企业流程框架设计思路 相关两份资料

——流程框架设计思路目录第二部分第一部分流程框架设计流程分级规则定义流程分类分级的总体原则序号原则描述及示例1严格的自上而下每一个上级流程都完整地包含所有的下级流程，不存在跨越多个上级流程的下级流程每一个下级流程都是对上级流程的分解，同一个上级流程之下的同一级别的流程符合MECE原则2颗粒度适宜首要原则是看一件事情是否从头到尾得到端到端的解决，同时根据组织架构做适度的匹配调整3不同频次的工作要分开如年度计划、月度计划和周计划，虽然都为计划但仍需建立不同的流程4流程边界清晰各级流程的边界应该清晰，并且有有效输出。根据流程颗粒度划分的不同，产出可以是阶段性产出，也可以是端到端产出，但绝对不能是半成品5通用流程模块化有些流程是很多其他流程同用的，这些流程最好模块化，以方便调用，同时也可以提高流程设计的效率和柔性。例如，某公司的预算外费用审批流程是一样的，就无需在其他具体各类别的费用审批流程中重复描述，只要直接调用同一个预算外费用审批流程即可完整的流程体系需要体现出流程的分类分级中国地图广东地图广州地图南沙港快速某一段路价值链流程总图业务域如供应链、HR等流程如采购流程/仓储流程/配送流程子流程如办公消耗品采购流程/生产资料采购流程/固定资产采购岗位操作指引操作手册/checklist/通用岗位规则等通用的流程分级办法1、价值链：描述企业创造价值的过程；

颗粒度：业务模块2、业务模块：描述该业务模块中包含的跨部门工作流程及其衔接关系；颗粒度：到主责部门的工作流程3、跨部门工作流程：“跨部门、岗位间”；颗粒度：到岗位的工作事项4、部门内工作流程：“部门内、岗位间”；颗粒度：到岗位的工作事项5、SOP：“岗位内”某个工作事项的标准操作步骤，即标准作业程序。颗粒度：内容由岗位内工作事项3个阶段的工作步骤来表现二级流程三级流程四级流程五级流程一级流程2.0一体化营销（从营销规划到产品上线）（营销规划、营销实施准备、品牌管理、产品开发、营销评估与调整）3.0产品销售（从产品到客户获取）（销售策略、渠道管理、销售管理、审批、开通）4.0客户经营（从客户用卡到实现还款）（客户促动、商户运营、用卡服务、出帐还款、催收）5.0客户服务（从客户问题到解决）（客户资料管理、客户关怀、问题及投诉处理、服务运营支撑）

运营（业务逻辑）10.0人力资源管理（人力资资源战略与政策、组织与岗位管理、人才获取与配置、领导力/个人绩效/干部管理、员工关系、薪酬、福利、培训、企业文化）12.0管理业务支撑（采购、供应商管理、行政管理、党群管理、工会管理、基建管理）

支撑11.0财务管理（预算、会计核算、总账与报表、固定资产、现金及出纳、控制、税务管理、投资管理）7.0合作伙伴关系管理(政策制定、外部伙伴开发、开展合作、合作评估与提升、合作保留)

8.0创新及变革管理（创新政策制定、创新规划、创新成果管理、项目管理、流程管理）

使能（系统平台应用服务业务框架）9.0IT管理（IT规划、IT基础设施/数据中心管理、IT运维、IT开发）1.0战略规划与执行(从理解环境到采取行动)（战略环境监测、战略课题研究、战略规划(含业务战略与职能战略制定)、年度经营计划、经营分析、组织绩效、战略评估与优化）战略6.0风险及合规管理(风险政策、风险指标、风险计量分析、风险监控、风险处理、回顾检验、内控、审计、法务)流程分级标准一级部门（含事业部）间的业务模块“跨部门、岗位间”，到岗位的工作流程“部门内、岗位间”；到岗位的工作事项IPO结构，I=input输入，P=process过程，O=output输出PDCA结构，从全局的角度展现该业务板块的规划、目标、执行、评估考核二级流程框架三级流程文件颗粒度流程结构流程数量价值链（流程集合）单个流程POS结构，战略流程（Planning）；业务流程peration；支持流程Support；一级流程框架到主责部门或事业部职能的工作流程业务域（流程集合）描述企业创造价值的过程；分级界定四级流程文件PDCA结构，从全局的角度展现该业务板块的规划、目标、执行、评估考核单个流程业务板块所承担的主要职能，包含着业务板块的“管理”与“运行实施”两部分工作内容跨部门工作流程部门内工作流程目录第二部分第一部分流程框架设计流程分级规则定义目录第一部分流程框架设计流程框架设计原则流程框架设计方案摘要流程框架是流程体系建设的核心，主要是指企业流程的一、二级流程所包含的内容流程框架：流程框架是通过逻辑关系图的形式来反映企业的业务架构，展现流程间的层级和关联关系，目的在于保证流程间的紧密衔接，以形成紧密链接的业务价值链流程架构设计的意义：1、流程架构设计能够反应整个企业战略是如何落实的，能够体现战略与业务流程、业务流程与业务流程之间的全局性和关联性，容易查漏补缺；2、站在做事情的角度去看战略落地和企业运营，我们看到的更多是需要做的事情有哪些，为了做这个事情所需要哪些部门之间协同起来。流程框架的发展过程树型Prod.SaleR&DProcuretoday矩阵动态矩阵结构从内向外的静态的树型结构

基于功能划分从外向内的动态的端到端的流程延伸的价值链企业流程框架在发展中，经历了三次主要的变革逐步淘汰，很少有企业应用混合型：实际应用中，很多企业采用混合型的流程架构矩阵式流程框架图示例：基于价值链的流程框架（示例1）9.0财务管理10.0人力资源管理12.0流程与信息化管理11.0审计管理13.0行政综合管理5.0研发管理4.0市场管理8.0客户服务管理6.0销售管理7.0供应链管理3.0投资管理1.0战略管理2.0公司治理动态流程框架图示例：基于端到端的流程框架（示例2）operatingenablingsupporting1.0IPD(从概念到市场）2.0MTL（从市场需求到线索）

3.0LTC（从线索到回款）4.0ITR（从问题到解决）5.0DSTE（战略规划到执行）6.0MCR（管理客户关系）7.0SD（服务交付）8.0supply（供应）9.0procurement（采购）10.0MHR（管理人力资源）11.0

