管理学基础（第三版） 课件 （喻竹）项目05 控制、项目06 社会在责任与管理道德、项目07 管理实践前沿

项目五控制V1目录页控制概述学习概述控制技能过渡页控制概述学习概述控制技能控制概述学习概述控制技能控制概述学习概述控制技能职业能力目标目标习学标目掌握控制的类型和原理能理解控制的含义及流程熟悉控制的技术和方法典型工作任务分析理解控制的含义及流程分析理解控制的原理运用控制的技术和方法管理概述学习概述管理技能1理解控制的含义及流程对于一个组织而言，其目前的所作所为将影响到组织的未来。组织的成长、兴盛抑或失败，是一系列管理行为的结果。其中，管理者的决策行为是决定性的。

控制是指获得和使用信息，并通过一定的作用机制来改善某个或某些受控对象的功能或状态的过程。

控制的基础是信息。一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈是控制论中的一个重要概念。通俗地讲，信息反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，从而达到预定的目的。

控制的含义控制概述学习概述控制技能1理解控制的含义及流程控制的三个基本要素标准控制

偏差信息

纠正措施123控制的三个基本步骤①拟定标准

②衡量成效

③纠正偏差控制概述学习概述控制技能2任何组织、任何活动都需要进行控制作为管理的一项职能，控制工作是指主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。（从组织活动的整体看，控制工作就是根据既定的目标和各种标准，监督检查计划的执行情况，发现偏差，找出原因，采取措施，进行纠正，并根据已变化的情况对原有的设想、打算进行调整，以确保组织目标的实现。）根据控制对象，管理控制或控制工作包括质量控制、财务控制、成本控制等多种类型。管理中的控制工作管理概述学习概述管理技能3组织成员的素质：计划要靠人去执行、实现，而组织成员的才能、动机和工作态度是非均质的、不断变化的，人们对计划的理解也不相同。因而，人的素质对计划的执行也会产生影响。组织内部的变化：受到组织内部环境因素的影响，组织成员的思想、组织结构、产品结构和组织业务活动范围都有可能发生变化。计划的变化对计划的执行也会产生影响。控制的必要性是由如下因素决定的：外部环境的变化：计划从构思、制定到执行一般都要经历较长的时间。在这段时间内，组织外部环境必然会发生变化，从而影响到已定的计划和目标。为了适应变化的环境，组织必须有一个有效的控制系统，来根据变化的环境采取相应的对策。计划的时间跨度越大，控制就越显重要。控制概述学习概述控制技能3一般控制与管理控制的区别管理控制与一般控制的共同之处：①同时一个信息反馈过程。通过信息反馈，发现管理活动中存在的不足，促进系统进行不断的调整和改革，使其逐渐趋于稳定、完善、直至达到优化状态。②管理控制也有两个前提条件：即计划指标在控制工作中转化为控制标准；有相应的监督机构和人员。③管理控制也包含三个基本步骤：拟订标准、衡量成效和纠正偏差。④管理控制也是一个有组织的系统。管理控制与一般控制的不同之处：①一般控制所面对的往往是非社会系统，如机械系统。其衡量成效和纠正偏差过程往往可以按照给定程序而自动进行。其纠正措施往往是在接受到反馈信息后即刻就付诸实施的。而在管理控制中，主管人员面临的是一个社会系统，其信息反馈、识别偏差原因、制定和纠正措施的过程比较复杂。②一般控制的目的在于使系统运行的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。管理控制活动不仅要维持系统活动的平衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标。控制概述学习概述控制技能3管理大师——赫伯特·西蒙

赫伯特·西蒙(HerberA．Simon，1916～2001)美国管理学家和社会科学家，于1916年生于美国威斯康星州密尔沃基。毕业于芝加哥大学，1943年获得博士学位。曾先后在加利福尼亚大学、伊利诺工业大学和卡内基--梅隆大学任计算机科学及心理学教授，曾从事过计量学的研究。他还担任过企业界和官方的多种顾问。他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起来的一门边缘学科。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授予1978年度诺贝尔经济学奖。

