国内家族企业可持续发展研究与制度变革

国内家族企业可持续发展研究与制度变革国内家族企业可持续发展研究与制度变革国内家族企业可持续发展研究与制度变革TOC\o"1-3"\n\p""\h\z中国家族企业可持续进展与制度变革一种企业人力资本岗位激励思路企业内训的全面评估方案培训评估的重要意义培训评估的方法及层次有效培训评估的主要流程塑造战略导向型企业文化XX公司企业文化案例一个上市公司的文化病变关于大型国有建筑集团公司组织机构设计暨景城建筑集团公司组织机构变迁的思考中国家族企业可持续进展与制度变革北京××管理询问有限公司总经理何洋 家族企业（FamilyEnterprise）是指为一个家族全部并掌握的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的全部权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所掌握。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而进展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为浩大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力气：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族掌握的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财宝》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业进展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族掌握着，如强生、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的讨论显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡询问公司讨论结论是：家族企业中只有15%能连续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。中国家族企业可持续进展面临的问题 中国的家族企业产生于近代社会，其间由于重大历史大事的影响曾产生了某种程度的间断。比较全都的看法是，现阶段中国家族企业产生于1978年改革开放之后。中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步进展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的进展还处在天真期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不行避开地存在着很多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。中国家族企业的前途何在，如何实现家族企业的可持续进展，哪些问题制约了家族企业的可持续进展，应该怎样解决等等，都成为理论界和家族企业老板们格外关心的问题。 几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的讨论，并通过为一些家族企业供应管理询问服务的实践，我们对中国家族企业进展现阶段所面临的主要问题和现状有了肯定的熟识。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满意于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业进展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却实行盲目的进展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到乐观的作用，如家族成员能在资金、阅历和感情等方面相互支持，有很强的家族分散力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清楚、利益安排不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化进展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不行避开地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。本文将着重商量家族企业的制度支配问题，以及要实现企业的可持续进展必须面对的制度变革。家族企业的产权制度特征及其利弊 家族企业产权制度的主要特征是，股权高度集中在家族或企业主个人手中。依据中国家族企业讨论课题组2001年对广东、湖北、四川的44家家族企业的调查数据看家族企业的股权结构。家族企业的发起方式发起方式企业数占被调查企业比重%资金来源兄弟联手818家族内部夫妻联手1125家族内部个人独创2455家族内部父子合作12家族内部 从上表可以看出，家族企业中个人独创和夫妻联手两种发起形式占全部企业的80%，说明中国家族企业中以一家为主体的家族企业占绝大多数。另据郭朝先、陈斗仁先生对中国私营企业股权结构的典型调查分析数据，我们得出如下结果。私人股东结构及持股构成业主同姓兄弟异姓兄弟技术人员管理人员股权比例66%14%3%3%3%人数12-32-3不定不定 依据以上典型调查分析可以看出，家族成员持有的股份已经占到私营企业股份的83%，充分体现了家族控股的特征。在我们供应询问服务的一些家族企业当中，有的家族股份或业主个人股份甚至超过了95%。从上表还可以看出，家族企业的股权结构中，除企业主及其家族所占有股份的大部格外，技术人员、管理人员也占有一部份股份。这是企业主为了适应企业规模的扩大和经营范围的扩展及专业化管理，在企业股权结构方面实行的措施，对一些有能力的技术人员和管理人员给予股份赠与，使他们拥有企业的一部分股权，以留住人才。这也说明，家族企业已经开头熟识到，要使企业长寿和可持续进展，过于集中的股权结构需要逐步进行社会化改革。 家族企业的股权高度集中在家族手中会使企业具有无限扩张的动力。业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵敏迅捷地依据市场情况调配生产要素，这种集中的股权结构在家族企业创业初期可以极大促进企业的进展，使家族股东真正体会到企业的利益和家族及个人的利益高度全都，以血缘关系为纽带形成全都对外的内部向心力和分散力，使家族成员情愿全心全意地投入到企业的生产经营活动中去，并为家族和自己的最大利益去努力工作，从而取得创业成功。 单一的产权结构也有其难以克服的弊端。首先，它容易导致家族及其成员对企业的干预。就像国有企业产权结构单一摆脱不了政府对企业的干预一样，家族企业产权结构过于集中也必定导致家族对企业经营的干预。他们往往把产权关系与血缘关系联系起来，以血缘关系来建立企业的内部管理，导致企业无法摆脱家族血缘关系的干预，造成企业的经营逆境。其次，单一的产权结构是家族企业获得企业进展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业格外是中小规模的家族企业的资金来源主要依靠于家族内部，往往无法供应企业进一步进展所需要的巨额资金。家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续进展的巨大障碍。因此，对于初建和规模不大的家族企业来说，单一的产权结构有利于企业的进展。但是对于那些定位于不断扩大企业规模和拓展经营范围的家族企业来说，在企业进展到肯定规模后必须走开放产权使之社会化的道路。家族企业的治理结构特征及其利弊 家族企业产权结构的单一反映在治理结构上的特征是，全部权和经营权合一。和家族企业产权高度集中的情况相类似，家族企业全部权与经营权的合一在其进展初期是必定的和有利于企业进展的。首先，它保证了经营主体有充分的经营自主权，做出的决策能更灵敏的适应市场变化。其次，家族成员之间彼此信任感很强，几乎不存在任何委托代理关系所产生的监督成本和代理成本问题。这对创业初期的家族企业来说是格外有利的。 然而，随着企业规模和经营范围的扩大，全部权与经营权集中的弊端就会消灭，表现为全部者不堪管理重负和决策失误等等。