精益生产培训

精益生产LeanproductionWhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产的发展历史精益生产的原则及基础

5S的认识与执行7大浪费持续改善的工具5S&改善全员生产力维护TPM快速换型（线）标准化作业单元化生产均衡化流动生产拉动生产方式价值流图丰田式生产----TPS超常规的、革命性的生产方式

1973年秋爆发了二战后最严重的世界性的经济危机-----第一次石油危机世界上所以工业国家的生产力增长都出现了减缓，日本经济出现了0增长唯有丰田汽车例外，仍然获得了高额利润丰田公司一定有一种抗拒风险的强有力的方法-----丰田生产方式（TPS)精益生产的发展历史

1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上·14·个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式，在日本称为丰田生产方式。Leanproduction---“精益”一词中取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精艺求精”的含义。什么是精艺生产？美国丰田一1896年杜里埃兄弟制造并销售了13台四轮汽车一1908年共有485家汽车制造商一1914年福特汽车实现了流水线生产一1928年通用公司雪佛兰汽车年产量达到120万辆一1896年丰田汽车创始人丰田佐吉发明了“丰田式木制织机”一1930年丰田喜一郎刚刚开始研究开发汽车发动机一1933年在丰田自动织机制作所设立汽车部一1936年丰田AA型轿车初次问世一1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田汽车生产历史比较整整落后40年…美国丰田一1950年美国工业劳动生产率是日本的8-9倍---每年人均生产汽车11.5辆一1950年汽车制造业的差距至少相差10倍---每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后---1982年什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期精益生产基础精益工具和技术体系高级阶段的精益供应链/价值链整合

-拉动系统/看板

-精益物流

-精益供应链

-精益布局

-劳动力优化初级阶段的精益工厂运营水平提高

-防错防呆

-全员生产力维护

-快速换型

-价值流图分析

-IE和标准化作业

-节拍时间和循环时间精益的基础Kazan-持续改善消除浪费5S---创造消除浪费的企业文化5S5S的起源

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。

5S是日文的罗马拼音SEIRI(整理),SEITON(整顿),SEISO(清扫),SEIKETSU(清洁),SHITSUKE(素养)这5个单词，因为5个单词的前面发音都是S,所以统称为5S。SEIRI（整理）SEITON（整顿）SHITSUKE（素养）SEIKETSU（清洁）SEISO（清扫）什么是5S

5S和持续改善（Kaizen)标准化作业生产准时化自働化以人为本全员参与的文化5S流动生产精益生产与5S

目标

将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的

把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；

不必要的东西要尽快处理掉。是5S的第一步目的：·腾出空间，空间活用·防止误用、误送·塑造清爽的工作场所SEIRI（整理）SEIRI（整理）分类的要点在于制定可行、有效、合理的处理基准（1）“要与不要”的判断基准（2）“明确场所”的基准（3）“废弃处理”的方法分类的流程分类归类制定基准判断要与不要处理改善维持SEITON（整顿）目标把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好.明确数量，进行有效的标识将必须品放于任何人都能立即取到的状态---即寻找时间为0是5S的第二步目的：

·工作场所一目了然·消除找寻物品的时间·整整齐齐的工作环境·消除过多的积压物品创造一个让人心情愉快，无形中能提升自身素养的工作环境SEITON（整顿）整顿推行要领彻底地进行并落实整理确定放置场所规定摆放方法进行标示方便取送SEITON（整顿）标示整顿的技术标签定位置标示区划线其它显示板影绘表示(形迹管理）连接线标识SEISO（清扫）什么是清扫：

彻底清扫你的工作场所包括地面、机器和工具 保持现场干净明亮 并防止污染的再发生是5S的第三步SEISO（清扫）规定例行清扫的内容清扫过程中发现不良点，因立即改善清扫用品本身保持清洁与归位变清扫为检查：在清扫工位、地面、工具、设备时同时检查污染的原因、源头等问题暴露出来，然后采取相应措施进行复原/改善。完成了3个S后的对比3S前3S后完成了3个S后的对比3S前3S后SEIKETSU（清洁）