MFI（管理财经）12.0MBT&IT（管理业务变革与IT）13.0MBS（管理业务支撑）16.0MCI（管理投资）15.0MPR（管理合作伙伴关系）突出客户价值创造流程（运营流程），端到端定义为完成客户价值交付所需要的活动，包括IPD、MTL、LTC、ITR响应运营流程需求，将支撑运营流程价值实现密切相关的投资、战略、客户关系、服务交付、供应链等作为使能流程将人力资源、财务、流程IT、其他业务作为支撑流程，使整个公司能持续高效、低风险运作保障流程运营流程战略流程供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制审计动态流程框架图示例：基于端到端的流程框架（示例3）财务管理人力资源管理环境－健康－安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理混合型流程框架图示例：基于端到端流程框架（示例4）结合标杆案例，流程框架设计考以及分级分类虑需要遵循的以下几个方面的基本原则1、体现战略导向，支撑战略落地2、端到端打通理念；水平业务视角，而不是垂直职能视角3、体现核心价值链和企业价值主张4、不重不漏，共享集成；结构清晰，主次分明流程框架设计原则目录第一部分流程框架设计流程框架设计原则流程框架设计方案摘要一般来说，结合企业实际情况，可以考虑三种方案的流程框架方案A方案B方案C财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理战略支撑计划管理运营战略管理销售管理采购管理生产管理仓储物流质量管理设备管理基建工程运营流程1.0营销管理（从线索/需求到回款）：市场研究、品牌管理、渠道管理、线索管理、客户关系、合同管理2.0生产交付（从订单到交付）：新产品管理、计划管理、生产制造、仓储配送3.0客户服务（从问题到解决）：客户技术支持、客户投诉处理、客户反馈处理使能响应4.0战略制定与执行：战略分析、战略制定与分解、战略监控与调整5.0采购管理：采购策略、采购需求、采购执行、采购入库、供应商管理6.0质量管理：质量体系、来料检验、制程检验、成品检验、不合格品管理管理支撑9.0人力资源管理：人力资源规划、组织与职位管理、招聘与配置、学习与发展、薪酬与福利、绩效管理、人事管理、企业文化8.0财务管理：预算管理、财务核算、资金管理、费用管理、成本管理、资产管理、税务管理、报表与财务分析10.0审计管理：审计计划、审计实施12.0行政综合管理：文秘管理、行政管理、公共关系管理、法务管理、后勤管理、安全环保管理11.0流程与IT管理：流程管理、信息化管理7.0基础设施保障：设备管理、能源动力管理、基建工程战略财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理管理支撑业务支持市场营销采购管理生产管理仓储物流设备动力基建工程质量管理战略管理运营流程寻单管理：订单交付：物资供应：客户服务：线索管理需求管理合同生成订单管理计划管理生产制造包装分类产品交付物流货运采购需求采购计划采购执行到货检验需求/投诉受理分发与派工处理与跟进整改与反馈合同执行结算付款市场研究渠道管理客户关系管理定价管理生产工艺新品管理采购策略供应商管理生产退料管理市场退货管理质量体系来料检验过程控制成品检验不合格品管理战略分析战略制定与分解战略监控与调整基于价值链矩阵式流程框架基于基于端到端动态流程框架基于基于端到端混合式流程框架（创新型）（稳健型）（过渡性型）在企业流程框架构建时，通常采用POS法划分流程一级架构流程类别定义特点频率范例

（公司层面）战略流程（Planning）战略流程是实现持续经营的流程，具有全局性/长远性/系统性的特点战略流程决定业务流程的方向方向性长周期战略规划流程业务流程（Operation）业务流程是直接为客户创造价值的流程业务流程是端到端的流程，是单个事件/任务的完整运作过程时序性/增值性日常同步周期营销和销售管理流程支持流程

（Support）支持流程是间接为客户创造价值的流程支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保障，提供能力/资源/服务保障支持流程可以独立于战略和业务流程之外独立运行效率性非周期独立循环异步周期人力资源流程方案A：基于价值链流程框架设计思路POS原则P：战略层O：运营层S：支撑层I：订单需求P：生产制造O：物流交付销售管理生产管理仓储物流IPO原则对应业务领域对应业务领域对应业务领域生产保障计划贯穿质量保障基于核心价值链流程框架图，分为三个层面，共15个一级流程域财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理战略支撑计划管理运营战略管理销售管理采购管理生产管理仓储物流质量管理设备动力基建工程战略层：为公司发展指明方向，并指导和监督执行。运营层：包括八个业务域，落实战略，创造价值将计划管理作为一级流程，突出公司运营以计划为牵引，贯穿各项业务，确保有序运营突出销售、生产、供应链为核心主价值链支撑公司内生式发展支撑层：包括5个业务域，为业务层各业务域工作开展提供支撑。将流程与信息化作为一级业务域，体现其在业务支撑方面的重要性将行政、后勤、文秘、公关、法务等整合为一个业务，更好的提供服务。按照不同分类原则，对一级业务模块进行分解PDCA战略管理：战略分析、战略制定与分解、战略监控与调整计划管理：计划制定与分解、计划执行与监控、计划评估与调整市场营销：市场研究、品牌管理、渠道管理、合同管理、客户关系管理采购管理：采购策略、采购需求、采购执行、到货验收、供应商管理质量管理：质量体系、来料检验、制程检验、成品检验、不合格品管理人力资源管理：人力资源规划、组织与职位管理、招聘与配置、学习与发展、薪酬与福利、绩效管理、人事管理、企业文化财务管理：预算管理、财务核算、资金管理、费用管理、成本管理、资产管理、税务管理、报表与财务分析审计管理：审计计划、审计实施行政综合管理：文秘管理、行政管理、公共关系管理、法务管理、后勤管理、安全环保管理流程与IT管理：流程管理、信息化管理生产管理：计划及排程、新品管理、生产制造、工艺管理仓储物流：入库管理、成品出库、物流发货、供应商评估设备动力：设备管理、能源动力管理基建工程：工程项目管理、基建维护维修IPO形成二级流程框架总图财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理计划管理战略管理战略分析战略制定与分解战略监控与调整计划制定与分解计划执行与监控计划评估与调整审计计划审计实施流程管理信息化管理文秘管理法务管理公共关系管理人力资源规划学习与发展组织与职位管理招聘与配置薪酬与福利绩效管理基础人事管理企业文化预算管理固定资产管理财务核算资金管理报表与财务分析税务与支票单据战略运营支撑后勤管理行政管理安全管理费用管理市场营销生产管理采购供应仓储物流品牌管理客户关系管理市场研究新品管理生产制造工艺管理计划及排程采购策略采购需求采购执行供应商管理到货检验成品出库物流发货入库管理物流供应商评估质量管理设备动力基建工程设备管理能源动力管理工程项目管理基建维护维修质量体系来料检验过程控制成品检验不合格品管理渠道管理合同管理方案B（端到端流程）：以客户为导向的端到端长流程设计思路客户外部客户客户产品服务物资服务产品交付端到端流程客户需求端到端流程采购管理端到端流程业务支撑子流程产品产品管理端到端流程根据MECE原则，以客户为导向对的端到端流程进行划分。客户类型服务需求运营层面，以客户为导向的四条端到端大流程客户客户产品交付端到端流程客户需求管理端到端流程产品管理端到端流程采购管理端到端流程客户服务：从客户需求提出到客户满意销售：从意向/需求到产品交付战略管理财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理支撑运营战略采购：从采购需求到生产使用生产：从订单/需求到产品入库将端到端的流程进行分解客户客户询单/寻单管理合同管理生产制造产品交付从线索/需求到回款“从订单到交付”客户需求及投诉受理分发与派工处理与跟进整改与反馈生产制造质量检验仓储物流需求管理采购计划采购执行到货检验需求确认方案制定试产样品确认计划采购：从采购需求到生产使用客户服务：从需求提出到需求解决生产：从订单/需求到产品入库方案B：端到端的流程框架总图运营流程1.0