此外，企业的传承也会消灭问题。一般而言，家族企业的继承总是在家族内部进行，这就需要家族成员中有擅长经营的人员，企业才能存活，否则企业生存就会面临威胁。这也是目前我国家族企业中大型的长寿公司为数还很少的重要缘由之一。在市场经济条件下，市场的不确定性给企业带来很大的经营风险，这时能够猜测市场变化、具有创新精神的企业家对企业的进展具有至关重要的作用。而企业家的来源仅仅限于家族内部，对企业的进展极为不利。此时实行全部权与经营权分离的策略，逐步把经营权交给懂经营、会管理的职业经理人员，实现资本与管理的分工合作，将会极大的提高企业的管理运作效率，有利于企业的长期可持续进展。家族企业的生命周期与制度变革 1978年改革开放以来在中国崛起的一批新兴家族企业，经历了大约10年的飞速进展时期，到90年月大多数销声匿迹；而在90年月成长起来的企业，到90年月末大多数也已日薄西山，例如巨人、飞龙、三株、爱多等等。然而，也有一些家族企业渡过了这一危险期，存活了下来，取得了巨大的进展，有些成为上市公司，例如正泰集团、太太药业、格兰士、天通股份、盼望股份等等。这种状况是否说明白中国家族企业有一个10年左右的“寿命危险期”。因此，我们必须思考中国家族企业寿命与企业成长的关系，从而找到一些中国家族企业可持续进展的对策。 西方学者对家族企业的生命过程作过深化地讨论，有多种理论体系，闻名的有美国艾迪思讨论所伊查克•艾迪思(IchakAdizes)博士的企业生命周期理论和哈佛高校拉瑞葛雷纳教授的企业成长五阶段模型等。其中艾迪思的企业生命周期理论影响较大并被广泛接受。见下图： 该理论主要从企业生命周期的各个阶段分析了企业成长与老化的本质及特征。艾迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，认为企业的生命周期包括三个阶段十个时期：成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；成熟阶段，包括盛年期、稳定期；老化阶段，包括贵族期、内耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每个阶段的特点都格外鲜亮，并且都面临着死亡的威胁。依据上图我们可以看到： 孕育期，凡是盼望创办企业的人都拥有雄心勃勃的创业计划。一旦他们对风险做出承诺，一个企业就诞生了。但是很多雄心勃勃的人总是不能做出最后的承诺（只是空想），致使企业流产。 企业诞生了，进入婴儿期，此时企业缺乏规章制度，创始人在经营管理上大权独揽，唱“独角戏”，并且常常出差错，因而掌握力很弱，往往头疼医头脚疼医脚，也就是依据危机进行管理。但这还不是婴儿期企业存在的主要问题。这时资金不足才是关键，由于一旦企业失去资金的支持，婴儿期企业将难逃夭折的命运。 学步期是企业飞快成长的阶段。创始人这时信任他们做什么都是对的，由于他把全部的事情都看作机会，这常常会种下祸根。他们更情愿依据人而不是职能组织企业。创始人仍然是决策的中心人物。但是学步期的企业掌握力很弱成为主要冲突。表现在三个方面，一是缺乏战略眼光容易被眼前的机会所驱使；二是缺乏一种系统化的制度，如果说婴儿期是依据危机进行管理，在学步期管理则成为企业的危机；三是仍然以家族成员为管理主体，缺乏一种科学化的授权体系。那些未能建立管理、领导制度的学步期企业将会掉入“创始人家族陷阱”。 青春期是企业成长最快的阶段，规模效益开头消灭，市场开拓能力也飞快加强，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓。在这个阶段，公司实行新格局。创始人雇请职业管理人员，并逐步实现授权管理、制度化和规范化管理。这个时期对企业创始人是个极大的考验。青春期过渡顺利的家族企业产权结构可能发生了变化，股权开头消灭多元化或社会化，创始人逐渐从管理层淡化，经营工作逐步由职业经理人担当。但是这一切并非易事。往往是创始人自己仍然参加很多管理工作，与管理层发生冲突；创始人、管理层和董事会之间发生冲突，家族成员之间发生冲突，以及老人和新人之间冲突不断。这些冲突和冲突成为这一时期企业的主要问题。如果处理不当，企业内部可能发生政变，由职业经理人全面接管，创始人被迫出局（离异），要么职业经理人被赶走（企业倒退到学步阶段），要么家族成员之间反目为仇，家庭裂开等等。 企业渡过青春期，终究进入盛年期和稳定期，这是企业生命周期中最抱负的状态。在这一阶段的企业得以摆脱了创始人的影响而获再生，并不断走向成熟。在青春期，创始人在经历了多次的危机后，开头学会了授权。职业型的企业家也开头步入企业。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。在盛年期，企业的灵敏性和可控性达到平衡，消灭了一些企业运作的抱负化特征：企业的制度和组织结构完善；企业者的制造力、开拓精神得到制度化保障；企业格外重视顾客需求、注意顾客满意度；计划能够得到不折不扣地执行；企业对将来趋势的推断能力突出；企业完全能够承受增长所带来的压力；企业开头分化出新的事业和组织。产权社会化产权社会化管理职业化夭折,早衰,死亡产权单一家族化管理制度变革半职业化管理婴儿期企业寿命短长小大学步期青春期盛年期稳定期企业规模家族企业危机、冲突多发期家族企业成长与制度变革 依据艾迪思的理论，与世界上闻名的百年以上家族企业相比，如瑞士的劳力士（Lolex）公司和和美国的杜邦公司（年龄都超过200岁）、美国的通用汽车公司和西方电气公司（也都100多岁），中国相对比较长寿的家族企业只能算刚刚度过学步期进入青春期，而绝大多数还处在婴儿期和学步期的初级阶段。企业在青春期之前（包括青春期），是威胁和危机最多、变革最猛烈、死亡率最高的时期。这也是我国一些刚刚进入规模化经营，产权制度和治理结构面临变革的家族企业是否能够健康成长的关键时刻。在企业的学步期的后半阶段，随着企业规模扩大，创始人就要有意识的建立科学的授权体系，逐步吸纳职业管理人员进行专业化管理，为产权制度和治理结构变革的顺利实现打下基础。企业的青春期是实现这些变革的关键时期，是企业飞快进展与管理规范化、企业创始人与职业经理人、创始人与家族成员、职业经理人与家族成员等各种冲突最为简洁、冲突最为激烈的时期。处理不当或冲突激化，就会消灭企业早衰、倒退、分裂以至死亡等恶果。在青春期，企业除了要避开多元化陷阱和盲目投资等经营上的失误外，产权制度和治理结构的转型是顺利渡过青春期实现企业更大进展的关键所在。家族企业制度变革 我国的家族企业要顺利渡过危险和危机四伏的学步期和青春期以适应现代市场经济的需要，就必须从自身的生存和进展动身，从壮大自身的力气、强化自身的竞争力着眼，进行制度变革和创新，走股份制和公司制的道路。这是我国家族企业的进展趋势和长远进展方向。家族企业的股份化、公司化的重要意义在于：有利于较快集中资金，向产权主体多元化进展；有利于选择合理的经营方式；有利于克服企业决策的任意性，增强规范性；有利于产权明晰，完善资产管理机制。 1．产权社会化和多元化 家族企业的股份化、公司化应实行的主要措施是产权的社会化。前面已经谈过家族企业产权单一在企业初期的优势及其随着企业进展到肯定规模后的局限性。因此产权社会化是实现家族企业可持续进展的一条必定途径。全部权让渡是产权社会化主要措施。 以日本松下电器公司为例，公司的进展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的进展突破了个人和家族的局限，保证企业的持续稳定进展。再例如，温州正泰集团是我国我国闻名的民营企业也是家族企业，在企业规模和进展速度上位于全国民营企业前茅。总裁南存辉为了企业的健康可持续进展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年月的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开头了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为10—7%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上始终走在健康的进展道路上。 2．两权适当分离建立有效的激励与约束机制 企业进展到肯定规模，经营权交由专门的管理专家进行管理也是企业进展的必定选择。国外已有很多家族企业通过全部权与经营权分离获得可持续进展，成为百年老店的例证，例如杜邦、福特、松下等闻名公司。