和社会期望）

人员原因（自主权、多样性、工作意义、反馈）

技术因素（技术的发展、技术的不确定性、技术的相互依

赖程度）

（第二节）组织结构的设计

定义：在组织结构中，对构成企业组织的各要素经行排列组合，明确组织层次，分清各部门、

各岗位之间的职责和协作关系，使其在实现企业目标过程中获得最佳工作业绩。

组织结构设计的原则：目标一致原则、精干高效原则、分工协作原则、集权分权相结合、稳

定性和适应性相结合

组织结构设计的一般步骤：（论述）

1、确定企业的主导业务流程

2、确定管理层次和管理幅度

3、从主导流程划分企业各个职能部门（生产、销售部）

4、设置企业辅助部门（人力资源管理部、财务部）

5、确定各部门之间的协作关系

6、制定企业组织手册（包括企业结构图、各部门之间的关系、组织管理原则）

7、以操作流畅性和客户满意度来验证组织结构的正确性

组织结构设计应注意的问题：

企业组织结构的动态管理、组织结构没有最好只有最适合、恰当处理集权和分权的关系

（第三节）组织发展与变革

组织发展（目地：适应环境的变化，改善组织绩效和员工需求）

组织发展的特征：是一个动态的系统、是一个相互作用的过程、是以有计划的再教育手段实

现改革策略、重视目标管理

组织发展的内容：

1、组织方面（研究组织形式是否能快速反映和适应外界环境的改变，组织的形式如何影响

组织内部决策的形成和信息的共享）

组织形式：机械式组织、有机式组织、虚拟组织、无边界组织

2、员工方面（以人为中心，重视员工敏感性训练和团队建设（团队的类型：问题解决型、

自我管理型、多功能型））

3、任务技术方面（强调工作任务的多样性、完整性和意义，加强工作责任性和及时反馈性）

有效的组织发展计划步骤：（简答/论述）

1、有计划的介入2、收集资料（访谈、问卷）3、组织诊断4、资料反馈与讨论5、行动的

介入（培训实训室气氛、协作精神的建立、管理方格图、目标管理）

组织变革的压力（多选简答）：技术的进步、知识爆炸、产品老化、员工生活质量的提高、

劳动力素质变化

组织变革的阻力：来自于个人和组织

组织发展的新趋势（选择/简答）：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化

第五章（重点）员工招聘

员工招聘的概叙

员工招聘的定义：为了实现企业目标，由人力资源部门来吸引合适人才以补缺空缺

内部、外部招聘）要实现人、职位、组织的最佳匹配（人岗匹配原则）

有效招聘的要点：申请人与职位相匹配、申请人与组织相匹配、职位与组织相匹配、时间方

式结果相匹配

招聘原则：公开、公正原则，竞争原则，择优原则，低成本、高效率原则

招聘流程：招聘决策、职位说明书和工作描述、人员招募、人员筛选、人员录用、招聘评估

（第二节）招聘策划

一、招聘规划的设计与选择

1、招聘人数的确定

2、招聘标准：必备条件和择优条件

3、招聘经费预算：直接、间接费用

二、招聘策略

1、招聘地点策略

（考虑人才分布规律、求职者的活动范围、组织的位置、劳动力市场的状况及招聘成本）

地点选择的规则：

1、全国乃至全世界范围内招聘人才

2、在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才

3、在招聘单位附近地区招聘一般工人

2、招聘时间策略（确定每个招聘程序的时间，使用倒退法来确定时间）

三、招聘团队的组建（包括人事部门的人也包括用人部门的人）