主要著作：《管理行为》、《经济学和行为科学中的决策理论》、《管理决策的新科学》、《人工的科学》、《人们的解决问题》、《思维模型》等。控制概述学习概述控制技能4控制工作的流程拟定标准：控制标准的类型包括：实物标准（或物理标准）、费用标准（或成本标准）、资金标准（或资本标准）、收入标准（或收益标准）、计划标准（或程序标准）、无形标准标准是衡量实际或预期工作成果的尺度。由于计划工作是进行控制的依据，因此从逻辑上讲，控制过程的第一步是制定计划。控制标准是从一个完整的计划中遴选出来的、对工作成果的衡量具有重要意义的关键点。从计划中选择关键控制点的能力是一种艺术，有效的控制取决于这种能力。

最理想的控制标准是可考核的标准控制概述学习概述控制技能4衡量成效——衡量这一阶段的具体内容包括：确定衡量的手段和方法；落实进行衡量和检查的人员；通过衡量-对比过程获得偏差信息，即确定实际业绩是否满足了预定或计划的标准。按照标准来衡量实际成效的最好办法应当建立在向前看的基础上（即前馈控制），这样可使差错在其实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。富有经验与远见的主管人员常常能预见可能出现的偏差。有些工作其成效是很难精确衡量的，甚至其标准也是难以精确确定的。在这种情况下，尽量要拟定一些可考核的标准，用定量的或定性的“有形”标准去取代那些无形的、笼统的、往往搀杂着许多主观因素的标准。控制概述学习概述控制技能4纠正偏差⑴纠偏措施：当实际业绩（产出）与计划（预定）的业绩标准发

生重大差异时，必须采取特殊的行动去纠正这些情

况。下面是纠偏措施的重要步骤：①经营阶段——及时调查偏差原因；——决定所需纠偏措施；——根据决策，对纠正情况及时予以指导；——紧密监督纠偏措施，从而确保它是根据指导的要求得以