全部权与经营权分离之后，企业能否成功，能否长期地进展，归根结底是人才问题。董事会和高层管理人员应适当引进家族成员以外的优秀人才，家族与外部管理人之间建立起委托代理关系。由此也就引发了现代企业制度所产生的职业经理人的道德风险、逆向选择、全部者和经营者信息不对称以及委托代理成本高等问题。因此，如何构建委托人与代理人之间的契约关系，建立有效激励及约束机制，以促使代理人的行为选择能使委托人的利益得到保证，是家族企业全部权与经营权分离之后必须解决的问题。要降低代理成本，就需要形成对经营者有效的激励与约束机制。 在商量对经营者的激励与约束机制时，我们不能不注意到当今理论界和企业界都已逐步接受的一个理论，即人力资本理论。闻名经济学家魏杰教授在这方面曾做出格外精辟的论述。“企业治理结构的内容已从界定企业全部者与经营者的相互关系，转向界定货币资本与人力资本的相互关系。所谓货币资本，就是指出资人的资本，也就是说，无论出资人以土地出资，还是以资产出资，或者是以货币出资，最后都被统称为货币资本。所谓人力资本，就是指人作为资本而存在，具有资本的功能。……人力资本则主要是指两种人，一种人叫技术创新者，另外一种人叫职业经理人。也有人把职业经理人叫企业家，企业家只不过是职业经理人的优秀者而已。在现代经济条件下，技术创新者和职业经理人这两种人已作为人力资本而存在。” 依据魏杰教授的理论，对职业经理人——人力资本的激励与约束主要实行如下方式： 一是对人力资本的经济利益激励。主要包括五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期股期权、职务消费、福利补贴；二是对人力资本的权利与地位激励。也就是对人力资本的地位和权利作了重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。这种对人力资本的权利与地位的激励，在企业中产生了三种与之相匹配的制度，即国外比较流行的首席执行官（CEO制）及与之配套的小董事会制、独立董事制等。 3．管理层持股 中国20多年的家族企业进展历程，大体上经历了家族创业、家族化管理、专业化管理到建立现代企业制度等几个重要阶段，这也是一个企业规模不断扩大，企业组织不断完善，企业产权逐渐明晰的过程。在这个过程中，为调动专业人才和职业经理人在家族企业工作的乐观性，先后实行了工效挂钩制、承包制、重奖制、年薪制等一系列激励措施。这虽在肯定程度上刺激了专业管理人才和职业经理人的乐观性，但仍存在管理层行为短期化、负盈容易负亏难、激励不足和约束不够等诸多问题。通过近年来的实践，专家们认为，在各种激励制度中，股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一的最为有效的措施，被称为企业留住人才的“金手铐”。 家族企业在用人上存在着缺陷，也可以称为“人才陷阱”。一是，处在初创期的家族企业，由于资本积累有限，创始人又急于扩张，实行的多为高积累底安排政策，而求职者多抱有，“捞一把”和对薪酬较高的期望值，因此双方的愿望都难以实现。二是，处于二次创业的家族企业虽然拥有较为雄厚的资本，薪酬水平也较可观，但也难以较长时间地留住人才，更难以保证各种人才全心全意地为企业工作。其结果是人才的工作满意度低而流失率高，各自的利益都不能得到满意。 为了有效解决“人才陷阱”问题，我国一些家族企业大胆借鉴国际上先进阅历并作了一些有益的尝试，实施管理层持股，对职业经理人进行有效的股权激励。例如深圳华为推行“劳者有其股”，使一大批年轻的博士、硕士为华为努力工作。在一些上市的家族企业，管理层收购也在兴起，例如粤美的、深圳方大等企业都在实施管理层持股。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。 管理层持股的方式职业经理人及技术骨干或技术创新者持股是承认人力资本产权价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，可实行如下方式实现： 管理干股。管理干股在一些特殊情况下如公司创建时或转变业务时使用，对某些任职较长的管理层也可采纳。赠与经理人员干股，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由处理这些股票。如在指定期限内自动离职、辞退由公司无偿收回。在指定期限内，可享有分红权，但一般没有表决权。 直接持股。公司依据业绩考核将股票以较低价格售与管理人员，持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限后才能转让或出售变现，有些公司规定离退休时才能变现，有些公司规定在持股后5—10年内分期变现。 绩效股。在股票赠与基础上进行了改进，为了获得肯定数额的免费股票，管理层不仅要在公司工作满一段时间，而且在期满后，公司在某个或数个业绩指标增长达到肯定比例时才能获得免费股票。期股。在实干于风险抵押经营的基础上，管理层（群体）以肯定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。虚拟股票。虚拟股票一般在上市公司中运用，是依据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟的”股票，虚拟股票发放不会影响公司的总资本和全部权结构，持有者没有全部权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。股票增值权。持有股票增值权的管理层可以以现金或股票或二者兼有的形式猎取期权差价收益。股票增值权的一般形式是，允许经理人员以现金形式猎取期权差价收益，而不需行使期权，因此又称之为现金增值权。延期支付。计划将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门账户；在任期内不能出售，在任期结束或退休时可以依据股份价值兑现。限制股票。将限制股票赠送或以超低价售予管理层；当每股净资产等指标上升到某一目标价位时，管理层可以转让股票以获利。管理层收购。是指公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参加度，收购后管理层持股比例通常可达30%以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起；另外，管理层收购也能享受税收优惠。管理层持股的的相关问题 对于已改制的家族企业，家族企业的股份可部分退出让职业经理人购买；对于还是独资的家族企业，可将企业改制与推行管理层持股相结合，依据企业的总资产或净资产等有关简略情况，合理确定股本总额和管理层持股数额和比例。实际操作过程中，会遇到一些相关的困难和问题，例如人力资本的定价问题，职业经理人绩效评估以确定其如何持股和持股比例；再例如家族企业股权过大，管理层承受能力有限，买不起相应数额的股份，持股工作难度大。为此，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次，应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股供应优惠和便利；同时，必须开辟多种购股通道，如采纳以下几种方式：赠与干股。从企业资产增值中切出一块作为干股，用于多年任职并有突出贡献的管理层；打折购股。认股金额以肯定折扣计算，适用于有突出贡献的管理层的；资产租赁。适用于子公司，通过向母公司租赁资产经营而降低总股份规模；分期付款。依据认股人资信实行灵敏的付款方式。小结 家族企业的可持续进展不行避开的还涉及到企业的传承、企业文化、政府政策环境、中国入世后在新的国际经济环境下如何进展等问题。本文只对可能是中国家族企业进展到生命周期的现阶段——学步期向青春期转化以及青春期阶段，企业内部所面临的或是急需解决的制度问题，格外是对产权制度和治理结构相关的问题和一般规律进行初步探讨。结论是，中国的家族企业，曾经和正在其特定的社会经济环境中遵循着自身的生存规律衍生和进展，能够适应新的环境而进入二次创业的企业正在经历“青春期成长的烦恼”。要实现企业的稳定可持续进展，他们必须正确面对“成长的烦恼”和接受变革。