对招聘者的个人素质要求：

良好的个人品质与素质、掌握一定的技术、具备多方面的能力、广阔的知识面

招聘团队的领导责任

招聘团队的组建的原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补

（第三节）招聘渠道与招聘方法的选择（核心重点）

内部招聘的途径：内部提升

内部调动（平级调动）

工作轮换

返聘

内部选拔的方法：管理与技能档案（档案法x

职位公告（公布空缺职位x

职位竞标、

推荐法：优点：成本较低、对公司比较了解缩短招聘时间

内部选拔的优点：员工积极性和绩效会提高

员工流失的可能性比较少

提高员工的忠臣度

节约费用

保持组织内部的稳定

减少识人用人的失误

缺点：影响被拒绝的人的工作积极性

在雇员中会引起嫉妒，攀比心理

导致近亲繁殖

不利于企业的创新

引起高层领导的不团结

外部招聘的渠道：招聘广告（注意媒体选择、广告结构）

广告结构遵循的原则：attention（吸引注意）

Interest（引起兴趣）

Desire（唤起人们应聘的愿望）

Action（促使人们采取行动）

招聘会

校园招聘（重点）优点：高素质人员比较集中的地方

是专业人员和技术人员的重要来源

招聘录用手续方便

毕业生活力充沛、可塑性强

缺点：许多毕业生有多手准备

缺乏工作经验，对工作有过高期望

学生气重，工作上有欠缺

流动率高

成本比较高，花费时间长（培养）

人才中介机构:（劳动力市场、猎头公司）

优点：比企业有更多的人力资源资料

针对性强、费用低、可以为企业节省时间

缺点：需要支付中介费，增加招聘成本

有可能会导致招聘到不合适的人选

网络招聘（在网上经行的招聘活动，招聘信息的发布，线上面试、测试等）

优点：成本低

获得大规模的求职者储备库

适应性强，不受时间、地域和场所的限制

节约时间和精力

缺点：招聘筛选困难，存在虚假信息

员工推荐法：优点：成本较低、对公司比较了解缩短招聘时间

外部招聘的优点：有利于缓和企业内部的紧张关系

为企业带来新的活力

为企业树立良好的形象

缺点：外聘人员不熟悉组织情况，适应时间长

组织对应聘者的情况缺乏了解，招聘成功率低

对内部员工积极性造成打击

成本高

第四节（筛选与测试）

测试工具的信度与效度

1、信度是指测试的稳定性和一致性（用两项类似的方法测试同一个人，结果相同）

2、效度（有效性）：校标效度

内容效度

员工筛选的方法（重点）：背景调查：（调查教育背景、工作经历、个人品质、工作能力）

推荐信（前领导的评价）

工作申请表和简历（用于初步筛选）

内容：个人基本情况（年龄、性别、身体状况）

求职情况

工作经验

教育和培训情况

生活和家庭情况

笔试：优点：信度和效度比较高、可以大规模同时经行筛选

比较客观

缺点：不能考察工作态度、品德，笔试不排除作弊和偶然性

心理测试：是指通过一系列科学的方法测量被测试者的能力和个性。

包括：人格测试、兴趣测试、能力测试

基本要求：保护隐私，程序严格

工作样本测试：优点：信度、效度高

缺点：成本高，时间长

面试：优点：信度、效度高

是双向沟通的过程

考察的内容相对灵活

可以考察应聘者的是否热诚、是否具有才智和情绪控制能力

缺点：耗时长、成本高

对面试官要求高

面试的程序：面试前的准备：确定面试目的、面试问题、面试时间

实施面试：观察

结束面试（留时间给面试者提问）