销售管理（从线索/需求到回款）：市场研究、品牌管理、渠道管理、线索管理、客户关系、合同管理2.0

生产交付（从订单到交付）：新产品管理、计划管理、生产制造、仓储配送3.0

客户服务（从问题到解决）：客户技术支持、客户投诉处理、客户反馈处理运营响应4.0

战略制定与执行：战略分析、战略制定与分解、战略监控与调整5.0

采购管理：采购策略、采购需求、采购执行、采购入库、供应商管理6.0质量管理：质量体系、来料检验、制程检验、成品检验、不合格品管理管理支撑9.0人力资源管理：人力资源规划、组织与职位管理、招聘与配置、学习与发展、薪酬与福利、绩效管理、人事管理、企业文化8.0财务管理：预算管理、财务核算、资金管理、费用管理、成本管理、资产管理、税务管理、报表与财务分析10.0审计管理：审计计划、审计实施12.0行政综合管理：文秘管理、行政管理、公共关系管理、法务管理、后勤管理、安全环保管理11.0流程与IT管理：流程管理、信息化管理7.0基础设施保障：设备管理、能源动力管理、基建工程方案B：端到端的流程框架总图战略管理战略管理：战略分析、战略制定与分解、战略监控与调整运营响应产品交付端到端：市场管理、需求管理、合同管理、产品交付客户服务端到端：需求/投诉受理、分工与派发、处理与跟进、整改与反馈产品管理端到端：订单管理、计划管理、生产制造、检验入库管理支撑人力资源管理：人力资源规划、组织与职位管理、招聘与配置、学习与发展、薪酬与福利、绩效管理、人事管理、企业文化财务管理：预算管理、财务核算、资金管理、费用管理、成本管理、资产管理、税务管理、报表与财务分析审计管理：审计计划、审计实施行政综合管理：文秘管理、行政管理、公共关系管理、法务管理、后勤管理、安全环保管理流程与IT管理：流程管理、信息化管理采购管理端到端：需求管理、采购计划、采购执行、到货检验、结算付款方案C：运营流程与运营响应形成互补，运营流程以流程视角水平贯穿业务，运营响应以职能视角垂直支撑运营流程战略财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理管理支撑业务支持市场营销采购管理生产管理仓储物流设备动力基建工程质量管理战略管理运营流程寻单管理：订单交付：物资供应：客户服务：线索管理需求管理合同生成订单管理计划管理生产制造包装分类产品交付物流货运采购需求采购计划采购执行到货检验需求/投诉受理分发与派工处理与跟进整改与反馈合同执行结算付款市场研究渠道管理客户关系管理定价管理生产工艺新品管理采购策略供应商管理生产退料管理市场退货管理质量体系来料检验过程控制成品检验不合格品管理战略分析战略制定与分解战略监控与调整方案C：运营流程与运营响应形成互补，运营流程以流程视角水平贯穿业务，运营响应以职能视角垂直支撑运营流程战略财务管理人力资源管理流程与信息化管理审计管理行政综合管理管理支撑业务支持市场营销采购管理生产管理仓储物流设备动力基建工程质量管理战略管理运营流程寻单管理：订单交付：物资供应：客户服务：线索管理需求管理合同生成订单管理计划管理生产制造包装分类产品交付物流货运采购需求采购计划采购执行到货检验需求/投诉受理分发与派工处理与跟进整改与反馈合同执行结算付款市场研究渠道管理客户关系管理定价管理生产工艺新品管理采购策略供应商管理生产退料管理市场退货管理质量体系来料检验过程控制成品检验不合格品管理战略分析战略制定与分解战略监控与调整会议内容企业级建模⽅法概述流程建模⼯作⽅法现状流程梳理⼯作⽅法现状流程建模⼯作⽅法⾼阶需求分析⽅法⽬标流程建模⼯作⽅法业务能⼒模型⼯作⽅法1企业级建模项⽬|

保密资料企业级建模的阶段和步骤⽬标⽤户流程建模⽬标统⼀流程建模⾼阶需求分析现状问题采集数据建模业务战略解析⼗⼆五业务访谈⾼阶产品⽬录梳理业务能⼒现状统⼀流程建模现状⽤户流程梳理⽬标建模流程数据对接业务能⼒模型本次企业级建模项⽬采⽤基于企业⼯程、模型驱动的统⼀建模⽅法。现状建模 ⾼阶需求分析五级建模⽅法验证新⼀代核⼼业务访领先谈实践研究123445流程建模22企业级建模项⽬

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保密资料图例说明会议内容企业级建模⽅法概述流程建模⼯作⽅法现状流程梳理⼯作⽅法现状流程建模⼯作⽅法⾼阶需求分析⽅法⽬标流程建模⼯作⽅法业务能⼒模型⼯作⽅法企业级建模项⽬

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保密资料321.

现状流程梳理步骤采集业务活动业务活动分类分组1.1前中后台对接1.2.3

描述业务流程并填写输⼊输出信息项11.41.5信息项对接与缺失检查企业级建模项⽬

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保密资料33企业级建模项⽬

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保密资料51.1

现状流程梳理步骤⼀

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采集业务活动■■■动词应标准化，“动词+名词”命名规则业务活动应完备，涵盖端到端的、全价值链描述4级任务，有助于判断是否有业务活动遗失⼯作内容关注点从价值链出发，端到端，采集现有业务流程动词标准化，业务活动名称按动名词命名规则描述业流程内容5、形成尽职调查报告6、形成评估报告描述4级任务，有助于判断是否有业务活动遗失客户部⻔牵头组织相关部⻔与经营⾏同客户接触，进⾏尽职调查，获取所需的相关资料，形成业务调查报告，移交后台审查部⻔。1、尽职调查客户基本信息、客户信⽤信息2、尽职调查项⽬信息、市场信息3、确定贷款担保⽅式，测算担保⾦额4、测算银⾏效益和⻛险分析业务活动应完备，涵盖端到端标准动词参考⽬录准备决定获取激活管理记录暂停操作提供终⽌▪分析▪定义▪草拟▪评估▪预测▪收集/采集▪调整▪协商▪计划▪建议▪调度▪测试▪验证▪确认▪接受▪同意▪分配▪审批▪审核▪决定▪识别▪拒绝▪选择/过滤/筛选▪借▪购买▪构建▪编制/制定▪⽀取▪租赁▪受理▪租借标准动词参考⽬录准备决定获取激活管理记录暂停操作提供终⽌分析定义草拟评估预测收集/采集调整协商计划建议调度测试验证确认接受同意分配审批审核决定识别拒绝选择/过滤/筛选▪借购买构建编制/制定⽀取租赁受理租借授权启⽤制定建⽴⽣成担保实施启动/发起安装配置集成/整合开⽴请求重新激活警告申请命令咨询指导优化查询维护度量/考核监控/监测运营(

运维)审核保护监督/督办/监督免除捕获注册/登记承认展期冻结量对迁移创建删除导出交换归档维护/修改移动读取提取排序存储计 /分发增加/追加

▪提交备份 ▪存⼊平帐 ▪显示计算/计量/测

▪签发借款对照/⽐较/核

▪通告/公告提供⽀付打印报告返回发送访问 ▪通知 ▪放弃累计/汇总/统

▪发布/发放/发出

▪结束取消终⽌完成处置分销/卖出结清撤消1.1

现状流程梳理步骤⼀

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采集业务活动参考规则：业务活动符合管理规范，并体现实际操作过程；业务活动⼀般只有⼀个归属部⻔；业务活动⽤以描述业务⼯作内容，需采⽤动宾结构描述，即动词+短语的形式，不同层级的流程节点不能使⽤相同的业务活动名称；业务活动应完备，涵盖端到端的、全价值链描述4级任务，有助于判断是否有业务活动遗失活动的主语是客户的不属于业务活动；流程节点内容表示⼀种状态的不属于业务活动；描述4级任务，有助于判断是否有业务活动遗失35企业级建模项⽬

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保密资料标准动词参考⽬录简洁独特在业务中使⽤的动词⼀致性使⽤标准动词参考⽬录中已有的动词，如没有，则新增（红⾊标记）标准动词参考⽬录准备 决定 获取 激活 管理 记录 暂停 操作 提供 终⽌草拟评估预测收集/采集调整协商计划建议调度测试验证确认分配审批审核决定识别拒绝选择/过滤/筛选构建 ▪

制定 ▪

命令编制/制定 ▪

建⽴ ▪

咨询⽀取 ▪

⽣成 ▪

指导租赁 ▪

担保 ▪

优化受理 ▪

实施 ▪

查询租借 ▪

启动/发起 ▪

维护安装 ▪

度量/考核配置 ▪

监控/监测集成/整合 ▪

运营(运维)开⽴ ▪

审核请求 ▪

保护重新激活监督/督办/监督命名标准化规则▪

免除承认计 分发增加/追加 ▪

提交备份 ▪

存⼊平帐 ▪

显示计算/计量/测

▪

签发量 ▪

借款对照/⽐较/核

▪

通告/公告对 ▪

提供迁移 ▪

⽀付创建 ▪

打印删除 ▪

报告导出 ▪

返回交换 ▪

发送归档维护/修改移动读取提取排序存储分析接受借授权警告捕获展期访问通知放弃定义同意购买启⽤申请注册/登记冻结累计/汇总/统发布/发放/发出/结束取消终⽌完成处置分销/卖出结清撤消36企业级建模项⽬