参考书目：ManagingCorporateLifecycle/IchakAdizes,PrenticeHall,1999制度支配——企业存亡诊断书/魏杰，中国进展出版社，2002.4中国家族企业现状、问题与对策/姚贤涛、王连娟，企业管理出版社，2002.6中国家族企业讨论/甘德安等，中国社会科学出版社，2002.10打造新型家族企业/盛珂，中国职工出版社，2002.10家族企业经营管理/郭跃进，经济管理出版社，2003一种企业人力资本岗位激励思路捷盟询问公司企业人力资源进展核心的问题是对企业不同层次、不同类型的人依据其忠诚度、实际能力、工作业绩和担当的企业责任，分别进行制度支配，而不是对全部的人使用一样的制度，格外是激励和约束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对企业的进展具有什么样的影响和作用。企业的人力资本就是企业中必须强激励，同时也必须强约束的重要人力资源。要较好地解决一个企业人力资本的激励问题，必须从目标确定、目标考核、奖金提取、岗位安排等几个方面系统的解决。一、目标确定目标的确定，格外是经济目标的确定常常成为实施目标管理的瓶颈，企业的决策者为此很苦恼。目标确定时，往往是总部与各公司在目标制定上讨价还价，为此可以采纳总部与各公司联合确定目标基数法，由总部和各公司一起来确定各公司的目标值。在确定目标基数时，充分尊重各公司对将来的预期（自报目标数），并结合总部对目标的规划（要求目标数），采纳算术平均法（或加权平均法）确定目标基数。即目标基数=（公司自报目标数+总部要求目标数）/2（算术平均法）或：目标基数=公司自报目标数*权重1+总部要求目标数*权重2其中：权重1+权重2=100%（加权平均法）考核时，完成目标基数，以目标基数乘以完成目标嘉奖系数作为完成目标嘉奖；超额完成目标基数，以实际完成数与目标基数的正差额乘以超额嘉奖系数作为超基数嘉奖；未完成目标基数，以实际完成数与目标基数的负差额乘以扣减系数作为未完成目标扣减。同时，依据各公司自报目标数与实际完成数比较，以实际完成数与自报目标数的正差额乘以少报惩罚系数作为少报罚金；以实际完成数与自报目标数的负差额乘以多报嘉奖系数作为多报嘉奖，最后上述各项求和，确定对各公司的嘉奖基金。即嘉奖基金=完成目标嘉奖+超基数嘉奖+未完成目标扣减+少报罚金+多报嘉奖二、目标考核以生产性公司为例，依据企业组织结构中功能定位的不同，可将企业组织分为利润中心（各子公司）目标考核和成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核。1．利润中心（各子公司）目标考核考核指标一般可分为销售管理、新产品开发与技术管理、质量管理、生产管理、财务成本管理、基础管理、人力资源管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项简略指标，在每一大项中各指标又分别占不同的权重。目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项简略指标得分*权重1）]*权重2另外，对完成目标的对策与措施进行检查，依据检查结果进行扣减分；设立利润、质量、平安三个拒绝项，三个指标中某一项超过肯定值，该指标所属的某一大项考核分为0。最后依据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标拒绝情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。2．成本中心（各非独立法人生产公司）目标考核考核指标一般可分为质量管理、技术管理、生产管理（如生产平安、交货期等）、成本管理和企业文化建设等大项，它们在整个考核中分别占不同的权重。各大项中又分为几项简略指标，在每一大项中各指标分别占不同的权重。目标考核得分=Σ[Σ（某大项中各项简略指标得分*权重1）]*权重2另外，对完成目标的对策与措施进行检查，依据检查结果进行扣减分；设立成本、质量、平安三个拒绝项，三个指标中某一项超过肯定值，该生产公司综合考核分为0。最后依据目标考核得分、对策与措施检查扣减分、指标拒绝情况对各公司进行综合评定，得出目标考核综合评分。三、岗位激励奖金的提取设：S—公司自报目标数D—总部要求目标数P—目标基数（P=（S+D）/2）A—期末实际完成数µ—高报嘉奖比例υ—低报惩罚比例ω—超额提成比例为Ω—完成目标值嘉奖比例Φ—未完成目标值惩罚比例（Φ=0.6ω）M—公司嘉奖基金总额N—公司负激励总额K—公司考核系数（K=公司考核得分/100）1．完成或超额完成目标基数（1）自报目标数高于目标基数M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K（2）自报目标数低于目标基数M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K2．未完成目标基数（1）自报目标数高于目标基数N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K（2）自报目标数低于目标基数N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K四、人力资本岗位系数的确定1．总部高管和职能部门将职能部门依据其重要度、简洁度、对人员素养的要求度等分为A、B、C类，各类给定一个系数（部门系数），再在职能部门内部将各处室依据其重要度、简洁度、对人员素养的要求度等为A、B、C类，确定相应的处室系数，则各岗位系数=部门系数*处室系数*岗位基础系数2．生产公司依据全员劳动生产率增加值、人员规模、资产规模、产品结构、产品生命周期等因素，各因素给定一个权重，并依据区间给定一个系数，各因素系数加权之和即为该生产公司的难度系数。生产公司各职能部门如总部职能部门一样，划分A、B、C类，确定部门系数和处室系数，则各岗位系数=公司的难度系数*部门系数*处室系数*岗位基础系数五、人力资本岗位激励1．正激励（激励奖金安排）为在强调效率的同时，兼顾公正，提取总裁调剂基金（=公司嘉奖基金总额*总裁调剂基金提取比例）后，用于人力资本岗位安排。各岗位激励薪酬额=公司嘉奖基金总额*（1—总裁调剂基金提取比例）*岗位安排系数÷公司全部参加安排岗位的安排系数之和其中：安排系数=岗位系数*个人综合考评系数2．负激励（实行岗位扣减）各岗位负岗位激励薪酬额=公司负激励总额*岗位负激励系数÷公司全部参加负激励岗位的负激励系数之和其中：负激励系数=岗位系数÷个人综合考评系数岗位负激励从参加负激励岗位人员的年薪未安排部分中进行扣减，直至扣减完全部未安排年薪部分。

在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且是当今唯一有意义的一种资源。——彼得.杜拉克企业内训的全面评估方案捷盟询问公司 培训部经理徐剑中国加入WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，很多企业开头熟识到培训对提高企业市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”毕竟到什么程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。很多培训活动似乎仅仅是为公司装饰了门面，并未取得实质性效果。很多企业的一把手已经将培训看成是一项对将来的投资，他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结阅历将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进行全面的培训评估！企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。培训评估的重要意义1．很多企业已经将培训看成是一项对将来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的进展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并掌握培训的质量，对不合格的培训，应该准时找到失误的地方进行订正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素养与潜在进展能力的评价。参加评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确熟识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要实行相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。