将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化！巩固1-3S成果成为惯例和制度企业文化开始形成EverythinghasitsplaceVeryneatandcleanand每件物品有指定的位置，每件物品都非常的整洁!是5S的第四步SHITSUKE（素养）AlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准操作将5S进行到底!！是5S的第五步第一种：等待的浪费第二种：搬运的浪费第三种：不良品的浪费第四种：动作的浪费第五种：加工的浪费第六种：库存的浪费第七种：制造过多（早）的浪费

7大浪费一点课程不良点标签小组活动合理化建议现场改善的工具魔盒----现场改善的工具魔盒----OPL是什么OPL是什么OPL是什么OPL的类别OPL传授方式OPL案例我来给大家讲解……现场改善的工具魔盒----不良点标签tagging不良点标签一种用于记录

在日常生产/维护/检查等过程中

发现问题和解决措施的工具不良点标签的操作流程标签不良点的发现设备及周边环境是否有污染产品质量EHS生产材料（质量/定制流程）设备日常维护设备运行中生产制造工艺设备在进行检修中设备安装缺陷设备的设计缺陷……不良点标签内部可解决使用需外部解决使用现场改善的工具魔盒----合理化建议suggestion合理化建议的分类和操作管理效率操作质量安全维修保养问题发生源困难部位其他合理化建议空白表合理化建议的操作程序合理化建议空白表问题标签/合理化建议注意事项1.避免有人提建议，却没有实施；提建议的有奖励，执行实施是也要有奖励2.不良点标签的问题解决同样重要；重要程度与合理化建议同等，可以与小组活动结合起来3.即使建议没被采纳，但员工是经过思考的，任应适当给予奖励；保护员工的积极性，避免越提越少，最后没人提建议的情况4.对于未采纳的合理化建议，应该要及时回复；由直属上级直接进行回复，避免“石沉大海，没有下文和回应”的情况5.引导合理化建议的正确范围和方向。避免将抱怨与合理化建议混淆，注重安全、效率、质量、现场问题解决现场改善的工具魔盒----小组活动SmallGroupActivity小组活动小组活动是5S和持续改善推进的重要工具之一：体现了“全员参与”寻找团队共同面对的问题通过全体成员的努力工作去解决现场的问题发展整个团队小组活动每周开展1-2次小组活动每次活动时间约10-15分钟每次小组活动针对小组内的效率，质量，工序，消除浪费等方面解决1-2个问题每次小组活动要留下小组活动的记录可以由员工担任组长部门经理和主管要定期检查小组活动开展情况小组活动---关注一点一滴的改善--创造消除浪费的企业文化5S&改善一种企业经营理念，用以持续不断的改进工作方法和员工的效率是日本企业文化的一个核心内容，共同具有改善理念、参与改善活动，从细微之处着手改善Kaizen为用减少损失/浪费的办法创造较多的价值而进行的连续的，扩大的改进活动，也叫点改善与改善过程--《精益思想》Kaizen—精益企业的文化特点1、企业的最大财富就是企业所有的员工；以人为本是改善中心出发点2、改善是全体员工的事，一线的员工才是真正的专家。3、改善不是大的改变，细小之处的改善，积土成山。4、改善不是新技术的投资，而是人与人的观念和对现状的改善。改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的优先顺序人方法物料机器改善的优先顺序改善的基本思想抛弃固定观念不说不行的理由，寻找可行的方法能做的先做，不要等到万事具备发现错误，立即纠正多问几个为什么，寻找真正原因发挥众人智慧，团队作战改善永无止境没有“想法”就是没有“能力”改善案例Line1-13汪涵琪

