公司销售人员薪酬体系设计方案

第第页公司销售人员薪酬体系设计方案岗位级别薪资方案**公司销售人员薪酬体系设计方案一、薪酬体系1.薪酬策略对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有确定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖2.奖金奖金由销售部依据公司的政策，结合部门的实在情况分别订立，报公司总经理、董事长批准后实施。3.工龄工资岗位工龄工资说明经理级100.00入职满12个月后200.00入职满24个月后300.00入职满36个月后主管级60.00入职满12个月后120.00入职满24个月后180.00入职满36个月后普通员工30.00入职满12个月后60.00入职满24个月后90.00入职满36个月后4.全勤奖当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，嘉奖50.00元/月。5.试用期无奖金、全勤奖。二、岗位级别岗位级别工资级别说明试用期按试用期标准入职三个月内初级中级（80%～90%）转正，三个月内中级见岗位工资标准表转正，三个月后高级中级（105%～110%）入职12个月后，经总经理、董事长批准三、岗位级别工资标准见附件。四、浮动工资的考核及发放方法：1.紧要从工作业绩、本领、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：1）考核方式：上级考核下级2）考核周期：每月一次3）绩效沟通：直接上级必需就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮忙被考核人订立可行的改善计划，引导被考核人提高绩效。最终双方需要在绩效考核表上签名确认。4）考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成全都认得，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。5）加、减分：依照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。2.依据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表）考核表适用考核对象考核人管理人员考核表主管（含）以上级管理人员直接上级技术人员考核表售后服务部车间员工直接上级业务人员考核表销售人员、售后服务顾问直接上级普通职员考核表办公室职员、文员直接上级五、考核结果应用1.在浮动工资中的应用考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即：当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元考勤及违反公司规章制度应当缴纳罚款的，从基本工资总扣除。2.优胜劣汰连续三次考核结果适用措施前20%升职、加薪、额外嘉奖等激励措施中心70%维持原职位及待遇不变后10%职位、待遇调整；辞退20**年*月**日附件岗位级别工资标准：管理人员考核表（适用对象：主管（含）以上级管理人员）部门：岗位名称：被考核人姓名：考核日期：考核项目及内容分值考核得分领导本领15%擅长领导下属提高工作效率，乐观达成工作计划和目标15快捷领导下属顺利达成工作计划和目标13～14尚能领导下属尽力达成工作计划和目标11～12不得下属信任，工作意愿低，态度消极7～10领导方式不佳，常使下属不服或防范7以下计划本领15%工作计划性强，工作布置井然有序15工作有计划，工作布置有条理13～14工作有计划，但条理性不足11～12只能做交做事项，不知改进7～10缺乏计划本领，须倚靠他人7以下工作任务及效率15%能出色完成工作任务，工作效率高15能胜任工作，效率较高13～14工作不误期，表现符合标准11～12尽力胜任工作，无甚表现7～10工作效率低，时有过错7以下责任感15%有乐观责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作15具有责任心，能达成任务，可交付工作。13～14尚有责任心，能如期完成任务11～12责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务7～10无责任心，时时需督导，也不能完成任务7以下沟通协调10%擅长上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作10乐意与人沟通协调，顺利达成任务8～9尚能与人合作，达成工作要求协调不善，致使工作较难开展5～6无法与人协调，致使工作无法开展5以下授权引导10%擅长调配权力，乐观教授工作知识，引导下属达成任务10快捷调配工作或权力，有效教授工作知识达成任务8～9尚能顺利调配工作与权力，引导下属完成任务欠缺调配工作权力，及引导下属之方法，任务进行偶有困难5～6不善调配权力及引导下属之方法，内部时有不服及怨言5以下工作态度10%品德廉洁，言行诚信，立场坚决，足为楷模10品性诚实，言行规矩，平易近人8～9言行尚属正常，无越轨行为固执己见，不易与人相处5～6私务多，常常利用上班时间处理私事，或擅离岗位5以下本钱考核10%本钱意识猛烈，能乐观节省，躲避挥霍10具备本钱意识，并能节省8～9尚有本钱意识，尚能节省