培训评估的方法及层次在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为有用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。对于培训评估，总的规章是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。表1Kirkpatrick培训四级评估模型评估级别主要内容可以讯问的问题衡量方法一级评估：反应层评估观察学员的反应受训者喜爱该培训课程么?课程对自身有用否？对培训讲师及培训设施等有何意见？课堂反应是否乐观主动？问卷、评估调查表填写，评估访谈哦二级评估：学习层评估检查学员的学习结果受训者在培训项目中学到了什么?培训前后，受训者知识及技能方面有多大程度的提高？评估调查表填写，笔试、绩效考试，案例讨论三级评估：行为层评估衡量培训前后的工作表现受训者在学习的基础上有没有转变行为?受训者在工作中是否用到培训所学到的知识？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录四级评估：结果层评估衡量公司经营业绩的变化行为的转变对组织的影响是不是乐观的?组织是否由于培训而经营的更顺心更好？考察事故率、生产率、流淌率、士气一级评估需要注意学员的反应。由于无论老师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感爱好,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或连续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的推断很容易受到阅历丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，全部这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要转变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工转变工作态度的目的,那么就需要考察这种转变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否由于培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流淌率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。结语企业从事培训评估的人员虽然也盼望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师由于缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上牢靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次端详培训的目的—一盼望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和物力的作用。培训和培育是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，那就很难说这样的公司担当了人力资源管理的责任。——EWARTKEEP有效培训评估的主要流程捷盟询问公司 培训部经理徐剑科学的培训评估对于了解投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成果，格外重要。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的培训投入产生出抱负的培训效果，培训的效果难以评估。由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，很多企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有熟识到培训评估工作的重要性。大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简洁的考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。我们可以这样说，培训评估是培训活动长期有效开展的重要保证措施，而遵循良好的评估流程也是有效进行培训评估的重要保证措施。目前很多企业在重视培训的同时也纷纷开头进行培训评估，但是绝大部分培训评估都会消灭以下几种主要的错误：多数的企业已经熟识到了有效的培训评估需求，但对培训评估的投入还不够；或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置。培训评估不全面也是常见的问题。多数的培训评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深化到培训学员的工作行为、态度的转变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来，评估工作只是在最初级的层次上。很多企业每次培训活动的评估情况缺乏系统的纪录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多；即使有关培训的内容都有所记录，但这些记录缺乏专业的管理，沟通培训项目结果撰写培训评估报告调整培训项目沟通培训项目结果撰写培训评估报告调整培训项目统计分析原始资料选择评估衡量方法确定培训评估层次构建培训评估数据库全面考虑评估活动选定评估对象评估培训前的准备界定评估目的培训需求分析有效培训评估主要工作流程遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行培训评估活动的关键！一般说来，有效的培训评估应该包括如右图所示十二个基本步骤：1、培训需求分析进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。如果说对没有充分需求分析的培训项目进行评估，那么评估的结果多半是令人绝望的。对很多的管理层来说，培训工作“既重要又茫然”，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和任意性。很多企业只是当企业在管理上消灭了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时支配培训工作，仅仅满意短期需求和眼前利益。对于培训需求的制定，一些企业完全由员工本人提出培训的要求，培训主管部门简洁予以同意或反对；一些企业培训主管不进行需求分析，只凭阅历和仿照他人而机械地制定本企业的培训计划，或者依据前一年的计划来制定，不依据实际情况制定今年的计划；有的企业对培训需求的界定甚至只依据老总的一句话。总之，企业没有将本企业进展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。培训前不进行细致深化的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确、某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无法规、偶然的工作。不管一个培训项目是由什么缘由引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定简略的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在将来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。2、界定评估目的在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。3、评估需要培训前的筹备有效培训是多方乐观参加的结果，有效的培训评估主要参加对象有：企业领导、培训主管、受训员工、培训讲师、培训机构等等。培训主管要想充分有效地开展培训评估活动，那么最好能够对受训部门和受训员工进行以下三方面的培训前筹备：在参加培训前，申请者应该知道自己盼望从培训计划中获得什么？