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保密资料1.2

现状流程梳理步骤⼆

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业务活动分类分组■■■按照产品⽣命周期及客户体验顺序等原则进⾏分类分组和排列活动顺序操作的对象是否相同，如相同则合并重点检查头⼨、限额、估值、定价、核算、操作⻛险等容易缺失的业务活动的检查⼯作内容步骤关注点采⽤贴纸⽅式进⾏分类分组业务活动归并缺失分析对业务活动和任务进⾏分类分组，形成现状业务流程分类分组37企业级建模项⽬

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保密资料分类分组指导原则 分类分组指导原则着重“是什么(what)”，⽽不是“怎么做(how)”去掉实施层⾯的术语（如联机、批量、实时等）当两个流程重迭时，对流程进⼀步细分或者合并为⼀个，确保没有重迭每个流程要创造价值，并有重要的产出，去掉⽆价值的活动价值链下的流程必须覆盖流程的所有⽅⾯，以确保完备性为了平衡流程的数量，通常每个价值链所包含的流程个数为7+/-2；并且采取⾃底向上的⽅法归纳⼆级流程名称38企业级建模项⽬

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保密资料业务活动分类分组记录将分类分组意⻅记录，并修改业务活动（新增、合并等）判断业务活动所属价值链进⾏分类，填写价值链名称将业务活动进⾏分组，填写分组后的⼆级流程名称39企业级建模项⽬

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保密资料企业级建模项⽬

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保密资料111.3

现状流程梳理步骤三

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描述业务活动并填写输⼊输出信息项■■信息项的名称要有出处，例如表单名称、屏幕名称、报表名称等，如果有统⼀编号，则应同时登记相应编号收集准确的佐证信息做为附件备查，如原始凭证、表单、屏幕等⼯作内容步骤关注点定义业务活动的信息项1.

从管理办法和操作规程或实际操作中获取信息项标准化业务活动所包含的活动 输⼊项主要内容输⼊项描述输出项 输出项描述查相关资料尽职调

1、客

客户基本户情况

信息|尽职调

客户⻛险查

2、

信息|担保情

客户授信况尽职

信息|调查 客户财务3、业

信息|务尽职

信贷业务调查 申请信息|4、⽣

客户担保成业务

信息|申报 基准利率书、担

信息|保评价

客户贡献报告及

信息客户基本信息：客户全称;组织机构代码;贷款证（卡）号;基本帐户开户⾏;帐号;所有制性质;注册时间;注册资本;法定代表⼈;电话;国籍;授权代理⼈;授权代理⼈电话;授权代理⼈国籍;财务主管;财务主管电话;财务主管传真;经营范围;主导产品;总资产;净资产;是否上市公司|客户⻛险信息:客户评级信息；客户信⽤信息；客户违约信息|客户授信信息：额度品种；币种；已⽤额度；可⽤额度；有效期|客户财务信息：报表类型；报表审计信息：财务指标|信贷业务申请信息：申请信贷业务品种;申请⾦额;申请期限;申请原因及⽤途|客户担保信息：担保⽅式；担保物名称；担保物评估值；抵质押率|基准利率信息：⼈⺠银⾏公布的同期限档次贷款利信息|价格信息客户担保

客户担保信息：报告| 担保⼈全称；被业务评价

担保⼈全称；担保信贷类别；期限；担保⽅式；担保物名称；担保物评估价值或保证最⾼限额；抵押率上限；担保评价⼈信息；担保评价意⻅|业务评价信息：客户名称；授信品种名称；贷款⾦额；币种；期限；信贷政策意⻅；信贷⽤途意⻅；利率合理性建议；期限合理性意⻅；近期经营状况意⻅；第⼀还款来源意⻅；担保措施意⻅|价格信息：与客户初步协商⼀致的贷款利率、收费费率等价格细节描述是否⾜够信息项是否有出处描述业务活动并填写输⼊输出信息项增加输⼊项、输⼊项描述、输出项、输出项描述4列，输⼊项（输出项）格式：⽤“|”分割每个信息项；输⼊项描述（输出项描述）格式：信息项名称：具体信息⽤“，”分割，⽤“|”结束；例如：客户凭证领购申请：账户名称、客户账号、凭证种类、份数、收费账号、客户预留印鉴|12企业级建模项⽬

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保密资料1.4

现状流程梳理步骤四

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前中后台流程对接⼯作内容中后台组内对接中后台与前台的活动对接前台与前台的对接步骤

1.确定对接点各组筛选出需要对接的活动，中后台组应完成⾃身的流程对接⼯作（运营管理、⻛险管控、财务管理、资产负债管理、产品管理），及中后台组与前台对接的问题清单；并讨论确定需要对接活动的颗粒度，形成结论调整与结论不符的现状流程活动，更新活动描述；并增加所属组、对接后标准化业务活动、对接后标准化业务活动编号⼏列（编码可由程序⾃动⽣成）所属组：个⼈、公司、资⾦、中后台对接后标准化业务活动编码规则：X.BBB.CC0.DD0X：所属组；

A（个⼈）、B（公司）、C（资⾦）、D（中后台）BBB：⼀级流程编号；（按照所属组排序）CC0：⼆级流程编号；关注点 ▪

对DD接0前：，三中级后活台动组编应号完成⾃身的流程对接⼯作（运营管理、⻛险管控、财务管理、资产负债管理、产品管理），及中后台组与前台对接的问题清单是否标识出对接后发⽣改变的标准化业务活动对接后前中后台的业务活动描述是否⼀致对接后标准化业务活动编号是否正确，编号的⽬的是确保未来能够由统⼀流程模型⽣成⽤户流程模型1133企业级建模项⽬

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保密资料对接关系说明1144企业级建模项⽬

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保密资料标签名称标签描述示例标签A：对接关系对接的活动有前后次序的关联关系如反洗钱，前台的活动为反洗钱过滤，中后台的活动为反洗钱的识别、计量、监控与报告，前台活动备注栏标识为：“A、对接“反洗钱”相关的活动”标签B：引⽤关系前后台的活动是相同的，可以引⽤如超授权价格的申请、审批，前台和后台都应该有两个活动，前台活动备注栏标识为：“B、引⽤“本币资产负债管理.⼈⺠币外部价格管理”的两个活动：申请超授权价格和审批超授权价格”标签C：剥离关系不需要在前台描述的活动，统⼀流程建模时剥离到中后台如产品研发的流程不需要在前台流程中反映，前台的产品研发活动可标识为：“C、剥离到产品管理业务领域”标签D：重定义前后台的活动同名不同义如计提减值准备，调整前台活动为“计算计提减值准备”，同时备注栏标识为：“D、重定义”标签E：与XXXX相关业务现状本来就是不统⼀的如前台交易发⽣时，如果动帐，则前台活动备注栏标记为：“E、与交易核算相关”企业级建模项⽬

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保密料15前中后台流程对接填写对接关系标签名称标签描述示例标签A：对接关系对接的活动有前后次序的关联关系如反洗钱，前台的活动为反洗钱过滤，中后台的活动为反洗钱的识别、计量、监控与报告，前台活动备注栏标识为：“A、对接“反洗钱”相关的活动”标签B：引⽤关系前后台的活动是相同的，可以引⽤如超授权价格的申请、审批，前台和后台都应该有两个活动，前台活动备注栏标识为：“B、引⽤“本币资产负债管理.⼈⺠币外部价格管理”的两个活动：申请超授权价格和审批超授权价格”标签C：剥离关系不需要在前台描述的活动，统⼀流程建模时剥离到中后台如产品研发的流程不需要在前台流程中反映，前台的产品研发活动可标识为：“C、剥离到产品管理业务领域”标签D：重定义前后台的活动同名不同义如计提减值准备，调整前台活动为“计算计提减值准备”，同时备注栏标识为：“D、重定义”标签E：与业务现状本来就是不统资如前台交易发⽣时，如果动帐，则前台活动备注1.5