回顾面试：检查、评分

面试的种类（重点）：结构化面试，非结构化面试、半结构化面试

（深入了解）

评价中心：基于多种信息来源对个体进行的标准化的评估（对管理能力的

考查）

包括：文件筐测试、案例分析、无领导小组讨论、模拟面试、演讲、搜索

事实、管理游戏

优点：信度、效度高，扩大了测试的功能和用途

缺点：费用高，操作难度大

（第七章）职业生涯设计

（第一节）

职业：人为维持生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式。

特性：经济性、连续性、社会性

职业生涯：是指一个人终生连续性的职业经历。（时间、范围、深度三个方面衡量）

职业生涯设计：是指组织和个人，把个人发展与组织发展相结合

职业生涯是有机、动态的、逐步开展的。

职业生涯对个人的作用：1、帮助个人确定发展目标

2、鞭策个人努力工作

3、引导员工发挥潜能

4、评估工作成绩

对企业的作用：1、保证企业未来人才的需要

2、使企业留住优秀人才

3、使企业人力资源得到有效开发

（第二节）

员工职业生涯设计的步骤：（重点）

1、确定人生目标

2、自我评估

3、职业生涯机会的评估

4、职业的选择

5、职业生涯路线的选择

6、设定职业生涯目标

7、制定行动计划与措施

8、评估与回馈

（组织对员工职业生涯的管理）（主要由人力资源部门管理以及员工所处部门）

要满足员工个人发展也要满足组织发展

职业生涯管理流程：

1、员工的自我评估

2、组织对员工的评估

3、职业信息的传递

4、职业咨询与指导

5、员工职业发展设计

玻璃天花板效应（案例分析）：也叫职业生涯高原，是指员工已不大可能在得到职务晋升或

承担更多的责任，尽管更高级的职位清晰可见，但是可望不可及。

原因：1、缺少培训

2、低成就需求

3、不公平的工资制度或工资提升不满意

4、岗位职责不清

5、由于缺少发展机会而造成的职业成长过于漫长

玻璃天花板效应常常表现为职业发展的停滞状态（分为以下三种）

1、结构型停滞——由于组织阶层或结构造成（晋升的停止）

2、满足型停滞——多表现在专业技术人员

3、生活型停滞——工作和生活冲突导致

第八章员工培训与发展（重点）

1、培训与开发的原则，概念2、员工培训系统模型的内容3、培训评估的方法

技能点：培训计划的内容、七种员工培训方法的内容及优缺点、柯克帕特四层次评估方法

（第一节）

*员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度得到提高，以保

证员工能完成所承担的任务和工作

培训与开发的区别：培训针对现在，开发针对未来

培训与工作关系的划分：在职培训、岗前培训、脱产培训

员工培训与开发的原则：

1、战略原则2、长期性原则3、按需施教、学用一致原则4、投入产出原则

4、培训方式和方法多样性原则6、全员培训与重点培训相结创对重要职位进行重点培训）

（第二节）员工培训体系

培训体系构建的要求：结合企业文化、紧扣企业目标、强化其他人力资源管理活动的支持

员工培训系统模型（重点）

确定培训需求——明确培训目标——制定培训计划——实施培训计划——培训效果的评估

培训需求分析：在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距的方法，对员工进

行分析来确定是否要培训确定培训的内容

培训需求分析方法的优缺点比较:

■■

培训需求分、析方法的优缺点比较

方法优点缺点

■

•可以得到有关工作环境的信息•需要高水平的观察者

观察法•将分析活动对工作的干扰降至最低•员工的行为方式可能因为被观

察而受到影响

・费用低•耗费时间

问卷调查法•可以从大量人员中收集信息•回收率可能很低，有些信息可

•易于对信息进行归纳总结能不符合要求（虚假或隐瞒）

•分析更全面•费时

小组工作•有利于发现培训需求的具体问题，及问题的•小组需要有良好的组织和协调

原因和解决方法・费用较高

•有利于发现培训需求的具体问题及其产生的•耗费时间

访谈法原因和解决方法•分析难度大

•需要高水平的专家0:守大

制定培训计划：

1、选定培训对象：新员工、可以改进目前工作的人、有潜力的人、

组织要求他们掌握其他技能的人

影响培训效果的因素：（员工态度、学习能力、技能差距）

2.遴选培训者

渠道优点缺点适用

外部•培训者比较专业，具有丰富•费用比较高通用性的培训

聘请的经验•对企业不了解，培

•没有什么束缚，可以带来新训的内容可能不使

的观点和理念用，针对性不强

•与企业没有直接关系，员工•责任心可能不强

比较容易接受

内部

•对企业情况比较了解，培训•可能缺乏培训经验专业性的培训

开

发

更有针对性•受企业现有状况的

•责任心比较强影响比较大，思路

•费用比较低可能没有创新

•可以与受训人员进行更好的•员工对培训者的接

爰流受程度可能比较低

设计培训课程：

培训内容（多选）：知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训

课程可以分为：入职培训课程、固定课程、动态课程

培训时机选择：新员工加盟组织、员工晋升、环境科技改变、满足需要

培训工作组织：多部门配合人力资源部门开展（财务、行政、所培训的部门、后勤）

培训效果评估

培训的技术与方法（重点）：

1、直接传授培训方式：直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息

特点：单向性和被动性

具体形式：课堂教学：优点：传授内容多且全面、有利于大量培养人才、成本低

对培训环境不高、学员老师可以沟通

缺点：不能满足学员个性需求、导致理论与实践脱节

比较枯燥

工作指导：优点：帮助新员工尽快融入团队、获得丰富的经验

有利于传统优良作风的传递

缺点：师傅没有良好的制度保障、传授不好的工作作风

影视法：通过电影、电视、录像等手段对员工进行培训。（辅助方法）

优点：形象生动增强培训效果、提高趣味性、生动性

缺点：缺乏讲解、不易于员工集中精神，掌握重点

2、参与式培训方法：调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象互动中学习

特点：积极主动、理论实践相结合

具体形式：角色扮演法：培训者给培训对象提出一个情景，让参加者身处模拟日常工作环境

之中按照实际工作中应有的权责担任实际工作中类似的角色模拟

性地处理事务，从而提高能力

优点：参与性强、强化效果明显、提高能力素质

缺点：模拟环境与实际环境有差别，降低效果

案例研究法：（应有最多的方法之一）

优点：参与性强，强化问题意识和问题分析能力，生动具体

互动交流

缺点：案例准备时间长，精力要求高，对培训师要求高

头脑风暴法：优点：参与性强、互助激励，提出创新思路，激发创造力

缺点：问题选择难，对培训师要求高、讨论控制难度大