缺乏本钱意识，梢有挥霍5～6无本钱意识，常常挥霍5以下加分项事实说明减分项综合考核得分总经理：人事行政部：考核人：被考核人：售后服务部技术人员考核表（适用对象：售后服务部技术人员）部门：岗位名称：被考核人姓名：考核日期：项目及考核内容分值考核得分工作任务30%能时时跟进，追踪工作，提前完成任务30能跟踪，定期完成任务25～29在监督下能完成任务15～25在引导下，偶然不能完成任务15以下工作质量20%出色、准确,无任何过错20完成任务质量尚好,但还可以再加强15～19工作疏忽,偶有小过错10～14工作质量不佳,常有过错10以下工作技能10%具有极丰富的专业技能，能轻松完成自身职责10有相当的专业技能，足以应付自身工作8～9专业技能一般，但对完成任务尚无障碍技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人5～6对工作必需技能不熟识，日常工作难以完成5以下工作态度与责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力,自动，能较好完成份内工作13～14有责任心，能自动自发10～12交付工作需要督促方能完成7～9敷衍了事，无责任心，做事马虎大意7以下协调性15%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力15珍惜团体，常帮忙别人13～14应他人要求能帮忙别人10～12仅在必需与人协调的工作上与人合作7～9散漫，不愿与别人合作7以下纪律性10%自发遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度,但需要有人督导8～9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强,偶然违反公司规章制度5～6常常违反公司制度,被指正时态度高傲5以下加分项事实说明减分项综合考核得分总经理：人事行政部：考核人：被考核人：业务人员考核表（适用对象：销售人员、售后服务顾问）部门：岗位名称：被考核人姓名：考核日期：项目及考核内容分值考核得分工作业绩30%能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30能跟踪，定期完成工作任务25～29在监督下能完成工作任务15～25在引导下，亦不能完成工作任务15以下本钱意识10%本钱意识猛烈，能乐观节省，躲避挥霍10具备本钱意识，并能节省9尚有本钱意识，尚能节省8缺乏本钱意识，稍有挥霍3～7无本钱意识，常常挥霍3以下工作本领客户满意度15%有猛烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的称赞15服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的称赞12～14具有服务意识，服务行为能实现公司的最低要求，没有受到客户的投诉7～11服务意识一般，受到客户的投诉7以下产品认得10%对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻10对产品及相关业务知识的掌握很面8～9对产品及相关业务知识的掌握比较全面5～7对产品及相关业务知识的掌握能应付5以下工作态度职业道德5%职业行为规范执行很出色职业行为规范执行基本不出过错职业行为规范执行时有违反现象2～3职业行为规范执行不认真2以下信息管理10%收集，整理客户或者市场信息很出色10收集，整理客户或者市场信息乐观自动8～9收集，整理客户或者市场信息基本完成5～7收集，整理客户或者市场信息做得较少5以下合作精神10%与他人或部门沟通协调很有成效10与他人或部门合作有效8～9与他人或部门时有合作5～7与他人或部门很少合作5以下纪律性10%自发遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度,但需要有人督导8～9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强,偶然违反公司规章制度5～6常常违反公司制度,被指正时态度高傲5以下加分项事实说明减分项综合考核得分总经理：人事行政部：考核人：被考核人：普通职员考核表（适用对象：销售部办公室职员、文员）部门：岗位名称：被考核人姓名：考核日期：项目及考核内容分值考核得分工作任务30%能保质保量，提前完成任务30能保质保量，定时完成任务25～29在监督下能完成任务15～25在引导下，偶然不能完成任务15以下工作本领处理本领10%理解力很强，对事推断特别正确，办事本领很强10理解力强，对事推断正确，办事本领强8～9理解推断力一般，处理事务基本没有错误理解较迟笨，对多而杂事务推断力不足5～6迟笨，理解推断力不良，常常无法独立处理事务5以下工作技能10%在工作作业改善方面，常常有创意性建议并接受10有时在工作方法上自发改进8～9偶然有改进建议，能完成任务5～7工作技能基本没有改善，尽力能完成任务5以下工作协调10%与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力10珍惜团体，常帮忙别人8～9应他人要求能帮忙别人6～7仅在必需与人协调的工作上与人合作散漫，不愿与别人合作5以下责任感15%任劳任怨，竭尽所能完成任务15工作努力，能较好完成分内工作13～14有责任心，能自动自发10