上图中有一个正方形的水池,水池的四个角上栽了四株老橡树。现在要把水池的面积扩大，使它的面积增加一倍，但要求仍保持正方形。改善案例如果不移动老橡树的位置。改善案例改善的思想改善没有完美---没有最好，只有更好改善永无止境---总有值得改善的地方改善允许失败---积累改善的经验和数据-----全员生产力维护TPM精益生产/丰田生产方式TMP的8大支柱维护实施（AM和PM）TMP目标----零损失传统的维护观念维护的基本理念一维护的基本理念二清洁润滑检查紧固扮演的角色自主维护的七个阶段7.完全自主管理6.标准化5.自主点检4.总点检3.制定自主维护标准2.发生源及困难部位1.初期清扫每个人都自主参与技术、设备等的维护，让公司健康平稳的发展。让我们与公司共同成长，这将会有双赢的结果！-----快速换型（换线）SMED为何需要快速换线客户需求：越来越倾向于多品种，小批量需求为了满足客户的要求，首先要做到小批量混型生产传统方式的生产计划机装每批4天计划生产C680台一批生产接线每批2天面贴每批1天调试每批1天第一批/台产出：8天也就是说第一台产出需要7.1天时间，整批完成要8天时间。如果当中插单南汽输液泵。。。。为何需要快速换线流水线方式的生产计划机装每台24分钟接线每台12分钟检验每台4分钟面贴每台8分钟第一台产出：96分钟计划生产C680台一批生产调试每台16分钟安规每台4分钟空位每台28分钟也就是说第一台产出只需96分钟（1.5小时），整批完成只需412分钟（6.8小时）。如果当中插单南汽输液泵，OK我们下午就换线！！！这仅仅是快速换线的基础---流水线生产…….快速换型/线简介什么是

SMED?

SingleMinuteExchangeof

Die (快速换模)SMED系统是一种能有效缩短产品切换

时间的理论和方法SMED在50年代初期起源于日本由ShigeoShingo在丰田企业发展起来Single的意思是小于10分钟(Minutes)最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(ExchangeofDies)它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟SMED概述典型的切换基本过程30%

准备和清理准备部件和工具，并检查其状况移走部件和工具，并进行清理5%

装配和移开部件15%

测量、设置和校正50%

试运行和调整为什么切换要花这么长时间？传统的切换观念要求很高的知识和技巧只有通过经验的积累才能提高为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大以上均是错误的观念!这些都是基于切换时间不能大量减少的结论切换时间从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到测试合格的时间损失时间停产时间调整时间生产速度时间定单一定单二切换过程中的时间损失只有当人员停下来才能进行的操作所需要的时间内部时间外部时间可以在流水线运行的情况下进行的操作所需要的时间初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化SMED进程观察切换—用摄像机对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间

注意切换人员的手、眼、身体运动.在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间列出切换工作中需要的所有东西工具、部件、标准操作规程以及需要的人员合适的操作条件温度、压力、转换开关设置、阀门等.产品的规格和尺度标出已经准备好的项目对于每一个操作过程均使用检查表分析视频步骤检查在切换时所有要使用的配件、工具状况是否良好、功能是否齐全，WI是否到位在切换开始前就要检查，以便能及时进行完善切换前准备哎呀，妈呀！这个材料不对…工具去哪儿了…咦，WI呢？…所有新的部件和工具必须在换线前运到现场->外部操作所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存->外部操作将部件、工具存放于工作现场.切换时只动手不动脚！降低运输的时间和人力(人数)使工具和部件容易找到和存放使用目视化控制系统---VCS改进部件和工具的运输图示出目前的状况--行走的距离SMED研究前配件存放远离机器在规格切换发生后才将配件拿到机器边规格切换没有设立程序各班次按不同方式进行规格切换工具存放远离机器工具存放区域配件存放区域操作工1操作工2优化换线

平行操作及工具和配件的运输SMED研究后配件贮存在机器附近将配件在规格切换前拿到机器边为规格切换设立程序所有班次按同一程序进行规格切换工具放在机器边并用工具的投影定位使用功能性夹具一次转动的方法一次接触的方法为什么使用夹具?螺栓易丢失螺栓不匹配螺栓紧固需长时间夹具的类型梨型孔U型槽C型垫圈劈开的螺纹简单装配前:横条上所有的插孔尺寸都一样，指针的安装顺序可能会发生错误。确保不会产生任何错误!甚至一个傻瓜也能一次性做好!后:在左边指针的安装接口末端开槽口，在相应的横条插孔上安装销销左边指针的槽口错误的位置横条指针(一共24个，左边和右边各12个)例：F1赛车模式StandargWork标准化作业标准化作业对于一项任务或者操作作业，将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善，整个过程称之为“标准化”制定标准改善制定标准改善制定标准标准化的特性和作用代表目前最好，最容易与最安全的工作方法保存技巧和专业技术偶的最佳方法衡量绩效的基准和依据改善的基础培训的依据和目标防止问题发生及变异最小的方法何谓“标准作业”定义：指以人的动作为中心，以最小浪费的程序和动作，来实现安全，高质量，高效率作业的方法。标准作业由：1、节拍时间2、作业顺序3、操作中的在制品三个基本要素组成同时要考虑：工位的布局规划---人机料法环等5个方面标准作业的3个基本要素1、根据需要产量确定生产节拍（T/T）节拍时间TaktTime实际节拍时间T.T