游戏法：有两个或更多参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目

地的方法。（培训中的辅助方法）

优点：激发学员的创新精神和潜在能力、改善人际关系

缺点：使用面不宽，耗时长

其他培训方法：网络培训优点：节约费用，可及时更新培训内容、提高趣味性

时间灵活

缺点：前期投资费用高、只适合知识方面的培训

员工自我指导：由受训者自己根据自身情况，安排学习的方法

优点：费用低，自主性强，培养自学能力

缺点：随意性大、困难难以解决、学习内容受到限制

培训方法的选择:（没有最好，只有最合适）

选择依据:1、依目标而定：知识（自学、网络或课堂讲授）

能力（案例分析、角色扮演、头脑风暴）

态度

2、视条件而变：学员构成、工作可离度、工作压力

管理人员的开发：

开发形式：替补性训练、决策模拟训练、决策竞赛、敏感性训练、跨文化管理训练

培训效果评估：

为什么要评估：了解培训不足的方面以便下次改进，总结经验

可以判断受训人的知识、能力是否提高

可以检查出培训的费用效益

检查培训目的是否达成

培训效果评估方法

柯克帕特里克四层次评估方法（重点）（层层递进）

反应层面：受训者喜欢项目吗？课程有用吗？对培训者和设施有什么意见？

学习层面：受训者在培训前后，知识技能的掌握情况

行为层面：培训前后受训者的行为有无不同？是否使用了培训中学到的知识？

结果层面：组织是否因培训经营变的更好

1：柯氏（Kirkpatrick）四级培训效果评估模型

评估级别主要内容可以询问的问题衡量方法

一级评估观察和评估“受训者是否喜欢该培训课程问卷、评估调

反应评估学员的反应＞课程对受训者是否有用查表填写、评

＞对培训讲师及培训设施等有何意见估访谈

“课堂反应是否积极

二级评估检查学员的＞受训者在培训项目中学到了什么笔试、绩效考

学习评估学习成果“培训前后，受训者知识、理论、技能有核、案例研究

多大程度的提高

三级评估衡量培训前＞受训者在学习上是否有改善行为绩效考核测试、

行为评估后的工作表＞受训者在工作中是否用到培训内容行为观察绩效

现记录

四级评估衡量公司经”行为的改变对组织的影响是否积极考察质量、事

结果评估营业绩的变，组织是否因为培训而经营得更加倾心更故、生产率

化好＜奇大

培训评估方法的选择:定性分析与定量分析

培训成果的转化：受训者将培训学到的知识技能运用到工作之中

培训成果转化的影响因素:

受训者的特点（培训动机、文化水平和基本技能）

解决措施：筛选受训者（要求受训者具备培训项目的基本技能）

端正学习态度和动机

将培训结果与奖惩、晋升挂钩

工作氛围：管理者的支持（允许试错X学习气氛、学习型组织（转化率高）

第九章员工激励类型与模式

知识点：激励的特性，激励的原则，影响激励的因素

不同企业的类型及相应的激励模式

不同员工的类型及激励方法

技能点：常见的激励手段，如何根据具体情况灵活激励员工

激励：影响人们的内在需求动机，从而加强、引导和维持有利实现组织目标的活动。

激励的特性：系统性、易逝性、社会性、信用性、有限性

.二、激励理论概^

激励理论着重点代表理论

需求层次理论

从研究需求入手，着重探讨什么东双因素理论

内容型

西能使一个人采取某种行为成就激励论

ERG理论

研究一个人被打动的过程，着重研

期里理论

过程型究行为产生、发展、改变和结束的

过程公平理论

从行为控制着着重探讨如何引强化理论

行为改造型F-.