写出一个简洁的期望并列出参加培训会对工作带来的好处；受训者可以依据这些期望目标有的放矢的参加培训。让全部受训员工知道参加培训并不仅是坐在教室里傻呆呆地听讲，而应该带着一些问题和设定一些目标，利用课堂内外的各种机会，乐观地跟讲师和其他学员主动沟通；参加培训后，应该要求受训人提出口头与书面报告，呈交主管，如有可能，最好能与相关同事共享，说明如何将学到的东西应用到实际工作中。这样一来，不仅能够剔除一些不切实际的培训申请，而且也能在较大程度上保证培训的质量，从而让培训工作为企业制造更多价值，也能够让培训评估能够有效地开展。4、选定评估对象显而易见，培训的最终目的就是为企业制造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，因而实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不肯定在全部的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。外请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。消灭问题和投诉的培训。针对投诉的问题。选定评估对象，我们才可以有效的针对这些简略的评估对象开发有效的问卷、考试题、访谈提纲等等！5、全面考虑评估活动在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前培训主管还应综合考虑下面几个问题：从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？评估的目的是什么？重点对培训的哪些方面进行评估？谁将主持和参加评估？如何获得、收集、分析评估的数据和意见？以什么方式呈报评估结果？6、完善培训评估数据库进行培训评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，由于培训数据是培训评估的对象，尤其是在进行培训三级、四级评估过程中必必要参考这些数据。培训的数据依据能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式消灭，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的抱负数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在全部组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、进展、满意度和主动性。例如，企业在进行四级评估时就需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有700万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。四级评估只要查看一下每天的应收款项是否下降就可以了。由于改善员工工作表现的责任落在经理们身上，他们就需要培训部建立一套三级和四级评估系统，以衡量手下员工的工作表现是否有所提高。因此，对这些评估感爱好的不应该只是培训部门。7、确定培训评估层次从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，由于这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为要使与工作相关的培训做得好，至少对一部分培训课程要进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。如今员工对培训的要求已有所转变。学习是一件好事，但这还不够，不能转变经营业绩的学习是毫无用处的。因此，培训部的职责将必定从单纯统计培训时数和感到满意的学员人数，转向对培训效果的评估。这种压力促使培训者不得不进行更深层次的三级和四级评估。其实，深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查高校课程表。英特尔企业对英特尔高校（IntelUniversity）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5%的课程被取消，20%的课程进行了大幅度的改进。在进行三级和四级评估时，在内容设计前就让客户参加进来格外关键。提出培训要求的经理不仅要讲清楚团队需要解决的问题，同时也要说明他期望得到什么样的表现。如果能做到这一点，他们就可以供应衡量一个人行为转变的数量标准。正由于有这么多事要做，所以对很多企业来讲，对全部课程都进行三级和四级评估显得不切实际。那么，该如何决定取舍呢？把精力集中在最昂贵、最受高层管理者重视的课程上！可利用决策树状分析图，来取决需做全面评估的课程，其中侧重学员人数（学员越多，总成本越高）和课程的战略价值等因素。全部课程都可以进行一级评估。要使学员需掌握一些课程中所讲的某些特殊知识或运用某一简略技能，可以进行二级评估，如平安知识课。管理者都盼望员工不仅学会与平安相关的各种程序，而且能够真正掌握并加以运用。三级评估适用于那些意在转变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，在开放的电信业，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户沟通，有时甚至要说服客户连续购买他们的换代产品。他们这些工作将直接影响企业业绩。这时，做客户服务培训课的三级评估时就要慎重，以确保他们真正做到学以致用。8、选择评估衡量方法在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开头了。这时候实行的方法主要是培训主管部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非格外要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开头进行评估。评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例讨论等。需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要实行相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。9、统计分析评估原始资料培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，提出无效资料，同时得出相关结论。10、撰写培训评估报告培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成果，对此次培训项目给出公正合理的评估报告。培训主管还可以要求此次培训的培训机构基于本培训项目的评估提交报告书，对培训项目做出有针对性地调整培训项目。在认真地对评估数据、评估问卷进行了考查之后，培训项目得到了学员的认可，收效很好，则这一项目连续进行。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，培训机构就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、或受训人员本身缺乏乐观性等，培训机构就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。11、调整培训项目基于对收集到的信息进行认真分析，培训主管就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏乐观性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。12、沟通培训项目结果有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中，没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会消灭问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门肯定要做到不存偏见和有效率。