中建总承包管理支持中心管理实施细则

I中建三局集团北京有限公司总承包管理支持中心管理实施细则总承包管理支持中心二零二三年三月中建三局集团北京有限公司总承包管理支持中心管理实施细则（试行）为加强总承包管理能力建设，推动全司项目管理水平大幅提升，突出客会”精神及相关要求，公司文件《关于设立公司总承包管理支持中心的体系建设，压实过程工期管控，资源协调，构建交付标准，优化评价机1.2.2实行“双重职能”作为项目后台对工程提供支撑服务，与分公司相关部门、项目部及局内专业公司联动组成总承包支持小组，完善总承包管理体系建设，梳理项目管理流程。建立以项目为中心的业务流，融合技术、商务、供应链中心及相关部门，多部门协同作战，高效联动，开展项目全过程管理目标及策划的编制、总承包管理能力沉淀与共享，项目对以往建设工程复盘总结，提炼先进有效的管理经验，同时通过对现有正在实施的新业务产品线进行研讨学习，逐步建立不同业务产品线的项目管理经验总结，从设计管理、招标采购、履约计划、成本管控、专业分包等方面为项目搭建经验共享平台，提升项目优质履约、价值创造、2.2.1总承包支持小组人员公司级总承包支持小组由固定、柔性人员及机动人员组成。固定人员为总承包管理支持中心负责人及业务管理岗，柔性人员为专业支持岗、总承包管理小组成员，机动人员为分公司策划管理人员、项目管理人员及分公司可参考公司总承包支持小组组织架构流程图自行开展分公司层面总承包支持小组建设，在分公司层面充分发挥项目策划编审、执行检查支持、项目全过程总承包管理支持、专业工程支撑、分公司产品线打造与专业人才培养、优秀项目管理经验总结等效能，均质化提升项目管理等专业管理作/////员//2.2.2产品线差异化2.4.2.1目的：缩短问题解决链条，提升项目管理能效，聚焦风险预控及管理2.4.2.2原则：以项目为核心开展支持工作，坚持策划先行、分级支撑、系统联动，主动服务与问题处置相结合，灵活开展项目总承包阶段项目支2.4.2.3流程：总承包管理中心根据过程执行检查中发现的问题及分公司提报的诉求，派出总承包支持小组进行现场服务或会诊，梳理项目存在问题，形成项目过程支持计划书，协同工程部及四大中心开展项目支持推进工作，督促各部门工作推进，必要时可召开项目帮扶推进会，帮2.4.2.4形式：总承包支持小总承包支持小组会议分为总承包支持中心组织的支持小组月度工作例总承包管理支持中心组织公司级支持小组月度例会，各专业工程师每电话短信形式通知，参会人员有公司分管领导、工程部领导、总承包事项、帮扶项目计划、需要公司协调解决事项，将议题清单于准备开会前提前发送至总承包管理支持中心。月度例会提前进行问题协调跟工履约点状问题及时解决，定期总结临时突发问题进行类似问题预控2.4.2.5成果输出：针对具体服务事项，对问题处理流程、方式及注意事项进3.1.2EPC项目前期支持:协同四大中心及两级机关，帮扶项目建立相关方沟3.1.3项目策划支持:督办分公司牵头项目开展策划书编制工作；组织公司技3.1.4项目计划支持:组织评审项目全过程、全专业、全穿插进度计划，关注3.1.5项目专业分包管理支持:组织机电、装饰、钢构、园林景观、幕墙等专业分包需求任务书编制，协同项目专业分包招采;配合工程管理部协调3.1.6项目过程履约支持:在项目观摩、标杆打造、履约攻坚、履约困难期支3.1.7企业后台总承包能力建设:负责搭建总承包管理培训体系，促进总承包3.2.1针对EPC、PPP项目小组协助项目开展专业工程设3.2.5根据项目总进度计划和三级四线工期节点计划复核审查专业工程施工质量风险项，对质量实施过程控制，督促专业工程质量3.3.1总承包管理支持3.3.1.1全面负责总承包管理支持中心相关工作，制定总承包管理支持中心部针对EPC项目协调四大中心联动，帮扶项目系统性梳理项目设计、招采、施工、概算及设计创效清单梳理等项目设计阶段全过程工作链条3.3.1.3筛选总承包管理支持中心重点关注项目，审核策划执行情况，制定支3.3.1.4审核优化不同工程类型特征，总结提炼项目总承包管理经验总结，搭建总承包管理学习分享平台，集成项目总承3.3.1.5在项目观摩、标杆打造、履约攻坚、履约困难期支援等方面，对项目3.3.1.6全面管理总承包支持小组运行，开展总承包支持小组体系3.3.1.7负责完成上级领导交办的其他3.3.2.1负责协助总承包管理支持中心组织项目策划评审，集成各部门提出优3.3.2.2跟踪总承包管理中心重点关注项目各项节点，辅助项目对节点后续施3.3.2.3负责审核各专业工程接口，辅助项目进行各专业分包工序穿叉、工作3.3.2.4负责收集整理项目总承包管理资料，督办归纳总结，形成总承包管理3.3.2.5负责筛选重点关注项目清单，依据重点关注项目清单及项目施工节点3.3.2.6负责流程信息化平台管理，督办项目正确开展平台3.3.2.7负责完成上级领导交办的其他3.3.3.1识别项目履约需要支持服务项目，开展项目履约3.3.3.2推进项目诉求落地，联动各部门积极解决项目履约问题，持续关注项3.3.3.3根据项目策划，明确项目各阶段资源诉求，梳理资源风险点，及时预3.3.3.4根据项目类型，结合公司价值创造管理指标，协同各部门审核项目资3.3.3.5负责完成上级领导交办的其他3.3.4.1负责审核项目专业分包需求计划书，辅助项目专业分包招采按计划推招标要求、风险预控等招标准备工作，提高专业工程技术规格参数准3.3.4.3负责开展专业工程创效方向梳理，推进项目策划3.3.4.4审核专业工程进度计划及工序穿插合理性，协助开展专业工程工期管理，实现结构工程、安装工程与专业分包工程的立体交叉和空间流水作业，以精益建造的理念严格控制好各分包单位的施工进度、阶段工3.3.4.5负责审核项目专业工程材料及设备需求、品牌锁定及材料设备认质选3.3.4.6辅助项目建立质量、安全管理体系，编制专业工程质量、安全管理体系，督促专业工程质量、安全管理办法落地，确保项目质量、安全目3.3.4.7审核项目全专业分包计量及工程款支付的合理性，估算追踪专业分包成本数据情况、开展盈亏分析，协助项目完成专业工程精益效益指标3.3.4.8负责专业工程成本管理体系完善，审核项目成本管