导和控制人的行为因理论

fDI八

双因素理论：保健因素-与人们不满情绪有关的因素（工作环境和工作关系）

激励因素-与人们满意情绪有关的因素（工作本身或工作内容）

ERG（奥德佛）：人的三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要

高层次需求未得到满足，就会出现倒退，对低层次需要会加强

期望理论（弗鲁姆）:M=VxE（m表示激励力，v表示效价，E表示期望值）

（激励因素的效用）（是否可以实现）

公平理论（亚当斯）：员工考虑自己的付出和收入的比较，然后将自己的收入和付出与相关

他人进行比较

激励的原则：物质激励与精神激励相结合

差别激励原则

实求是原则

公平公正原则

区别对待，适度激励原则

系统化原则

目标结合原则

影响员工激励效果的因素：

企业外部环境：经济发展水平、传统文化、社会环境

企业内部环境：管理方式、领导方式

个体因素：收入水平、受教育程度、年龄与工龄、性格、个人价值观

激励手段：

奖惩激励：（奖励为主，惩罚为辅、奖惩适度、奖罚结合、奖惩应指向具体行为）

激励技巧：该做的事不奖、奖励要大张旗鼓进行、要掌握奖励时机

奖励要有层次性、奖励要有结合性（物质和精神结合）

善用惩罚：

惩罚的反作用：不利于人际关系的建立

产生高离职率和高缺勤率

压抑员工主动精神和创新性

合理运用惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则

特殊激励：晋升激励：意义：可以鼓励员工的长期行为、增加企业凝聚力

增加员工的忠臣度

风险：晋升等级有限、员工之间产生竞争不利于合作

对未晋升员工产生负面影响、造成人浮于事的局面

工作环境激励

授权激励：作用：为长期竞争提供基础、有助于员工成长、有利于目标的实现

培训激励（留住员工）

文化激励：功能：加强企业对职工的激励功能、增强企业内部凝聚力

有利于降低企业成本

提高企业文化记录措施：

结合个人愿景和企业愿景、使命宣言与使命感

发展核心价值观，融入组织理念

动态激励：采用不同的措施，让员工的发展与企业发展融为一体，发挥员工的潜能。

具体方式：工作内容丰富化、双阶梯型的晋升渠道、职务雕塑

不同企业的员工激励模式

国有企业的物质激励原则：实施灵活多样的内部分配方式

平均工资增长率低于企业劳动增长率

依法参加社保，建立公司福利体制

个人工资水平与劳动生产率和工资性质相联系

工资水平随通货膨胀等因素及时调整

精神激励原则：加强民主管理

协调好员工关系

积极发展企业文化

强化企业培训，加大人力资本投资

非公有制企业激励误区：以经纪人假设看待员工

灵活性不等于随意性

人力资源管理无序（管理制度不完善）

缺乏沟通，反馈不及时

非公有制企业激励框架构建：

分为三个层面：权益层（股东\经营管理层和基层员工

激励原则：权益层激励，让股东获得稳定可观的分红

经营管理层，目标管理计划、利润分享、股份激励

优良的办公环境和融洽的人际关系

基层员工：培训、职业发展、薪酬体系

中小企业激励构建：

激励难点：难以高薪、高福利激励

缺乏完善的管理制度

缺乏优良的企业文化

容易形成排外的企业氛围

激励措施：底薪+奖金

运用职位、机会和培训激励

股权激励

员工类型与激励：

不同年龄段的员工

青年员工（物质激励、培训激励、晋升\

中年员工、老年员工（稳定，家庭）

不同性格类型的员工：智慧型、关系型、智力型、工兵型

不同岗位的员工激励：

专业技术人员：良好的用人环境和工作环境

建立培训、晋升、报酬激励

销售人员：薪酬激励和业绩考核

一线生产人员：制定工作目标、任务的完成与经济效益挂钩

改善工作环境、培训激励

管理人员：晋升激励、薪酬激励

第十章绩效考评与绩效管理（重点）

知识点：绩效计划的特点、内容及实施过程

绩效沟通的原则、内容及沟通技巧

绩效考评的内容、原则及考评结果的运用（重点）

技能点：绩效考评方法（难点x不同类型的员工及企业如何实施绩效考评

绩效管理（是一个系统，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈）

绩效计划是绩效管理的起点、是绩效管理的指南针

类型:从时间上分（长期计划5年以上、中期计划1-5年、短期计划1年以内）

从计划广度上分（战略性计划、作业性计划）

绩效计划特点：具有明确的目标性、具有首要地位、具有普遍性、具有效益性

绩效计划的内容：关键绩效指标（KPI1工作目标设定、能力开发计划

绩效计划的实施过程：确定目标、执行目标、评估目标、反馈目标

绩效沟通的原则：沟通应该真诚、沟通应该及时、沟通应该具有针对性、沟通应该定期