～12交付工作需要督促方能完成7～9敷衍了事,态度高傲，无责任心，做事马虎大意7以下工作质量15%无工作错误，并常常自发提高15无工作错误亦无改善建议12～14需在引导下才略保证较高的工作质量7～11工作质量低，在引导下工作仍有错误7以下纪律性10%自发遵守和维护公司各项规章制度10能遵守公司规章制度,但需要有人督导8～9偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强,偶然违反公司规章制度5～6常常违反公司制度,被指正时态度高傲5以下加分项事实说明减分项综合考核得分总经理：人事行政部：考核人：被考核人：篇2:企业构建宽带薪酬体系方案企业构建宽带思想的薪酬体系方案一、前言“宽带薪酬体系”是一种正渐渐被导入我国企业的新型薪酬管理模式,作为一种适应扁平化组织并与学习型组织相匹配的新型薪酬体系,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬体系打破了传统薪酬结构重视和强化的岗位等级制度,而突出员工的工作本领与绩效，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式。在现代企业组织的日趋“扁平化”和不绝变革中，特别是在强调公平、协作、沟通的企业文化氛围下，它将发挥很大的作用。二、目前中国企业传统薪酬体系的结构问题（一）传统薪酬结构的等级较多，频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非重视自身技能的提高。（二）传统薪酬结构的级差小。它相邻的两个工资点的差别很小，员工晋升一级，在薪酬上所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬有时拉不开差距。（三）传统薪酬结构级幅小。传统薪酬结构每个级别只有一个工资点，职位的细小差别都可能导致薪酬级别的更改，同时工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻拦轮岗制度的实施。（四）传统薪酬结构无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分，这就意味着员工只有通过晋升来提高薪金，这就不利于鼓舞员工优秀的工作表现以及个人技能的增长。（五）传统薪酬结构容易与市场脱节。我国原来实行的是国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场情形、人才流动等方面的更改显得束手无策。从根本上说传统薪酬体系受到挑战是由于绝大多数企业所面对的外部环境与以往相比发生了很大的更改。很多企业都开始了通过变化内部环境来应对外部环境的更改，其中最大的变化就是由传统的金字塔式的组织结构向扁平式组织结构的变动，这时，一种与企业扁平化相适应的新型薪酬体系设计，宽带薪酬应运而生了。宽带薪酬打破了传统薪酬体系结构的等级制，淡化职位观念，突出个人角色，强调绩效第一和本领拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。三.宽带薪酬概述（一）宽带薪酬的概念宽带薪酬结构或者薪酬宽带结构，是指对多个薪酬等级以及薪酬更改范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬更改范围的薪酬结构。一个典型的宽带型薪酬结构可能只有不超出4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的更改比率要实现100%或100%以上。甚至可能实现200%一300%。而在传统薪酬结构中，薪酬等级平均1015个，薪酬区间的更改比率通常只有40%一50%。（二）宽带薪酬的特点及其作用与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特点和作用：（1）宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构90时代以后企业界才兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为搭配扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参加型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的快捷性以及迎接外部竞争都有着乐观的意义。（2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和本领的提高在宽带型薪酬结构设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所供应的薪酬更改范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去琐屑较量职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和本领，以及公司偏重强调的那些有价值的事情（譬如满足客户需要、以市场为导向、重视效率等）就行了。（3）宽带型薪酬结构有利于职位的轮换由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中，这样，在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。