实行的，并确保其有效性。

②行政管理阶段

——进一步调查重复出现的问题，确定对此负有责任的人为或

物质的基本因素；

——根据情况的要求，采取积极的或消极的惩罚措施；——指定创造性计划防止偏差情况的重复出现；

——

所处的环境状况，并引入已计划好的措施。⑵贯彻阶段：仅仅建议纠偏措施是不够的，必须建立具体的程序，并清晰地分配责任以

确保纠偏措施得以贯彻执行。控制概述学习概述控制技能4职场攻略做好不喜欢工作的四个技巧：1.如果你不喜欢这份工作，那么也不应该让你的同事和上司知道2.尝试找到你不喜欢这份工作的原因，总有一样是最让你不满意的。3.问问自己到底想要什么样的工作4.尝试去喜欢它，让自己去适应和改变它控制概述学习概述控制技能4管理突破在现代管理活动中，无论采取哪种方法来进行控制工作，其基本目的是要“维持现状”，即通过有效控制，实现既定目标。控制工作要达到的第二个目的，是要“打破现状”，即通过有效的控制，使组织适应环境的新变化、新趋势，开创组织发展的新局面。为此，就需要打破现状，修订既定的计划，确定新的发展目标和管理控制标准，使之更先进、更合理。在一个组织中，往往存在两类问题，一类是经常产生的、可迅速而直接影响组织发展的“急性问题”，另一类是长期存在于组织中、影响组织素质和发展潜力的“慢性问题”。解决急性问题多是为了维持现状，而打破现状，就必须解决慢性问题。要打破现状，解决慢性问题，是需要一定时间的。这段活动时间就叫“管理过程突破”。在管理过程突破中，必须注意“问题的诊断”和变革过程中的“克服阻力”。控制概述学习概述控制技能4该怎样学习6学以致用运用比知道重要。西方名谚：“听过的我会忘记，看过的我能记得，做过的我才理解”。过渡页控制概述学习概述控制技能控制概述学习概述控制技能控制概述学习概述控制技能1掌握控制类型和原理⒈现场控制、反馈控制和前馈控制⑴现场控制：这类控制工作是在活动的进行过程中实施的控制，其纠正措施用于正在进行的计划执行过程。现场控制（或过程控制）是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场来亲自监督检查、指导和控制下属的活动。其主要的控制行为有：①向下级指示恰当的工作方法和工作过程；②监督下级的工作以保证计划目标的实现；③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。⑵反馈控制：反馈控制（或事后控制）将注意力集中于组织活动的历史结果方面，即通过分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或防止其今后再度发生。⑶前馈控制：前馈控制是一种预先控制，是在活动开始之前实施控制，即主管人员运用最新信息，包括上一控制循环中的经验教训，对可能出现的结果进行预测，然后将其与计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素以确保目标的实现。控制概述学习概述控制技能1直接控制与间接控制⑴间接控制：间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。⑵直接控制：直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。控制概述学习概述控制技能1控制的焦点1.人员：管理者是通过他人来实现其目标的。为了实现目标，管理者需要而且必须依靠下属员工，因此管理者使员工按照所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法就是直接巡视和评估员工的表现。在日常工作中，管理者的任务是观察员工的工作并纠正出现的问题。2.财务：企业的首要目标是获得利润。在追求这个目标时，管理者需要借助于费用（成本）控制来降低成本并使资源得到充分利用。他们可能审阅每季度的收支报告以发现多余的支出，也可能计算几个常用的财务指标，以保证有足够的资金支付各种费用，保证债务负担不至于太重，保证所有的资产都得以有效利用。控制概述学习概述控制技能1控制的焦点3.作业：一个组织的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方面的效率和效果。作业控制方法是用来评价一个组织的转换过程的效率和效果问题的。4.信息：管理者需要信息来完成他们的工作。不精确、不完整、过多的或延迟的信息将会严重阻碍他们的行动。因此，应该开发这样一个信息管理系统，使其能在正确的时间、以正确的数量，为正确的人提供正确的数据信息。5.组织绩效：许多研究部门为衡量一个机构的整体绩效或效果做着不懈的努力。当然管理者们非常关心他们所在组织的绩效，但他们并不是唯一的衡量其组织绩效的人。顾客和委托人在他们选择生意对象时也会对此做出判断。证券分析家、潜在投资者、潜在贷款者和供应商也会做出判断。即便是组织雇员，他们也会对组织做出评价。控制概述学习概述控制技能1控制工作的原理1.反应计划要求的原理2.组织适宜性原理3.控制关键点原理4.例外控制原理5.直接控制原理控制概述学习概述控制技能1控制的要求年轻的爱因斯坦1.控制系统应切合主管人员的个别情况2.控制工作应确立客观标准3.控制工作应具有灵活性4.控制工作应讲究经济效益5.控制工作应有纠正措施6.控制工作应具有全局观点7.控制工作应面向未来。控制技能学习概述控制概述1运用控制技术和方法预算及其它传统控制方法1.预算的概念、目的和作用2.预算的种类、不足及改进方法3.其他传统的控制方法2运用控制技术和方法预算的概念、目的和作用预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一个时期的综合计划。预算的内容可以简单地概括为如下3个方面：⑴“多少”，即为了实现计划目标，各种管理工作的收入（投入）与支出（投入）各是多少？⑵“为什么”，即为什么必须收入（产出）这么多数量，以及为什么需要支出（投入）这么多数量？⑶“何时”，即什么时候实现收入（产出）以及什么时候支出（投入），必须使得收入与产出取得平衡。预算也是一种预测。它是对未来一段时期内的收支情况的预计。预算主要是一种控制手段。编制预算实际上就是控制过程的第一步，即拟订标准。控制技能学习概述控制概述2运用控制技术和方法预算的种类、不足及改进方法预算的种类（1）收支预算制控（2）生产预算（3）生产预算（4）编制单位生产成本预算控制技能学习概述控制概述2运用控制技术和方法预算的种类、不足及改进方法预算的不足——预算控制可能过于全面和详细，容易导致控制过细，从而束缚主管人员的手脚。——预算目标可能取代组织目标，容易导致本位主义，使主管人员只把注意力集中于尽量不使本部门的经营费用不超过预算，而忘记自己的基本职责是千方百计地去实现组织的目标。——主管人员倾向于根据过去的费用来编制预算，并习惯于使预算费用的申请数大于实际的需要，这容易导致掩盖效能低下的缺点。——预算最大的缺点是缺乏灵活性。制控控制技能学习概述控制概述2运用控制技术和方法预算的种类、不足及改进方法预算的改进方法——固定预算与弹性预算