沟通应该具有建设性

绩效沟通方式：

正式沟通是根据公司的规定而进行的沟通（定期召开沟通会议、督促员工定期进

行简短的书面报告、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据）

非正式沟通（闲聊等）

绩效沟通的内容：工作目标和任务、工作评估、要求和期望

沟通的技巧：

倾听技巧：呈现恰当的表情、避免出现消极的情绪、自然开放、不要随意打断下属

反馈技巧：多问少讲、反馈具体、对事不对人、适时反馈、重视思想和经验的分享

绩效考评（重点）

绩效考评系统设计原则：

绩效考评制度化、责任与权利相结合、客观公正原则、公开原则

沟通原则、效益原则

绩效考评的内容主要以岗位的工作职责为基础来确定

绩效考评的原则：要与企业文化和管理理念相结合

绩效考核内容要有侧重点

不考核与绩效无关的内容

绩效考评指标设计的原则：简单明确原则、灵活处理原则、在定量和定性指标相平衡

指标之间互补原则、

素质指标和基本技能指标和发展潜力指标相平衡

绩效考评的频率：（按月、按年等结合公司实际情况）

考评人员：上级、同事、下级、客户、本人

绩效考评的方法：

1、行为考评法：

交错排序法（定性）先挑最好，再挑最差，再挑次最好，再挑次最差以此类推

优点：方便、简单缺点：不客观

对偶比较法（定性）把每个员工与群体中的其余每一个员工进行比较。

每次比较好的员工记+差的记-,最后计算+的个数

优点：准确度高缺点：工作量大、主观（适合人数少的情况）

至强制正态分布法1・2一一一一二'

*此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好

各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，

强制列入其中的一定等级。

适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。

优点：有利于管理控制，具有激励和鞭策作用、避免考核标准过宽过紧的情况发生

缺点：不适合于不逞正态分布的情况

记录考核法：记录员工的强项、弱项、潜力等，优点：最简单

评级量表（定量）：在一个等级表上对业绩的判断进行记录。等级上分为杰出、优秀、一般、

不满意。缺点:存在主观偏见

.行为观察量表法

由美国人力资源管理专家拉萨姆于1981年提出

既有评定量表的优点，又克服了各种主观判断所造成的偏误。

优点：

*在使用中评定比较明确；

有效地定义了职务的标准，为认识人事选择预测源提供了客观依据。

缺点：

*员工管理部门的偏见就会对评估结果产生一定的影响。

*评估时间长。

为我少评价者的主观偏见和为员工之间的比较建立客观标准而设计的,但

它不涉及到第三方的参与。

优点：避免了趋中便向、严格/宽松变化等评价误差

•缺点：

评价者试图姆想设计者提供的选项的帧向性，根据自己的理解进行评定.

设计■表需要花费大量的财力和时间，所得到的数据很难在其他管理活

动中得到应用.

・关健环铲

•定义：就是通过观察，记录下有关工作成败的关解性事实，依此对员

工进行考评.

•优点：

在认定员工的良好表现和劣等表现方面是十分有效的

对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的.

.缺点：

加果考察期较长，基层主管的工作■较大.

要求管理者在记录过程中不能带有主观色彩，必须始终如一地坚持

客观、全面,精确的原则，在实际操作过程中往往很难做到.

实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长.

它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，供操作中为被考核

者实标表现评分时作参考依据.

优点：工作绩效的计量更为准确；

工作绩效评价标准更为明确；

具有良好的反馈功能；

各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性；

■具有良好的连贯心缺点:耗时长

2、针对不同考评者的考评方法

主管考评法：优点：操作简单缺点：受个人主观影响大

3600反馈评价法

同事、下属、自己和客户等对被评价者进行评价，然

后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的

一种考核评价法.

优点：能全方位,多视角对员工进行评价，增强了信息的可靠性。

缺点：

一是这种方法对组织环境有较严格的要求.