现状流程梳理步骤五

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信息项对接与缺失检查信息项对接前，应检查业务活动所创建的信息项是否有缺失（信息项填写后检查）检查参考信息项是否没有业务活动创建中后台管理类活动的输⼊信息项需要哪些信息，这些信息在哪⾥创建是否标识出对接后增加的信息项或信息项描述（红⾊的字）⼯作内容步骤关注点对每个现状流程，检查业务活动所创建的信息项是否有缺失，检查信息项是否没有被某个活动所创建检查中后台的输⼊项需要哪些信息,这些信息在哪⾥创建调整输⼊输出信息项及信息项描述对每个现状流程，检查业务活动所创建的信息项是否有缺失，检查信息项是否没有被某个活动所创建检查中后台的输⼊项需要哪些信息,这些信息在哪⾥创建1166企业级建模项⽬

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保密资料所有业务活动需要填写输⼊输出信息项，以反映数据的流转关系；123输⼊项⼀定是由某个业务活动创建的，如果找不到，要么活动缺失，要么由使⽤该信息项的流程创建，因此需要在创建的信息项中填写；输出项只填写业务活动所创建的信息项活动1信息项1信息项3信息项2活动3信息项4信息项1信息项5信息项5没有活动创建，是否缺失了活动呢？信息项1既是活动1的输⼊，也是活动1所创建的数据输出项只填写活动所创建的信息项活动2企业级建模项⽬

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保密资料46信息项缺失检查规则会议内容企业级建模⽅法概述流程建模⼯作⽅法现状流程梳理⼯作⽅法现状流程建模⼯作⽅法⾼阶需求分析⽅法⽬标流程建模⼯作⽅法业务能⼒模型⼯作⽅法数据建模⼯作⽅法数据模型建设⽅法数据标准建设⽅法企业级建模项⽬

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保密资料47确定跨领域统⼀活动分组&确定统⼀流程活动&排序现状流程建模步骤.1确定业务领域及统⼀流程⼀级流程名称22.22.3统⼀活动描述、信息项合并2.42.5定义统⼀流程CPC视图2.6⽣成现状⽤户流程模型企业级建模项⽬

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保密资料1290统⼀流程建模原则原则1、特定⽬标规则每个统⼀活动：、应实现特定的业务⽬标、应有起⽌，由事件驱动、在执⾏的过程中能创造业务价值（产出>输⼊）、执⾏后活动的成效可以衡量原则2、完备性规则、当两个活动重迭时，需对活动进⼀步细分或者合并为⼀个，确保没有重、属于其他领域的活动应剥离、应查找是否有缺失的活动原则3、去差异化规则每个统⼀活动：、必须适⽤于不同的客户群、产品、渠道、必须去掉实施层⾯的术语（如联机、批量、实时等）原则4、活动归并规则4.1、每个活动应可以列出任务清单2201企业级建模项⽬

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保密资料2.1

现状流程建模步骤⼀

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确定业务领域及统⼀流程⼀级流程名称⼯作内容步骤将各组的现状流程按照业务领域进⾏分类在每个业务领域下的现状流程，分析其⽣命周期及所使⽤和创建的信息项或业务对象，讨论决定划分为⼏个⼀级流程定义业务领域及统⼀流程⼀级流程名称关注点同⼀业务领域下的统⼀流程的划分标准是否统⼀，可以将业务对象、业务对象的性质、参与主体、信息项等作为划分维度参考IFW流程模型的⼀级流程分类参考⾼阶流程参考模型2212企业级建模项⽬

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保密资料企业级建模项⽬

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保密资料确定业务领域及负责⼈业务领域编号业务领域名称所属价值链业务领域负责⼈0101产品管理产品管理王鑫杰0202客户关系管理营销⽀持朱榆东(对私)陈东(对公)0404渠道管理营销⽀持胡⼤军1111存款产品运营王进/赖颖硕1212信贷产品运营陈东/贺丽/王峻/王进成1313贸易融资产品运营卢时云1414信⽤卡产品运营⽪毅1515投资理财产品运营李雪/秦川1616⽀付结算产品运营蓝军/李瑾1717代理业务产品运营李雪/徐六五1818电⼦银⾏产品运营胡⼤军1919托管与监管产品运营徐晓晨/吕华宁/王进成2020投资银⾏产品运营秦川/贺丽2121⾦融市场产品运营傅智辉2222客户资产管理产品运营朱榆东(财富管理、⾮⾦融服务)杨朝晖/赵伯中(现⾦管理)2727公⽤服务产品运营党惠芬3131运营管理运营管理王海涛3232⻛险管理⻛险管控芦⾦婵3333财务管理报告与决策李惠华22232.2

现状流程建模步骤⼆

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分组&确定统⼀流程活动&排序各组现状流程是否按要求填写⼯作内容步骤关注点增加两列：所属业务领域、业务领域负责⼈检查各组现状流程是否按要求填写汇总各组现状流程到⼀个⼤⽂件，按所属业务领域排序后，各业务领域负责⼈领取⾃⼰的⽂件各业务领域负责⼈检查相关活动是否属于⾃⼰的业务领域汇总完善后的全部现状流程分类分组，确定统⼀流程活动1.

汇总完善后的全部现状流程2234企业级建模项⽬

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保密资料2.

分类分组，确定统⼀流程活动•增加统⼀⼀级流程编号、统⼀⼀级流程名称、统⼀⼆级流程编号、统⼀⼆级流程名称、统⼀三级流程编号、统⼀三级流程名称六列对统⼀⼀级流程编码，将现状流程按统⼀⼀级流程归类，排序（以统⼀⼀级流程编号、对接后标准化业务活动编号为键值）分析各现状流程的⽣命周期阶段，归纳统⼀⼆级流程名称对统⼀⼆级流程编码，将各现状流程的活动按照统⼀⼆级流程归类，排序（以统⼀⼆级流程编号、对接后标准化业务活动编号为键值）分析每个统⼀⼆级流程下的活动，确定统⼀流程活动，活动的动名词应标准化对统⼀业务活动编码，将各现状流程的活动按照统⼀流程活动归类，排序（以统⼀流程活动编号、对接后标准化业务活动编号为键值）增加4列，汇总完善后的全部现状流程：所属组所属业务领域业务领域负责⼈对接后标准化业务活动对接后业务活动编号分类分组，确定统⼀流程活动1.