在传统的预算编制过程中，某预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的产销业务量水平基础上确定的。这种百分之百地依赖一种业务量编制的预算属于一种静态预算，也称为固定预算。

一旦预计业务量与实际水平相去甚远时，必然导致有关成本费用及利润的实际水平与预算水平因基础不同而失去可比性，从而不利于考核与控制。制控控制技能学习概述控制概述2运用控制技术和方法MorgenWitzel其它传统的控制方法统计分析专题报告分析盈亏平衡点分析经营审核和深入现场控制技能学习概述控制概述2运用控制技术和方法综合控制综合控制是对整个组织（而非部门）管理工作的成效进行总的衡量和评价。综合控制很大程度上是通过对组织的财务活动进行控制来实现的：因为财政资源是组织的一种约束力。总预算损益控制投资回收率控制技能学习概述控制概述3运用控制技术和方法1总预算对工作成效进行综合控制所广泛采用的一种形式是总预算。它是对组织中各种计划准确而又相当全面的描述，可以概括说明企业所有的个别预算。总预算以及根据它提出的资产负债表和损益计算表可以使主管部门据此衡量各部门的业务工作对整个组织的影响控制技能学习概述控制概述3运用控制技术和方法2损益控制损益计算书是组织在一定时期内各种收入和支出情况的说明，是组织工作结果的真正总结。损益控制法通常应用于企业中主要部门（如分公司）的控制。控制技能学习概述控制概述3运用控制技术和方法3投资回收率投资回收率是公司或分公司所取得的利润与归它支配的资金额之比。利用投资回收率法来控制工作成效的优点是：能够把管理的注意力集中于企业成果的核心问题，即在可用资本的基础上取得最大限度的利润；可以对组织内各部门的经营绩效进行横向比较；有助于帮助主管人员找出组织中存在的弱点。其缺点是：可能导致对新兴事业的投资缺乏灵活性；可能导致过分专注于组织内外的财务情况而忽视诸如人的作用和社会发展、技术发展等环境因素。控制技能学习概述控制概述谢谢观赏社会责任与管理道德项目六2024/10/17361．会分析和评价企业社会责任感；2.会分析和评判职业经理人的管理道德；3.能够根据管理道德要求提升职业道德；返回职业能力目标目标2024/10/1737主要任务任务一履行企业社会责任任务二

培育管理道德任务任务一

履行企业社会责任

案例导入：

广丰2013年斩获11项“社会责任”大奖2024/10/17382024/10/1739企业社会责任概述企业社会责任（英文：CorporateSocialResponsibility，简称CSR）并无公认定义，一般泛指企业的营运方式达到或超越道德、法律及公众要求的标准，进行商业活动时亦考虑到对各相关利益者造成的影响。社会责任定义2024/10/1740企业社会责任概述企业社会责任表现企业社会责任对人的责任对环境的责任对社会发展的广义贡献公司治理和道德标准2024/10/1741企业社会责任概述企业社会责任守则行为守则员工关系社区和环境顾客关系供应商和经销商关系竞争者关系股东关系生产守则行业的生产行为

2024/10/1742企业社会责任概述企业社会责任意义帮助树立企业形象，增强竞争力.推动优秀企业文化建设为企业的可持续发展赢得良好外部环境促进企业创新2024/10/1743如何履行社会责任建立健全社会责任管理体系将企业社会责任融入企业发展战略建立与利益相关者的沟通机制发布企业社会责任报告政府引导企业履行社会责任建立企业社会责任评价体系引导和支持企业树立社会责任观念推进企业社会责任法制化完善企业社会责任监督机制充分发挥中介组织在企业社会责任落实中的作用2024/10/1744任务二