一般来说，企业中有四种人是必必要得到培训评估结果的：最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，由于他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的将来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策供应基础。应该为连续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们连续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。（版权全部，转载，转摘请与我们联系）塑造战略导向型企业文化捷盟询问公司企业文化建设愈来愈受到企业的重视，对企业文化的商量也是日益激烈。国际上关于企业文化的学说有多种，它们所强调的主题基本相同，但其内容各具特色，在我国，则先后消灭了以下五种典型的企业文化建设模式。第一，以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式。海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的进展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。其次，以北京市企业文化建设协会为代表提出来的“一本三涵”模式。即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设进展要求。第三，以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式。它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。依据我国市场经济和企业进展的需要，很多企业还消灭了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。第四，以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”（即CS，顾客满意战略）的构建模式。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推动这种模式的实施。第五，以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”的构建模式。即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的阅历也都证明白这一点。以上五种企业文化建设模式都是依据企业及其环境的特点而创立和进展起来的。它们各有所长，但都是成功有效或比较成熟的企业文化建设阅历，并且在我国企业界中也得到了广泛的认同或效法。北京捷盟投资管理询问有限公司是国内企业文化建设“一本三涵”模式的提出者――北京市企业文化建设协会管理询问专业委员会的依托单位，在企业文化建设方面拥有丰富的项目运作阅历，并担当多家企业文化建设常年顾问，拥有一批思维敏锐、阅历丰富的询问顾问，几年来，捷盟询问在继承、发扬“一本三涵”模式的基础上，形成了自己独特的以战略为导向，制度为保证的战略导向型企业文化建设模式。公司环境分析公司环境分析关注社会文化影响行业分析明确行业竞争因素公司发展战略与目标公司文化与管理诊断明确公司需要引入的新型文化公司现有文化的总结与提炼有机融合，确立公司新的企业文化模式企业新文化纲要文化实施与推广方案企业形象识别系统捷盟咨询战略导向型企业文化建设咨询模式捷盟询问从大量企业询问实践中总结出企业的管理问题也是企业进展必须解决的三大问题，即企业战略、企业制度与企业文化，其关系如下图所示。企业文化的建设需要有明确可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟询问战略导向型企业文化建设模式强企业文化企业文化企业战略企业制度企业发展企业制度是企业的行为准则企业战略是企业的行动纲领企业文化是企业的行为准则和行动纲领在人的价值理念上的反映企业发展必须解决的三大管理问题可行的战略作导向，需要有现代企业制度作保证，捷盟询问战略导向型企业文化建设模式强调从战略进展的高度来建设企业文化，关注企业及企业所处行业的进展趋势，其核心是企业的长期健康进展，而不是简洁因“文化”而文化。捷盟询问供应的企业文化建设服务包括：企业文化与管理诊断企业文化建设方案企业文化培训学习型组织建设企业文化建设常年询问与辅导XX公司企业文化案例捷盟询问企业文化项目工作组企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在分散力的大小。在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所熟识，正是企业文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出企业的成功。海尔集团CEO张瑞敏在接受记者采访时指出，一个企业要在国际上站住脚，就必须做大。然而，这种“大”是要建立在“强”的基础上的，只有“强”才能保证企业在“大”的过程中不出问题。而使企业强大的一个核心问题是企业文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是企业进行管理的一种内在基础。日本政府在总结明治维新时期经济能得到飞快进展的阅历时发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济进展有三个要素，第一是精神，其次是法规，第三是资本。这三个要素的比重是，精神占50％，法规占40％，资本占10％。这说明，资本不是最关键的因素，文化要素才是最重要的。一、迎接二十一世纪，XX公司适时提出整合企业文化XX总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂（建国后该地区第一家国有企业）。经过多年的进展，XX公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产3.7亿元，年销售收入3.8亿元，职工950人，下属有全资企业和合资企业共9家。2001年公司实现销售收入3.8亿元，实际利润近3000万元，是该地区效益最好的国有企业之一。（一）XX公司历史简介八十年月初，改革开放的大潮席卷中国。处于沿海地区的XX公司和其它国有企业一样，扩大产量、提高质量、开发产品，掀起了公司快速进展的序幕。这一段时期，公司先后研制了二十二个新产品、新规格，并有七个产品分别荣获国家银质奖、“部优”和“省优”称号。但是在计划经济体制下，国家的统购统销无法全部消化公司的产品。于是公司就把眼光瞄准了市场，熟识到只有市场才能救自己，只有市场才能进展自己，于是开头在市场上“偷偷地”销售自己的产品，领导和员工齐心协力，敢闯敢拼，硬是在统购统销的大环境下实现了部分产品的市场销售。销售人员跑遍了大江南北，想尽一切方法“挤进”全国医药订货会、补货会，向全国各级医药站推销公司产品，为公司后来建立广泛的市场营销网络、确立市场领先地位打下了坚实的基础。八十年月末期全国经济调整，在新旧体制交替的夹缝中，由于主观和客观因素的影响，企业面临着管理滑坡、质量滑坡、效益滑坡的严峻情况。1991年，公司总结阅历，适时提出“树立企业形象”、坚持“质量兴企”的指导思想，坚决地确定从整顿强化全面质量管理入手，重振企业雄风。把产品质量的重要性提到公司战略的高度，全面树立品牌形象。在公司内部再次消化汲取、融会贯穿八十年月引进的全面质量管理，并且把它根植于每个员工的心中。通过技术改造，自己研制先进的生产设备，进行生产工艺的改进，全面提高产品质量。1992年成立了XX总公司，先后成立和兼并了十几个企业，（从单纯的医药制造扩展到动物保健、饲料、贸易、电子仪器、食品添加剂等多个领域），走上了多元化扩张的道路，并取得了辉煌的业绩。然而，随着市场经济的深化进展，企业之间的竞争加剧，由于医药以外的行业没有自己的核心竞争优势，公司在九十年月中后期开头消灭业绩下滑，很多行业消灭了亏损。新领导班子上来后，审时度势，提出“回归药业”的新战略，对与主体不相干的行业实行关、停、并、转等措施，提出了“为人类健康供应优质、便捷服务”的进展战略，通过盘活企业现有资产，调整产业结构，进展核心专长，在该地区乃至全国形成一个以海洋生物工程为龙头的蓝色医药高新技术产业。