另外，企业还因此而减少了过去因员工职位的细小更改而必需作的大量行政工作，如:职务称呼更改、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。（4）宽带型薪酬结构能紧密搭配劳动力市场上的供求更改宽带型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从重视内部公平转向为更为重视个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬本钱的掌控工作。（5）宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色变动在宽带型薪酬结构设计情况下，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的更改比率至少也会有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定就留有很大的空间。这种做法不但充分体现了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承当起自身的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源专业人员脱身于一些附加价值不高的事务性工作，转而更多地专注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。（6）宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的本领和绩效表现紧密结合来更为快捷地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力。另外，宽带薪酬结构不但通过弱化头衔、等级、过于实在的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮忙企业培育乐观的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是特别紧要的一种气力。（三）宽带薪酬的实质宽带薪酬的实质就是从原来重视岗位薪酬变动为重视绩效薪酬。它体现了绩效比岗位更紧要的思想。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中；带宽拉大，员工薪水有了更加快捷的升降幅度。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自身职业生涯的大部分或者全部时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着本领的提高，他们将承当新的责任，只要在原有的岗位上不绝改善自身的绩效，就能获得更高的薪酬。它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才略越高。四、宽带薪酬设计方式对传统人力资源管理带来了很大的变革（一）克服传统晋升哲学的弊病，为员工供应了多方面的晋升通道。在宽带薪酬中，员工可以不通过职位晋升的方式，得到薪资的提升，甚至普通岗位的薪幅最高可实现上级管理岗位的同档薪酬。对于激励员工个人成长、乐观为公司做贡献方面效果显著。（二）拓展员工职业生涯路径，为企业战略发展目标服务。在薪酬宽带中，员工的发展路径由于不受职位等级的限制，路径更加多样化，可以实现网状职业路径和双重职业路径的发展。在双重职业路径中，专业技术人员可以自行决议其职业发展方向，可以连续沿着技术生涯路径向上攀升，或转入管理职业生涯路径。更为紧要的是，在新的薪酬体系下，员工的发展可以和企业的发展有机地结合起来，企业可以依据战略发展目标适本地收缩或扩张某一个类别，从而更为快捷地调整员工的职业生涯路径。（三）提高绩效工资比例，强化绩效管理。薪酬一般由基本工资、补贴、浮动工资即绩效工资和隐性工资构成。实行宽带薪酬后，薪酬的区间更改范围扩大，可实现100%以上，而更改的部分紧要体现在绩效工资和技能工资上，这就大大提高了绩效工资的份额，将绩效工资发展到一个前所未有的程度，从而强化了绩效管理。（四）除掉沟通壁垒，培养学习型、平等型、合作型的企业文化。在宽带薪酬体系中，员工得到和运用的技能越多，得到的薪酬就越多，即使没有跳到企业的上一级阶层中，也可以促使员工重视个人学习，不绝拓展职业技能，而且在日趋多而杂的市场竞争环境里，员工更加意识到只有进行团队合作才略取得优秀的绩效，从而自发地以团队利益为导向。五、宽带薪酬设计应考虑的基本要素在进行宽带薪酬设计时应紧要考虑以下几个基本要素：外部公平性因素、公司战略因素、内部公平性因素、企业组织的结构因素和企业文化因素。（一）外部公平性因素在进行宽带薪酬设计时，确定要首先考虑到行业市场、总体劳动力市场、国家经济发展情形以及行业远景等外部因素。也就是说应当使企业的薪酬水平符合外部公平性的要求。（二）企业战略因素任何企业都经过从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，同时，在不同的时期，企业面对的外部环境也各不相同。这决议了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。