培育管理道德

案例导入：

离职前的100天2024/10/17452024/10/1746管理道德概述道德与管理道德社会公德家庭美德职业道德2024/10/1747管理道德概述管理道德的内容管理道德管理目标人际关系人事管理管理手段2024/10/1748管理道德概述管理道德的特点管理道德普遍性变动性社会教化性非强制性2024/10/1749管理道德概述管理道德的影响因素外部因素早期教育因素企业文化因素社会大环境企业管理体制及制度内部因素个人意志、能力和信念个人责任感2024/10/1750企业培育管理道德抓好管理道德教育提炼、规范管理道德准则树立典型，加强引导将管理道德行为列入岗位考核内容2024/10/1751职业经理人的管理道德职业经理人管理道德职业道德同业竞争商业秘密保密操守为组织目标服务THEENDTHANKYOU!2024/10/1752项目七管理V1实践前沿目录页实施危机管理开展创新管理探索变革管理过渡页实施危机管理开展创新管理探索变革管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理2经营管理创新什么是创新上海通用的业务外包业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。例如：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。上海通用的业务外包是典型的供应链创新，当然也是一种业务流程上的管理创新。业务外包顺利的情况下，供应链的成本会大大降低，工作效率提高，客户服务的响应度也得到相应改善。创新管理，是指企业有计划、有步骤地进行产品及管理等创新的过程。实施危机管理开展创新管理探索变革管理经营管理创新中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。呈现的趋势：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。以供应链理为核心整合管理活动1实施危机管理开展创新管理探索变革管理经营管理创新管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制。企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等.1实施危机管理开展创新管理探索变革管理经营管理创新这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。以业务营运为核心的战略化管理1实施危机管理开展创新管理探索变革管理经营管理创新企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。企业文化管理走向量化1实施危机管理开展创新管理探索变革管理经营管理创新国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数CIO认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成，即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。以信息化应用创新为核心的管理创新趋势1实施危机管理开展创新管理探索变革管理1经营管理创新(1)由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。(2)由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。(3)由持续经营合作转向项目型经营合作。(4)由资源互补合作转向资源交易合作。以竞争战略及合作模式创新为核心的管理创新趋势实施危机管理开展创新管理探索变革管理职场攻略保持创新能力的八大方法如果你失去了你最大的客户将会怎样?如果你所在的行业失败了将会怎样?如果你的主要竞争对手进入你所在的市场将会怎样?对这些问题的回答能够让你发现意想不到的机会或者导致你的整体策略发生变化。五个为什么是根本原因分析工具箱中的一个标准工具问自己“为什么?”的次数越多，越可能开始以新的方式看待事物。玩“为什么?”游戏稳固的现金流很好，但是源源不断的收入或者相当多的资本可能隐藏着省钱或者优化流程的机会。假设你已经用光了所有的钱从心里打破一些规则通常一个“规则”根本就不是规则，它只是你一直以来做事情采用的方式而已。假设没有规则存在想象可能发生的最糟糕的事情实施危机管理开展创新管理探索变革管理职场攻略保持创新能力的八大方法速度也是创新之母。选择一个问题，强迫你自己在五分钟内做出决定。。比如说你想要改进流程。我们为了在获得收益的百分比方面提高而接受培训：减少成本3%，减少重复工作4%等等。想象完美“搞砸”并接受起作用的方式。故意把事情搞砸行业交叉影响很少发生，因为我们往往都是呆在自己的筒仓里。我从一次到食品加工厂的实地考察中学到的东西比我在图书制造厂里执行一年任务学到的东西还多。实地考察，并且借鉴假设你只有五分钟的时间来解决一个问题实施危机管理开展创新管理探索变革管理管理大师迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商学院的大学教授（大学教授，UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。