*二是当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；若目的是

服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对

来说难以客观公正；而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。

三是收集信息的成本较高，方法比较复杂，费时费力。

民意测验法：将考核表发放个被考核者的同事和下属及与其有工作联系的人员

优点：群众性和民主性好

缺点：缺乏上级的考察、有可能同事间相互合作、下级包庇上级

全视角考评法：通过不同的考评者从不同的角度全面、明确地考评员工工作绩效。

优点：综合性强、信息质量可靠、减少主观偏见的影响

缺点：员工可能集体作弊、来自不同方面的意见可能会发生冲突

信息处理复杂

3、结果考评：

目标管理法：优点：有利于员工行为与组织目标保持一致

有利于沟通，减少工作冲突

为控制提供明确的标准

使工作任务和人员安排一致

缺点：容易发生短期行为、没有具体指出实现目标要求的行为

员工之间的绩效无法比较

岗位绩效指数化法：对考核对象的业绩与确定的岗位指数之间经行比较的评估方法。

层次比较法：特点：综合定性和定量，提高了可比性和客观性

对人评价时采用二二比较法，提高准确度

通过计算机编制程序，提高考评效率，减少主观因素的干扰

量曲原葡用多角度的考评「可以综合群体的意见，较好地体现民主集

箱二;翥面层次分析方法定权重，也可确保权重确定的可靠性和客观

魏第三据，采魏用综鼾合爨评价整方法藕，不髀仅评可以优获得满人力足资赢源的,总体提升状'况的晋评级'价

第四，整个过程通过计算机软件完成，减少了文案工作，易于实现；

第五I层次分析方法是一种专业性非常强的考评方法，它对考评人员

自身的素质提出了更高的要求，不仅要求考评人员熟练地掌握计算机

程更解应用，而且要求考评人员具有良好的运筹学的基础，这就限制

4、绩效考评的变异方法:

双向评估：管理人员评估员工绩效，员工评估管理人员的绩效，评估信息相互流通

优点：简单易行、有利于员工自身的提高

缺点：对于管理人员交际能力要

弹配分卡却21

罗伯特•卡普兰提出

平衡记分卡是与企业远景和战略紧密联系，有四个维度：顾客角度,

内部经营角度、财务角度和学习成长角度

优点：综合了财务指标与非财务指标、长期与短期,内部与外部的

企业绩效测评方法，促使管理者更加全面地考察企业业绩，提供了

更加综合的企业业绩的提升方式，有效地实现了股东、员工与顾客

平衡记分卡法2-2一—

不足：

一是其指标覆盖面较大，作为绩效考评系统，指标计算以及评

价结果过于顼碎；

二是它没有把其他重要的利益相关者（如供应商、政府等）的

利益包括在内.

平衡记分卡适用于同一企业不同时期的纵向比较，不适用于企

业间的横向比较.

考评方法的发展趋势：评价项目量化、对同一项目不同考评结果综合，对不同项目的考评结

果加以综合

绩效考评的实施：

绩效考评系统的操作流程：制定计划、考评前技术准备、收集数据信息、绩效考评实施、

绩效改进

绩效考评的误差：晕轮效应、趋中效益、过宽过严、近期效应

考核标准不确定误差、完美主义误差、自我比较误差、盲点误差

绩效考评的运用：

晋升与招聘：晋升对考评结果的依赖（考评结果好的晋升）

考评结果对企业提高招聘有效作用（以考评结果好员工作为招聘条件）

评价中心

人力资源的开发和培训：绩效考评为培训和开发提供了针对性

培训开发的效果可以通过绩效考评来评定

报酬方案的设计和调整

协调处理员工的关系：促进了企业与员工的沟通、调和劳资关系

认识和调动员工潜能：员工发现自身的不足并加以改进

绩效考评的评价及其改善：

评价绩效考评：进行绩效考评分析，分析影响绩效考评的因素并进行控制，从而提高绩效考

评的效果（PDCA分析-计划、实施、检查、处理）

改善：组织结构及岗位分析、业务流程与关键成功因素、加强绩效面谈和反馈、员工绩效改

进

不同类型员工的考核方式：

销售人员：主要考核年度月度业绩，服务能力，能力考评，工作的安全性和规范性

采用270度考评（上司、顾客、同事）年度月度考核

中层管理人员：主要考评：专业知识和技能，工作经验，管理能力，指导能力，

沟通协调能力，业绩指标，创新能力

采用360度考评每季度考评一次

高层管理主要考评：领导能力，计划性，预见性，危机处理能力，管理能力，人才培养能

力

创新能力，年度业绩考核

采用360度考评年终考评（考核小组考评）

技术人员：重结果，重外评，重价值，

由销售部和财务部来评价研发产品的价值每年年终进行

不同企业考评模式：

大