循环时间CycleTime必须在几分钟或几秒内生产出一台或一个产品（每月不同）以满足客户需求T.T=每班时间（定时）÷必要数（每班生产台数）每班工作时间（定时）+许可加班时间必要数（每班生产台数）C/T实际测定的生产一台或一个产品的时间标准作业的3个基本要素2、根据工艺确定作业顺序作业顺序：指作业者能够效率最高地生产合格品的生产操作顺序。好的作业顺序是作业者返回步行且空步行最短的循环时间。--浪费的最少原则标准作业的3个基本要素3、根据各工序产能确定工序时的标准库存A1A2A3A4100件110件90件120件问题1：这条流水线的产能是多少？为什么？问题2：怎样安排生产比较合适？问题3：应该在哪里建中间库存？问题4：库存量应该放多少？标准作业的制定程序Step1动作分析和时间观测Step2制作工序能力表Step3制作标准作业组合表Step4制作标准作业指导书第一步：动作分析和时间观测作业时间测定、归纳方法：决定作业项目并记录观察表确定观测位置和观测点观测记录时间求出一个循环时间决定循环时间C.T求出各作业项目的时间决定各作业项目时间表1：工时测量表测试人：许波华第二步：制定工序能力表定义：它表示在各工序操作的生产能力。表中填入手工作业时间、机械自动加工时间、自检时间、记录填写时间等，可以清楚地看出该工序中缓慢是因为自动操作还是手工操作引起，成为改善活动的突破口。我们一起来讨论下…第三步：制定标准作业组合表定义：明确各工序的手工操作时间及取料时间，用于考察循环时间（CT）内一个作业者能够承担的工序的范围是多大。另外，加入工具自动加工时间，一起考察人和设备的组合是否可能。人的作业和设备的作业相组合、明确在单位时间内生产操作所担当的作业内容和工序范围。时间分析：人工作业、自动传输、物料拿取等。明确瓶颈所在，找到改善的突破口。表2：标准作业组合表表2：标准作业组合表第四步：制定标准作业指导书定义：它以文件表示每个作业者的作业范围，包含特殊要求和注意事项等。应将作业指导书挂在明显之处，让所有人都了解该岗位的作业要求。另外，它是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理意图，明确作业顺序，是眼睛看得见的管理工具。并以此为基准找到改善的突破口。表2：标准作业指导书那些地方需要标准化：检验---单元化生产Call精益生产单元化的好处减少了走动、在制品缩短生产周期，加快流转更容易发现异常，保证每一步质量改善人员装配的计划和灵活性人员岗位合并，多技能操作更好的工作平衡单元生产三种形态屋台式逐兔式分割式单元的种类---屋台式单元生产线

指的是一位作业员拥有一条单独的生产线。屋台式命名来源于一种日本的小吃作坊，日本一些售卖小吃的摊贩有一台活动的食品制作车，食材和炊具全部放在车上，老板只有一位，当顾客有需要时老板当场制作，这种食品制作车在日本就叫屋台。屋台式单元生产线，作业员就是生产线来的老板，自己负责全部的生产。屋台式单元生产线一人完结U型布局一个流要求设备工具充足要求员工技能多样（很多公司达不到以上2个要求）1234567材料成品---逐兔式单元生产线

指的是作业员仍然采用一人完结的作业方法，每个人重头做到尾，多人共用一条生产线的方式。作业员是移动的，在生产线内进行你追我赶的作业，这样交替进行。逐兔式单元生产线一人完结+相互追赶U型布局一个流要求员工技能多样1235679材料成品48---分割式单元生产线

指的多人共用一条生产线，放弃了一个人完结的作业方法，转而根据员工的技能现状来尽可能合并生产线。一个完整的工艺流程，由几位作业员分工完成。分割式单元生产线分工作业+相互协助U型布局一个流存在瓶颈，平衡率低12367911材料成品51084单元化基本原则产品分类布局形状一般是“U