五力理论：五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。三大战略：成本领先战略差别化战略专一化战略价值连城轮论：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。主要作品《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976年）《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）《国家竞争优势》（1990年）《日本还有竞争力吗？》（2000年）实施危机管理开展创新管理探索变革管理2信息化应用创新要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点（业务组织单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体业务性管理，如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。由单一功能应用转向集成应用。2实施危机管理开展创新管理探索变革管理竞争战略合作模式创新人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理，。可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。3实施危机管理开展创新管理探索变革管理竞争战略合作模式创新随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。3实施危机管理开展创新管理探索变革管理竞争战略合作模式创新多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法解散。由持续经营合作转向项目型经营合作。3实施危机管理开展创新管理探索变革管理信息化应用创新基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。由资源互补合作转向资源交易合作。3实施危机管理开展创新管理探索变革管理开展管理创新分析海尔银色变频系列冰箱在技术上实现了一系列实质性突破：采用国际先进的数字变频技术，日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。1.海尔银色变频冰箱的技术创新内涵是什么？2.开展技术创新需要在管理上如何改革，才能满足创新的需要?技术创新的典范——海尔银色变频冰箱过渡页实施危机管理开展创新管理探索变革管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理1危机管理的含义危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。

（一）危机前的预防与管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理2企业危机管理的内容1．树立正确的危机意识要生于忧患，死于安乐；要居安思危，未雨绸缪。这是危机管理理念之所在。预防危机要伴随着企业经营和发展长期坚持不懈，在企业生产经营中，要重视与公众沟通，与社会各界保持良好关系；同时，企业内部要沟通顺畅，消除危机隐患。企业的全体员工都应居安思危，将危机预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。2．建立危机预警系统现代企业不是孤立封闭体系。预防危机必须建立高度灵敏准确的危机预警系统，随时收集产品的反馈信息。要及时掌握政策决策信息，研究和调整企业的发展战略和经营方针；要准确了解企业产品和服务在用户心目中的形象，分析掌握公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从而发现公众对企业的态度及变化趋势；要认真研究竞争对手的现状、实力、潜力、策略和发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；要重视收集和分析企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。危机管理是企业在探讨危机发生规律，总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。企业危机管理的内容包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。在我国，危机管理具有特殊性。危机管理的重点就在于预防危机。正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，几乎每次危机的发生都有预兆性。如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以避免危机发生或把危机造成的损害和影响减少。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟定计划，从而从容地应付危机。危机预防要注意以下几方面问题：（一）危机前的预防与管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理2企业危机管理的内容3．成立危机管理小组，制定危机处理计划危机管理小组的成员应是管理人员和专业人士参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于总览全局，迅速作出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可，但必须在公司内部有影响力，能够有效控制和推动小组工作。危机管理小组应制定出防范和处理危机的汁划。包括主导计划和不同管理层次的部门行动计划两部分内容，危机处理计划可以使企业各级管理人员做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。4．进行危机管理的模拟训练企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功演练等内容。定期模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。5．广结善缘、广交朋友运用公关手段来建设和维系与公众关系，以获得更多支持者。（二）危机中的应急处理实施危机管理开展创新管理探索变革管理杂乱的理论丛林（1）沉着镇静。当事人要保持镇静，采取有效的措施隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因。（2）策略得当。不期望能够帮助得了别人，但至少能够指导自己，或为自己理清思路，打开思路，以期将来再会有新的突破。2策略得当危机中止策略

关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品。危机隔离策略

切断危机同企业其他经营领域的联系。危机利用策略

在市场疲软的情况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼

睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提合理化建议，搞技术革新，降低生产成本，开发新产品。危机排除策略

工程物理法以物质措施排除危机，如投资建新工厂，购置新设备，来改变生产经营方向，提高生产效益。员工行为法是通过公司文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。危机分担策略