（二）市场竞争日趋激烈，公司领导高瞻远瞩，提出整合企业文化进入二十一世纪，XX公司面临的形势十分严峻。一方面，国际闻名医药企业正加速其产品、技术、资金、市场等向国内渗透，合资、独资企业不断涌现，市场的国际化不行避开。国内各大医药制造业也正加快自身的改造进展及联合、改革、重组，就行业内的几大企业而言，经过几年来的进展，他们的规模、影响、市场已经直逼XX公司。另一方面，医药贸易国际一体化进程加速。国际医药贸易的关税逐步降低，非关税壁垒日趋削减，国外的药品已经取代了相当一部分的国内市场，并有逐步进展之势。在营销方式上，XX公司目前还停留在简洁的一、二级的代理方式上，没有一个稳定的销售网络，相当多的员工并没有熟识到这一点，格外是销售部门，并没有真正熟识到这种危机。在日常管理上，也存在很多问题，职责不明确，工作上存在着很多漏洞，消灭问题推委扯皮。可以说，XX公司在国内市场的优势和外贸的优势，正逐渐丢失，同时面临着内、外的双重挑战。XX公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给XX公司体制带来任何的变动。象XX公司这样不足一千人的小型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了；而XX公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润3000万元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，XX公司到底需不需要改革？改革之路怎样走？从哪一方面开头改革？怎样充分利用公司的历史成功阅历？在全部的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。建设优秀的企业文化对内可分散强大的精神力气，对外可塑造完善的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确进展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。XX公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成XX公司独特的企业文化与共性鲜亮的企业形象。为此，XX公司盼望借助询问公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。二、捷盟询问对塑造XX公司集团企业文化的思路近年来企业文化进展的新趋势捷盟询问在讨论很多跨国大公司发动的文化革命时发现：它们的做法各不相同，但都是企图建立最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励担当风险和创新、更注意结果而不是方法、增加雇员的决策权限、加强内部部门之间的合作、对变化着的环境做出更快和更顺利的反应的文化，并总结出企业文化进展的新趋势：注意学习氛围的培育。学习对组织的持续进展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将进一步受到关注。将更注意于树立良好的企业形象。企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象，良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产。更注意企业精神与企业价值观的人格化。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同进展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。企业文化将从商业氛围升华出来，更重视人。企业不能再受商业化的束缚，在企业文化建设中，要把精力投向人，大力加强“人”的建设。（二）捷盟询问认为，当一个企业的文化断裂了，组织就会断裂现代组织理论之父巴纳德认为，企业是协作性组织，其稳定性和持续性的根源是文化和道德。管理者必须找到并始终强调组织的超越个人和时代目的的长远目标。缺乏协作的目标，协作就不能持续。（三）企业文化是员工个人目标与企业目标有机结合的“粘合剂”通过优秀的企业文化，把企业的中长期目标和员工的个人目标结合起来，保证企业的进展和个人的进展相全都，最大限度的发挥员工的乐观性和制造性，引领企业不断进展壮大。并且优秀的企业文化有助于削减内部磨擦、提高企业效能、实现企业目标（如右图所示）。（四）捷盟询问对XX公司企业文化的思考捷盟询问受XX公司委托，成立项目组对XX公司文化进行全面诊断和新文化的重新提炼。在熟识XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为XX公司解决哪些问题。1、XX公司企业文化建设所包含的简略内容是什么？2、企业文化建设的目标是什么？3、XX公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么？围绕这三点，XX公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神？4、员工对公司企业文化认知程度如何？存在哪些偏差？偏差程度怎样？产生偏差的缘由是什么？XX公司应该采纳什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化？5、XX公司企业文化建设的步骤与措施是什么？通过初步分析和讨论，捷盟询问将XX公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟询问认为：围绕XX公司的战略目标,XX公司必须建立主题鲜亮、内涵丰富和外延宽阔的“XX公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次（如下图所示）。XXXX公司愿景、使命、核心价值观规章制度员工行为习惯员工行为企业形象经营业绩工作效率消费者对公司的看法消费者的购买行为精神层制度与行为层环境器物层企业文化三个层次与作用机制捷盟询问将XX公司企业文化询问项目分为四个阶段：第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟询问的首席专家顾问、闻名经济学家魏杰教授为XX公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的熟识。其次阶段：组建项目组深化企业内部，进行综合诊断。第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为XX公司提出企业文化的理念和行为系统。第四阶段：推动XX公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的简略方案，通过多种方式宣扬新的文化，参加公司50年庆典活动。三、XX公司企业文化的整体解决方案（一）XX公司全面诊断企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在格外明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，必须对XX公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。诊断阶段的主要工作是对企业进行内部调查与讨论分析，形成对XX公司企业文化的基本推断。项目组的主要工作方式如下：1．个别访谈：分层级、分部门、分年龄，广泛开展人员访谈。2．小型座谈会：对比较具有典型意义的职工群体召开小范围的座谈会。3．问卷调查：与XX公司项目组一起，共同制定了企业文化调查问卷，通过先试答后修订，每份问卷包括封闭式问题与开放式问题。分层、分类、分部门进行抽样，合理安排各单位、各层次、各种年龄、学历的员工的比例。我们要求员工将答卷装入事先筹备好的信封中，从而保证每份问卷的客观独立性，保证了问卷统计结果的科学和严谨。4．企业资料调阅与参观活动：在公司项目组的协作下，调阅了企业的有关历史资料、制度及行业资料；参观了厂区及三个主要生产车间。5．双方项目组的沟通:在项目组内部对访谈、问卷等情况进行充分沟通、讨论分析后，我们与公司项目组进行了准时的沟通，尽