增加统⼀⼀级流程编号、统⼀⼀级流程名称、统⼀⼆级流程编号、24企业级建模项⽬

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保密资料统⼀⼆级流程名称、统⼀三级流程编号、统⼀三级流程名称六列对统⼀⼀级流程编码，将现状流程按统⼀⼀级流程归类，排序（以统⼀⼀级流程编号、对接后标准化业务活动编号为键值）分析各现状流程的⽣命周期阶段，归纳统⼀⼆级流程名称对统⼀⼆级流程编码，将各现状流程的活动按照统⼀⼆级流程归类，排序（以统⼀⼆级流程编号、对接后标准化业务活动编号为键值）分析每个统⼀⼆级流程下的活动，确定统⼀流程活动，活动的动名词应标准化对统⼀业务活动编码，将各现状流程的活动按照统⼀流程活动归类，排序（以统⼀流程活动编号、对接后标准化业务活动编号为键值）2.3

现状流程建模步骤三

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统⼀活动描述及信息项合并⼯作内容步骤关注点对每个统⼀流程活动，增加绿⾊的⾏，专⻔描述统⼀流程活动归并信息项和问题与建议对每个统⼀流程，重点检查归并后输出信息项描述是否出现在多个活动中描述统⼀流程活动，并合并信息项统⼀流程的业务活动的描述，不能出现某个产品的特殊处理的描述统⼀的业务活动。整合业务活动描述，归并信息项2256企业级建模项⽬

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保密资料2.4

现状流程建模步骤四

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确定跨领域统⼀活动⼯作内容步骤关注点组织跨业务领域⼩组分析跨业务领域的统⼀活动，重点看哪些统⼀⼆级流程是跨领域统⼀的将跨领域统⼀的⼆级流程统⼀归⼊“公⽤服务”⼀级流程中，合并相关的活动分析跨业务领域的统⼀活动公⽤服务的流程⽀持跨领域的⼀级流程参考IFW流程模型⼀级流程分类2267企业级建模项⽬

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保密资料2.5

现状流程建模步骤五

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定义统⼀流程CPC视图⼯作内容步骤关注点确定渠道分类及客户分类针对每个统⼀⼀级活动，钩选相关的渠道、客户、产品定义统⼀流程的CPC视图需要预先定义好渠道分类需要预先定义好客户分类产品分类来⾃⾼阶产品⽬录统⼀的业务活动渠道客户产品每个统⼀业务活动针对渠道、客户、产品进⾏勾选2278企业级建模项⽬

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保密资料2.6

现状流程建模步骤六

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⽣成现状⽤户流程模型⼯作内容步骤关注点汇总全部统⼀流程到⼀个⼤⽂件按所属组、对接后标准化业务活动编号进⾏重新排序汇总全部统⼀流程&重排序⽣成现状⽤户流程模型汇总全部统⼀流程&重排序汇总，按所属组、对接后标准化业务活动编号进⾏重新排序2289企业级建模项⽬

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保密资料2.6

现状流程建模步骤六

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⽣成现状⽤户流程模型（续）■■⽤户流程的业务活动是否与统⼀流程业务活动名称⼀致⽤户流程模型是否涵盖了价值链全⽣命周期⼯作内容步骤关注点•增加三列：⽤户⼀级流程名称、⽤户⼆级流程名称、⽤户流程活动名称⽤户⼀级流程名称

=

现状⼀级流程名称⽤户⼆级流程名称

=

现状⼆级流程名称⽤户流程活动名称

=

统⼀流程活动名称汇总全部统⼀流程&重排序⽣成现状⽤户流程模型⽣成现状⽤户流程模型增加三列：⽤户⼀级流程名称、⽤户⼆级流程名称、⽤户流程活动名称2390企业级建模项⽬

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保密资料会议内容企业级建模⽅法概述流程建模⼯作⽅法现状流程梳理⼯作⽅法现状流程建模⼯作⽅法⾼阶需求分析⽅法⽬标流程建模⼯作⽅法业务能⼒模型⼯作⽅法数据建模⼯作⽅法数据模型建设⽅法数据标准建设⽅法59企业级建模项⽬|

保密资料04全⾯、完整、及时、⼀致的客户统⼀视图07专业化营销与销售02营销⽀持价值链业务⽅向转型举措构建完整、及时、⼀致的客户统建⽴专业化、精细化的营销管理加强营销团队协作管理，完善绩效考核体系提⾼销售团队、客户经理对客户的覆盖能⼒。据客户和⽅案不同，组建不同的销售团队，增加集团客户、机构客户、重要客户等营销团队组建规则定义，提升团队营销、总分联动能⼒；建⽴合理的客户营销和客户关系维护机制，提供专业性的差别化服务，提升客户体验；提⼀⾼视常规营销管理能⼒。图03产品运营包含细分⾼阶需求综述总结⾼阶需求⾼阶需求的概念与结构 60企业级建模项⽬|

保密资料理解业务战略⽬标及业务举措⾼阶需求分析的过程和步骤 领先实践差异分析及业务举措所需业务能⼒和⾼阶需求录，整理业务⽅向与⾼阶需求定义转型举措及价值图（72个转型举措）采集现状业务问题及⾼阶需求编写⾼阶业务需求说明书⾼阶需求整合（2221个⾼

阶需求）确定统⼀活动改进建议（涉及314个统⼀活动）新⼀代核⼼业务访谈解析采集整合检查确定新增统⼀活动（50个新增活动）定义 改进3.13.2

解析业务战略⽬标3.33.4理解125业务访谈记3.53.63.73.83.93.103323企业级建模项⽬

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保密资料3.1

⾼阶需求分析步骤⼀

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理解业务战略⽬标及业务举措是否缺失资料以易于理解的⽅式汇总业务愿景、战略⽬标与业务举措制定愿景、战略⽬标与业务举措不在范围内⼯作内容关注点步骤 1. 收集所需输⼊资料并检查缺失信息阅读理解，通过讨论澄清含义描述业务战略⽬标和业务举措审核根据银⾏业务⽬标、125规划及部⻔中期计划理解业务战略⽬标和业务举措3334企业级建模项⽬

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保密资料业务战略⽬标业务策略/举措⼦举措坚定不移地推进客户拓展和客户挖掘战略，不断强化客户维护与售后服务。客户和基本结算户增速确保四⾏第⼆，缩⼩与主要竞争对⼿差距；客户单位贡献度明显提升，⾼回报客户和⾼活跃性客户占⽐逐步提⾼。⽬标客户定位：以扩⼤客户基础为根本，在发展中进⾏结构调整。为各类客户提供综合化服务，重点营销⽬标客户，提⾼⽬标客户贡献度进⼀步细分公司类客户，实现⼤中⼩客户均衡，存款类客户、结算类客户和贷款类客户并重；各类客户按贡献度和潜在价值确定⽬标客户。重点提升⼩企业信贷客户贡献度，⼴泛拓展机构客户，形成对中型公司客户群体的专业化服务能⼒，⼤⼒发展结算类客户。个⼈⽬标客户为⼤众富裕及其以上客户。差异化客户策略为⼤型公司客户提供全⾯⾦融解决⽅案。在公司理财、债券承销、现⾦管理、投融资顾问等复杂⾦融产品和咨询服务⽅⾯建⽴领先能⼒，产品覆盖度达到8个。中型公司客户重点拓展优先⽀持类⾏业中信⽤等级A级（含）以上的⽬标客户，严格控制制造业、房地产业、批发零售业等⾏业系统性⻛险，以信贷、理财、债券承销、IPO为重点，产品覆盖度达到6个。积极发展机构客户。依托“⺠本通达”标准化产品菜单和服务⽅案，提⾼教育、卫⽣、⽂化等⺠⽣领域客户份额，重点营销财政社保、军队武警、政府部⻔专项账户、国库集中收付、⾦融社保IC卡、公务卡等代理结算类产品。拓展新兴社会组织及中介机构客户，搭建与建⾏、证券、保险、⾮银等⾦融同业客户的创新合作平台。企业级建模项⽬|

保密资料⼩企业信贷客户管理向零售模式转型。以社区⾦融为切⼊点，依托综合市场、社区商圈、产业集群、电⼦商务平台，推进批量化营销。重点⽀持符合产业升级⽅向、契合区域资源优势以及集群化发展和为核⼼企业配套的⼩企业客户。培育拥有⾃主知识产权并已转化为⽣产⼒的科技类3345业务战略⽬标及业务举措3.2

⾼阶需求分析步骤⼆

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解析业务战略⽬标及业务举措所需业务能⼒和⾼阶需求⼯作内容步骤关注点定义业务战略所需的业务能⼒及⾼阶需求⾼阶需求通常描述“做什么”，⽽不描述“如何实现”针对每个业务战略，识别所需要的业务能⼒针对每个业务能⼒，识别相应的⾼阶需求（流程、信息等）优化业务能⼒及⾼阶需求业务能⼒解析应针对各业务举措逐点进⾏解析业务能⼒的表达⽅式：应具有XXXXXXXX的能⼒，或建⾏将能够XXXXXXXX⾼阶需求应定位到所属的业务领域和统⼀⼀级流程，最好能定位到统⼀活动⼀条⾼阶需求⼀⾏3356企业级建模项⽬