如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者和股东来分担企业危机。避强就弱策略

危机一时不能根除的情况下，要选择危机损害小的策略。

（二）危机中的应急处理实施危机管理开展创新管理探索变革管理2企业危机管理的内容（3）应变迅速。以最快的速度启动危机应变计划。应刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。“雄狮食品”。（4）着眼长远。应更多地关注公众和消费者的利益，关注公司的长远利益，而不仅仅是短期利益。应设身处地的、尽量为受到危机影响的公众减少或弥补损失，维护企业良好的公众形象。“三株口服液”（5）信息通畅。掌握宣传报道的主动权；统一信息传播的口径；设立24小时开通的危机处理信息中心；（6）要善于利用权威机构在公众心目中的良好形象。请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关公司)和新闻媒体参与调查和处理危机。“百事可乐”（三）危机的善后总结实施危机管理开展创新管理探索变革管理企业危机管理的内容评价调查整改指对危机发生原因和相关预防处理的全部措施进行系统调查。指对危机管理工作进行全面的评价。包括对预警系统的组织和工作内容，危机应变计划，危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。指对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。2（四）危机管理的类型及其危害实施危机管理开展创新管理探索变革管理2企业危机管理的内容1．公共危机管理

公众危机处理方面采取的措施失当，将会使企业的品牌价值和信誉受到致命打击，难以生存。2．企业营销危机管理市场调研是危机管理的主要依据，影响到决策的正确程度，还可能导致整个计划的失败。3．企业人力资源危机管理销售额、利润、人均劳动生产率、人均成本、工资增长、人员流失率、出勤率、员工满意度、员工素质、学历结构、工作效率、领导人…4．企业扩张危机管理企业扩张之路并非坦途，在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合过程中，稍有不慎，便有可能带来种种风险，致使企业陷入进退两难的危机中。5．企业创新危机管理一方面表现在其忽略新产品的市场潜力和新技术的引进，抱着传统产品不放，最终导致产品缺乏市场竞争力，造成企业淘汰出局的局面；另一方面企业创新本身充满着危机，如缺乏对创新风险的认知，对于技术或者产品的发展趋势做出了错误的预测，使得企业的产品完全偏离了企业总体发展方向和市场的需求。（四）危机管理的类型及其危害实施危机管理开展创新管理探索变革管理2企业危机管理的内容6．企业信誉危机管理工作效率、企业生产力、提高企业利润、强化广告、公关和其他宣传效果。是现代企业发展的重要保证。7.企业公关危机管理司法介入、广告反击、公关控制，但是最关键的是要建立“防患于未然”的危机公关管理机制。8.企业财务危机管理利用有效的财务分析方法也能有效防范危机的发生。引入现金支持、改善财务构架、降低成本是公司摆脱危机的主要方法。9.企业品牌危机管理既要建立品牌危机预警系统，做到未雨绸缪，又要建立和演练快速反应机制，一旦危机到来，必须全力以赴，迅速化解。10.产品质量危机管理一旦发生质量危机，应不惜一切代价迅速回收市场的问题产品，并利用大众传媒告知公众事实真相和退回方法。（五）企业危机管理的作用实施危机管理开展创新管理探索变革管理企业危机管理的内容21．提高企业管理层的危机意识

对培育管理者的危机预防意识，树立正确的危机应对状态，形成长久危机战略理念有积极推动作用。2．可以有效减小危机造成的损害提高管理者危机决策技能，沟通技能，协调技能和解决危机能力，最终有利于减轻企业各类危机损害程度。

3．建立企业“整体安全装置”企业管理者建立完善的危机应对计划和反应机制，使企业建立健全“整体安全装置”，预防危机事件的发生。4．建立新型企业学习型组织

不断学习、观察、检测企业经营的各个环节是否有缺陷，如何及时采取措施纠正。过渡页实施危机管理开展创新管理探索变革管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理实施危机管理开展创新管理探索变革管理1一、变革管理的含义变革管理（ChangeManagement）意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使变革与创新成为可能。何谓变革管理7．巩固改进成果并进行更多的改革，利用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。变革管理的步骤实施危机管理开展创新管理探索变革管理2．组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。1．制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。4.用可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用亲身实例教育人们养成新的行为习惯。3．制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略