薪酬制度属于人力资源的一部分，而人力资源是为企业的竞争战略服务的。因此，企业应当使实在的薪酬体系和竞争战略始终保持全都。（三）内部公平性因素对公平性的努力探求是决议工资率的最紧要因素。由于大多数公司包含着性质完全不同的多种职位，因此，通常的做法是通过职位评价来确定职位在企业内的相对价值，使不同的职位对应不同的工资曲线，从而设计出合理可行的级别体系。（四）企业组织结构因素企业的组织结构是决议是否采用宽带薪酬的另一个紧要因素。宽带薪酬管理的特点是和不强调履历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的。（五）企业文化因素任何企业都经过从成立、成长、成熟、衰退直至死亡等不同阶段。这决议了一个企业在不同的生命周期内，面对不同的竞争环境，需要采取不同的竞争战略。六、基于宽带思想的薪酬体系的设计（一）、宽带薪酬体系设计的引导原则:（1）宽带薪酬应支持企业经营战略并引导员工行为，以实现企业经营目标；（2）宽带薪酬不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付全部的问题；（3）宽带薪酬计划能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（例如:薪资数额）更加紧要；（4）尽量将计划设计的简单明白。（5）宽带薪酬策略一份书面的薪酬理念与目标的叙述（6）有效的薪酬战略应与企业经营策略和期望的文化相符。（二）、宽带薪酬的设计（1）、确定宽带薪酬对本企业的适应性宽带薪酬体系是与不强调履历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的本领差别，对个人本领和对组织的贡献充分敬重的企业文化基础上的。假如目前的组织结构和文化背景与这些相悖，则这个组织就不适合使用宽带薪酬体系。（2）、进行薪资调查保持外部公平性为了满足宽带薪酬设计中应考虑的外部公平性因素，进行薪资调查就显得很有必需了。对于某职位的薪资调查在确定雇员酬劳时起着关键的作用。同时，薪资调查还能起到帮忙查找企业内部工资不合理的岗位，帮忙了解同行业企业调薪的时间、水平、范围，了解薪资动态与发展潮流等作用。进行薪资调查的紧要内容应包含以下几点：1）了解同行业其它企业的薪酬水平，是薪酬调查的一项紧要内容。及时了解同行业企业的薪资水平，可以躲避企业的人才流失。2）调查本地区的薪资水平。不同地区由于经济发展水平不同，薪资水平也各不相同，因此对本地区的薪资水平进行调查是有必需的。3）对工资结构进行调查。薪资结构是指对员工发放薪水的形式、时间、范围以及其它的非货币酬劳。（3）、确定职位的相对价值保持内部公平性职位评价的目的在于判定一个职位同企业内其它职位相比的相对价值。它包含为确定一个职位对于其它职位的价值所做的正式的、系统的比较，并最终确定该职位的薪资水平。因此，公正的职位评价是能否保持内部公平性的紧要前提条件。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的商业价值。目前比较常用的方法包含：排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。在职位评价过程当中，应始终坚持以下几项原则：1）躲避评价者个人对不同职位的偏见，即推断不涉及当前的工资和地位。2）职位评价应建立在对职位信息充分了解的基础上。3）职位评价是对正常水平而非“特殊”业绩的推断。4）、对不同的职位进行归类并确定宽带数量经过第三步对职位相对价值确实定后，人力资源部门就可以依据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级，并依据第二步中薪资调查的数据和第三步中对不同职位相对价值的评价决议薪资水平。一个工资等级一般应包含操作多而杂程度或紧要性约莫相同的职位。“假如在进行评价时使用的是要素计点法，一个工资等级包含的是点值相同的职位；假如使用的是排序法，那就包含两到三个等级的职位；假如使用的是职位分类法，那就包含同一类或同一级的职位。”在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内应包含几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体仿佛的职位归入同一薪酬宽带。因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。5）确定宽带内的薪酬浮动范围薪酬宽带是建立在工资等级的基础上的。因此，宽带内的薪资的浮动范围应当同样建立在第四步中确定的工资等级的薪资水平基础上。一种可行的做法是将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为宽带内薪资浮动的下限；将宽带内最高等级的最高薪资水平作为宽带内薪资浮动的上限（三）、实施宽带薪酬制度的条件:（1）乐观参加型的管理风格；（2）以工作表现为紧要的酬劳决议因素；（3）重视沟通；（4）需配有乐观的员工发展工具；（5）拥有一支高素养的薪酬管理人员队伍；（四）、检验宽带薪酬的实施效果七、宽带薪酬体系在企业中实际应用时应注意的问题宽带薪酬不是解决全部薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。