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保密资料业务能⼒所需的⾼阶需求业务战略⽬标及业务举措描述业务举措所需要的业务能⼒，通过业务能⼒分析出⾼阶业务需求3367企业级建模项⽬

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保密资料3.3

⾼阶需求分析步骤三

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领先实践差异分析领先实践成果是否已提取现状差异分析报告是否涵盖领先实践差异分析的内容⾼阶需求应定位到所属的业务领域和统⼀⼀级流程，最好能定位到统⼀活动⼀条⾼阶需求⼀⾏⼯作内容步骤关注点确定建⾏可⽤的领先实践需求将建⾏可⽤的领先实践填⼊模板对照领先实践和建⾏的业务现状，对相关领域的业务流程进⾏分析和诊断，识别在业务流程上存在的差距将领先实践与统⼀流程挂接3378企业级建模项⽬

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保密资料企业级建模项⽬

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保密资料领先实践差异分析3389所属组领先实 领先实践重践专题 要转型机会领先实践描述领先实践业务效果⾼阶需求来源说⾼阶需 明求来源 (领先实践差异分析)⾼阶需求⾼阶需求类型中后台- 产品管产品管 理和运理 营企业级产品信息库维护⼀个集中的产品主数据和产品⽬录，包含银⾏所有产品的产品捆绑和相关服务的具体信息。产品主数据和产品⽬录能够提供：具有关于产品的整体视图管理所有与产品相关的知识运⽤统⼀产品视图管理产品从开发到监控在产品管理时能够看到全⾏产品的整体视图；产品的营销、开发和管理部⻔拥有统⼀的产品认知；通过标准化的产品定义，⽀持快速产品开发；领先实践维护⼀个集中的产品主数据和产品⽬录，包含银⾏所有产品的产品捆绑和相关服务的具体信息。产品主数据和产品⽬录能够提供：具有关于产品的整体视图管理所有与产品相关的知识运⽤统⼀产品视图管理产品从开发到监控通过建⽴标准化的企业级产品⽬录，统⼀全⾏的产品认知信息需求通过在产品主数据中保存开发中和已发布产品的结构化 信息需描述信息，实现产品的参数 求化、模块化定义。过建⽴产品主数据与各个品服务系统产品数据间的应⽤需同步机制，⽀持产品信息的 求⾃动化发布和更新。中后台-

产品管

系统化进⾏产产品管

理和运

品构思的可⾏理 营 性评估从新产品构思的可⾏性、市场吸引⼒、产品特征定位、需求趋势预测等⻆度进⾏构思的筛选。能够为构思筛选建⽴系统化的评估机制。保证产品构思评估的全⾯性，提⾼产品构思筛选的准确性；有利于提⾼产品构思筛选的效率；从新产品构思的可⾏性、市场吸引⼒、产品特征定领先实 位、需求趋势预测践 等⻆度进⾏构思的筛选。能够为构思筛选建⽴系统化的评估机制。通过建⽴产品构思筛选的评估标准模板，⽀持规范化和全⾯的产品构思决策。信息需求通过在产品构思流程中增加可⾏性、市场吸引⼒、产品定位和需求趋势预测评估分析的流程任务，提升产品构思筛选流程的标准性。流程需求⽀持使⽤保存的同类产品历史经营信息，作为新产品构信息需领先实践差异分析产通

⽣的⾼阶需求产3.4

⾼阶需求分析步骤四

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理解125业务访谈记录，整理⾼阶需求⼯作内容步骤关注点理解⼗⼆五业务访谈记录，整理⾼阶需求将业务⽅向的建议填写到“备注（业务⽅向）”通过理解125业务访谈记录，整理⾼阶需求与业务⽅向业务⽅向的建议是否清楚确定是否能提出⾼阶需求⾼阶需求应定位到所属的业务领域和统⼀⼀级流程，最好能定位到统⼀活动⼀条⾼阶需求⼀⾏3490企业级建模项⽬

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保密资料理解125业务访谈记录，整理业务⽅向与⾼阶需求 所属组需求来源(⽂档名称)原⽂原始需求是否提出⾼阶需求⾼阶需 ⾼阶需求来源说明求来源 （⼗⼆五访谈）⾼阶需求⾼阶需求类型对公组公司-公司业务部三、关于账户收费（包括信⽤卡收费）政策的灵活性。这个问题前年研究盈利增⻓点时就有分⾏提出过，既然同业能够做到按季、按⽉收费，我们没有理由做不到，要尊重客户的感受，有关部⻔抓紧研究落实既然同业能够做到按季、按⽉收费，我们没有理由做不到，要尊重客户的感受，有关部⻔抓紧研究落实是业务访谈记录通过实现账户按季、按⽉收费，提升客户感知通过实现账户按季、按⽉收费，提升客户感知流程需求公司-公司业务对公组

部（科技规划业务访谈）（2）在互联⽹⾼速发展、电⼦商务业务⽇益庞⼤以及第三⽅⽀付平台⽇趋成熟的条件下，结合⼈⾏推出⼆代⽀付系统契机，运⽤电⼦渠道⽀持我⾏对公信贷业务发展，增加传统业务电⼦渠道受理模式。运⽤电⼦渠道⽀持我⾏对公信贷业务发展，增加传统业务电⼦渠道受理模式是展，增加传统业务电⼦渠道受理模式通过增加电⼦渠业务访 ⾏对公信贷业务发 道业务受理范谈记录渠道围，⽀持对公信 服务贷业务发展公司-公司业务对公组

部（科技规划业务访谈）（4）随着对客户管理的深⼊，对客户唯⼀性识别的要求也越来越⾼，在未来5年还要继续ECIF的建设，强化ECIF整合作⽤，进⼀步推⼴ECIF客户编号的全⾏应⽤随着对客户管理的深⼊，对客户唯⼀性识别的要求也越来越⾼，在未来5年还要继续ECIF的建设，强化ECIF整合作⽤，进⼀步推⼴ECIF客户编号的全⾏应⽤是业务访谈记录随着对客户管理的深⼊，对客户唯⼀性识别的要求也越来越⾼，在未来5年还要继续ECIF的建设，强化ECIF整合作⽤，进⼀步推⼴ECIF客户编号的全⾏应⽤通过客户唯⼀性识别，提升客户管理能⼒信息需求领先实践差异分析产4401企业级建模项⽬

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保密资料运⽤电⼦渠道⽀持我

⽣的⾼阶需求3.5

⾼阶需求分析步骤五

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采集现状业务问题及⾼阶需求⼯作内容步骤关注点按照业务领域组织⼩组专题研讨，提出现状业务问题和⾼阶需求按统⼀活动编号排序，汇总每个统⼀活动的现状问题及⾼阶需求采集现状业务问题及⾼阶需求现状业务问题的描述是否清楚，是否对应到具体业务活动⾼阶需求是否挂接到某个统⼀流程活动4412企业级建模项⽬

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保密资料采集现状业务问题及⾼阶需求库营销、外呼、互联⽹申请和审批系统直通式连动机制，⽀持主动营销，实现对 流程所属组⽤户⼀级流程⽤户⼆级流程⽤户活动⽤户活动编号⾼阶需求来源⾼阶需求来源说明（现状问题）⾼阶需求⾼阶需求类型个⼈组信⽤卡销售管理筛选营销⽬标客户A.056.020.030现状问题1.⽬前预审批客户的发布渠道较为单⼀，应拓展发布渠道；将筛选出的信⽤卡⽬标客户发布在各个电⼦和⼈⼯渠道，实现对⽬标客户的主动营销。流程需求个⼈组信⽤卡销售管理实施信⽤卡营销⽅案A.056.020.050现状问题1.需建设互联⽹销售平台：⽹上营销、在通过建⽴数据线申请、在线审批、即时交易；⽆外呼系统⽀持主动营销；建⽴数据库营销平现状问题分析，找出⾼阶需求需求台，实现营销数据的⾃动导⼊以及营销成功后的申请数据的录⼊和⾃动发布⾄审批系统；主动营销的管理和联动审批，提⾼营销和审批效率个⼈组信⽤卡销售管理总结分析信⽤卡营销成效A.056.020.060现状问题1.营销成功后的考核（是否出卡）需要⼈⼯获取数据后分析统计，建议系统⾃动完成统计分析。数据仓库系统⾃动获取相关数据并产⽣营销统计分析报表，实现对营销活动的跟踪考核。流程需求4423企业级建模项⽬

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保密资料3.6

⾼阶需求分析步骤六

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新⼀代核⼼业务访谈⼯作内容步骤关注点理解新⼀代核⼼业务访谈记录，整理⾼阶需求将业务⽅向填写到“备注（业务⽅向）”通过理解新⼀代核⼼业务访谈记录，整理⾼阶需求与业务⽅向业务⽅向的建议是否清楚确定是否能提出⾼阶需求⾼阶需求应定位到所属的业务领域和统⼀⼀级流程，最好能定位到统⼀活动⼀条⾼阶需求⼀⾏4434企业级建模项⽬

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保密资料理解新⼀代核⼼业务访谈记录，整理业务⽅向与⾼阶需求 所属组需求来源(⽂档名称)原⽂原始需求是否提出⾼阶需求⾼阶需 ⾼阶需求来源说明求来源 （新⼀代核⼼访谈）⾼阶需求⾼阶需求类型对公组公司-公司业务部三、关于账户收费（包括信⽤卡收费）政策的灵活性。这个问题前年研究盈利增⻓点时就有分⾏提出过，既然同业能够做到按季、按⽉收费，我们没有理由做不到，要尊重客户的感受，有关部⻔抓紧研究落实既然同业能够做到按季、按⽉收费，我们没有理由做不到，要尊重客户的感受，有关部⻔抓紧研究落实是业务访谈记录通过实现账户按季、按⽉收费，提升客户感知通过实现账户按季、按⽉收费，提升客户感知流程需求公司-公司业务对公组

部（科技规划业务访谈）（2）在互联⽹⾼速发展、电⼦商务业务⽇益庞⼤以及第三⽅⽀付平台⽇趋成熟的条件下，结合⼈⾏推出⼆代⽀付系统契机，运⽤电⼦渠道⽀持我⾏对公信贷业务发展，增加传统业务电⼦渠道受理模式。运⽤电⼦渠道⽀持我⾏对公信贷业务发展，增加传统业务电⼦渠道受理模式是运⽤电⼦渠业务访

⾏对公信贷谈记录展，增加传统业务电⼦渠道受理模式道⽀持我 通过增加电⼦渠业务发 道业务受理范渠道围，⽀持对公信

服务贷业务发展公司-公司业务对公组

部（科技规划业务访谈）（4）随着对客户管理的深⼊，对客户唯⼀性识别的要求也越来越⾼，在未来5年还要继续ECIF的建设，强化ECIF整合作⽤，进⼀步推⼴ECIF客户编号的全⾏应⽤随着对客户管理的深⼊，对客户唯⼀性识别的要求也越来越⾼，在未来5年还要继续ECIF的建设，强化ECIF整合作⽤，进⼀步推⼴ECIF客户编号的全⾏应⽤是业务访谈记录随着对客户管理的深⼊，对客户唯⼀性识别的要求也越来越⾼，在未来5年还要继续ECIF的建设，强化ECIF整合作⽤，进⼀步推⼴ECIF客户编号的全⾏应⽤通过客户唯⼀性识别，提升客户管理能⼒信息需求新⼀代核⼼业务访谈记录，整理业务⽅向与⾼阶需求4445企业级建模项⽬

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保密资料3.7

⾼阶需求分析步骤七

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⾼阶需求整合⼯作内容步骤关注点将“领先实践差异分析”、“⼗⼆五业务访谈整理”、“现状业务问题及⾼阶需求采集”

”、“新⼀代核⼼业务访谈”的⾼阶需求整合到“业务战略⽬标及所需能⼒与⾼阶需求”按照⾼阶需求整合原则，整合不同来源的⾼阶需求，提出整合后的⾼阶需求将所有的⾼阶需求整合为⼀个⽂件4456企业级建模项⽬

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保密资料整合后的⾼阶需求即要对不同来源的⾼阶需求进⾏归纳总结，也要保证能清晰的描述原有⾼阶需求的含义注意各sheet是否列数⼀样，防⽌错位⾼阶需求整合原则 需求整合原则按流程模型整合需求原则⾼阶业务需求应能拆解到统⼀流程的活动⾃顶向下与⾃底向上相结合原则⾃顶向下是从业务⽬标细化业务⽅向，业务⽅向细化到转型举措，改进举措细化到⾼阶需求⾃底向上是从具体需求归纳为⾼阶需求⾃顶向下细化的⾼阶需求与⾃底向上归纳的⾼价需求相结合，形成企业级⾼阶需求任何⼀个具体需求仅应归属于⼀个⾼阶需求，⼀个⾼阶需求仅应归属于⼀个转型举措，⼀个转型举措仅应归属于⼀个业务⽅向，⼀个业务⽅向仅应归属于⼀个业务⽬标46企业级建模项⽬

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保密资料⾼阶需求整合以⼀级流程、⼆级流程、业务活动为单位，整合不同组提出的⾼阶需求4478企业级建模项⽬

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保密资料3.8

⾼阶需求分析步骤⼋

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确定新增统⼀活动步骤关注点⼯作内容 ▪

根据⾼阶需求确定新增统⼀活动根据⾼阶需求提出新增统⼀活动的建议按照统⼀活动定义的标准，对新增活动进⾏审核未审核通过的⾼阶需求，重新确认现有的统⼀活动新增统⼀活动需要与现有统⼀活动有清晰的边界确定⾼阶需求中所提出的新增活动的建议是否接受4489企业级建模项⽬

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保密资料企业级建模项⽬

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保密资料3.9

⾼阶需求分析步骤九

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定义转型举措及价值图⼯作内容步骤增加⾼阶需求所属的“转型举措”、“业务⽅向”、“价值链”三列以参考⾼阶需求框架为输⼊，结合战略解析报告中各业务领域所提出的⽅向和举措，以及结合“⼗⼆五业务访谈整理”中的“备注（业务⽅向）”，提炼出业务⽅向和转型举措将所有⾼阶需求与流程模型价值链、业务⽅向和转型举措映射定义每个转型举措的价值图（PPT）归纳转型举措定义每个转型举措的价值图4590关注点 • 转型举措是否覆盖所有⾼阶需求价值图是否准确描述现状、⽬标及⾏动计划增加四列，转型举措编号、价值链、业务⽅向、转型举措企业级建模项⽬

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保密资料50⾼阶需求管理会计客户维度与全⾏统⼀客户视图相衔接根据全⾏统⼀客户视图中的有关分析属性，优化管理会计客户盈利性计量模型基于全⾏统⼀产品⽬录，在管理会计产品维度中体现单⼀产品、汇总产品和组合产品的管理关系应⽤全⾏统⼀的产品⽬录完善管理会计产品盈利性评价模型具体措施完善与全⾏客户统⼀视图相衔接的管理会计客户评价模型获取全⾏统⼀客户视图中的客户定义，包括企业级统⼀的客户编码、名称、关键分析属性等获取完整的客户关系视图，包括客户的⾏业、规模，客户与账户的关系、客户与债项、客户与客户的关系等明确管理会计客户盈利性分