而且薪酬管理人员对薪酬宽带的看法也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，由于在调整职位之间的薪酬差别方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时间少了，但是花在对人进行评价上的时间却加添了。最终，宽带薪酬也并不适用于全部的组织。它在那种新型的“无界限”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中特别有用。由于这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不但要适应变革，而且要保持生产率而且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望能够建立起一种更具有综合性的方法来将薪酬与新技能的掌握、本领的成长、更为宽泛角色的承当以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求是吻合的。八、结论与发达国家企业比较，中国企业实施宽带薪酬才刚刚开始。宽带薪酬在中国的实践效果还需时间的检验，还需将西方的宽带薪酬理论与中国的实践相结合。宽带薪酬同以往任何一种薪酬制度一样，都不是一成不变的，更不是万能的，而且还存在着诸如晋升困难、稳定感差、绩效要求高等缺点。企业要依据内外条件决议是否采用，以及如何采用。切不行盲目跟风、一拥而上。事实上，对于那此不具备相应条件的企业来说，先把传统薪酬管理模式理顺，把岗位定好，真正做到因岗设人，才是正道。篇3:版职等薪酬晋升体系方案职等薪酬晋升体系方案一、目的为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的乐观性，及提高员工工作效率，特订立本方案。二、适用范围：有限公司及各分公司、子公司；三、基本原则1、公平、公正；2、评定坚持以工作业绩、工作本领为评定依据，杜绝论资排辈；3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级；四、晋级基本要求1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。由部门或直接领导进行介绍，但转正工作期限最短不应少于半年；2、在公司工作期间月度绩效考评必需连续五个月实现A级；3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重点贡献的；4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录；5、有较强的组织、计划、领导和掌控的本领；6、有较好的沟通、协调本领，有较强的团队协作意识；7、有较强的再学习、再提高的意识和本领；注：1、高管级以上员工不参加此晋升方案；2、经理以上需符合以上条件7条、普通员工符合以上条件6条方可提出晋级；五、评审方法1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。3、凡通过晋级资格审查的员工经公示2天无异议后，由行政部门组织评定工作；4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导构成。5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的40%；被评定人的上级领导占总分值的60%。6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可；7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批；8、综合得分在8090分（含90分）者工资依照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在91分以上者依照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工资；9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资；六、附件附件1《职等薪酬晋升评分表（表一）》附件2《职等薪酬晋升评分表（表二）》附件3《职等薪酬晋升评分汇总表》职等薪酬晋升评分表（表一）单位：部门岗位职等职级姓名：考核项目考核内容分值得分任职资格：30分指任职基本本领、心理素养及完本钱职工作的知识和技能的娴熟度。A：2530B：1524C：014工作效率：20分A：效率极高，总是在规定或计划时间内提前完成任务。1720B：效率较高，总是在规定或计划时间内完成任务。1116C：效率一般，在规定或计划时间内完成任务。010制度执行：20分企业文化、规章制度的认同度A：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等，并能引导他人适应公司有实在事例，或大功1次小功2次1820B：接受公司的近况，遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或小功1次或嘉奖3次。1517C：遵守各项规章制度，适应公司工作环境、生活环境等；或嘉奖2次。1214团队协作：20分指为促进工作与本部门其它部门人员沟通协调A：帮忙对方取得成功，并达成团队整体目标的同