中建预采购与招标管理指引

中建七局第一建筑有限公司预采购与招标管理指引（试行）深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大、十九届二中、三中、四中、五中全会会议精神，以《中建七局EPC工程总承包操作指引》为纲领，坚持公司“品质提升、规模提速”工作主题，材料设备优化、分包模式合理化等工作标准化、模块化、清单化、流程化，促进采购与设计、商务、施工一体化融合，提高设计经济可行性、商务测算精确度，保证限额设计和成本可控；提高EPC工程总承包项目预采购管理能力，实现采购创效能力和资源整合能力提升，促进高效履约及价值创造，助推公司实现高质量《中建七局EPC工程总承包操作指引》《中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包管理实施指南》《中建七局第一建筑有限公司EPC项目策划实施手册》《中建七局第一建筑有限公司EPC项目五位一体融合操作指引》对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常总承包单位在总价合同条件下，对其所承包工程的质1.3.2预采购：指EPC工程总承包项目在实质性采购前，针对投标、策划、设计等不同阶段，对投标报价、方案设计及施工图设计、工期、成本影响较大的主要设备、材料及关键专业分包（例如幕墙、钢结构、园林绿化、医疗专项等专业性较强的设计和分包方）进行预采购，就技术服务、材料设备参数选型、商务条款以及后期的合作模式等进行招采前的获取，根据特殊需要签订标前协议并约定标前协议生效及实施1.3.3预采购规划：指EPC工程总承包项目拟采购的材料、设备、分包等服务事项就合同模式、标段数量、支付方式、资源匹配、品牌选型、风全面实现预采购精益管理、精细规划、精密计划、精准接口、精确操成员：采购部、EPC管理部、技术质量部、商务合约部、工程管理成员：二级单位EPC管理部、采购部（采购中心）以及项目的物资设备部、商务合约部、工程管理部、技术质量部（总工办）和安装权责划分：项目经理牵头组织预采购工作，全过程参与及落实采购事比价工作，最终编制预采购方案由项目经理确认；参与设计方案的研采购部采购部商务合约部项目经理总工程师设计经理商务经理生产经理商务合约部物资设备部技术质量部工程管理部设计院供应商1234预采购计划实施与反馈检验检测等）56789阶段、建造阶段，部分项目会向前延申至自项目立项开始介入，大多项目预采购工作与建造阶段招采工作深度交叉，也有利于快速实现预采购成果转化。预采购在项目全生命周期中各个阶段的主要业务，详123购计划，对设计、分包、分供、咨询等实施4建立采购-设计一体化融合机制，在初步设计阶段识5按照招采计划实施采购，催交物资设备按期进场，1专业/甲指分包预采23公司采购部4负责EPC项目进行采购风险分析，公司采购部5678察），9公司采购部理表序号专业招采事项招采前置需求前置原因具体阶段备注1234表56计）7表89工、安装。程箱泵计）井置置序号采购类别采购子项子项介入节点备注123456789……1234567……12345……初设概算及相关图纸明确施工界面及接口关系，便于编制招采计划和险事项、合同标段划分及工序交接注意事项、技术条件及交付验收标准等信息进行确定施工界面。施工界面划分采取工序分解法，将项目全周期内工作事项进行分解，按总进度计划和全专业交叉工作顺序，梳理出各参建方间存在的交接关系，合理划温工程、幕墙工程、园林绿化工程、室外管网工程、装饰装修工程、市政桥梁道路工程、医疗专项工程、钢结构工程等施工交出方与接收参建单位之间的合同及建造接口关系。有利于界定工作职责及范围，实现资源配置；有利于各专业工序施工的衔接，便于后期招采管理和），计量计价模式（固定总价、费率下浮、平米包干、固定单价、信息价下浮等）、支付方式（节点支付、月度支付、一次性付清等）及付款分包采购范围并约定材料节约率和损耗率、分供采购内容、材料设备项目、分公司两级联动，确保招标采购工作服务好项目整体进度，根据施工节点设置招标节点，即施工达到某节点时需要进行的采购招标园林绿化、精装修、水电暖等需要深化时间较长的专业提前介入，优先从优质分包分供资源库中选取满足相关专业需求的供应商并编制《预采购供应商一览表》,由项目经理牵头与相关供应商进行洽谈合作事项，针对特殊情况需要签订标前协议的，须经二级单位相关流程批准后，方可参与项目方案深化与报价，如专利服务、垄断服务、稀缺排法”编制，即：在满足总施工进度要求的同时，根据设计出图计划倒排深化设计介入计划，合理安排专业深化设计单位或分包单位介入服务，由此，确定预采购招采时间节点。深化设计单位的工作应充分考虑该专业深化设计是否与其他专业有影响，若有影响则需在其他专业施工前完成相应深化设计工作，合理穿插专业深化单位招采时间，段启动招标流程发起程序，前置招采，有效拉长招采周期，公司资源库内部与外部资源均可参与前期图纸深化服务，通过各自报送的深化方案经相关专家评审认定可行与否，评判其是否为优质资源单位，是阶段招采评标流程中综合评审时作为评标依据，并将其结合技术服务能力和配合度作为定标时评审依据之一。投标报名截止前，所有参与具备相应专业服务能力的单位均可参与竞标，投标报名截止后，不再第三十条有关规定要求。选择优质资源参与优化深化设计的原则：必须突出深化设计能力、技术服务能力、组织管理能力等标准，具体考察准入参照《中建七局供应商管理办法》（2相互支撑的一体化融合的过程工作，全面围绕“控概创效”这个核心目标，参照融合思维导图及输入输出资料表单进行深度沟通、高度融例如电梯安装，设计提出初设规格参数及数量，采购通过将不同品牌的参数匹配、安装方案以及相对应价格提供给商务进行成本测算，并生产实力和服务能力以及资金能力；或搜集当地造价指标信息，了解市场动态；另外还要了解供应商上下游市场原材情况，利润空间，避第一步设计提供分包（劳务分包、专业分包、服务分包）、分供（材料、设备、量的无用功。询价时提供经项目部相关部门联合会审签字同意后的询第二步采购通过调研考察询价等方式为设计、商务合约分别提供优化进行分析。首先为商务认质认价、初步成本测算等传递一系列市场价格信息及波动情况；另外为技术设计选型、功能优化、设计变更等提供不同品牌不同档次的材料设备规格参数和不同单位不同深度的技术方案进行选择，特别是专业分包或设计单位要明确设计服务能力、劳制招采限价模型，实际招采参照限额设计成本为上限值，下限值为责），另外，对于能够提前锁定成本的预采购成果快速进行招采，形成有效的成本支撑，例如在地下图纸定案后，及时进行土石方、桩基、支护1**项目招采规划表预采购组采购负责人项目经理分包分供采购负责人项目商务合约部/物资设备部/项目商务合约部/物资设备部2**项目施工界面划分表商务合约组采购负责人项目经理预采购组长项目商务合约部/物资设备部/项目商务合约部/物资设备部3**项目专业分包预采购计划预采购组采购负责人项目经理分包分供采购负责人项目商务合约部/项目商务合约部4**项目专业分包询价表设计管理组/商务合约组分管人员项目经理分包分供采购负责人项目物资设备部/项目物资设备部5**项目材料设备询价表设计管理组/商务合约组分管人员项目经理分包分供采购负责人项目物资设备部/项目物资设备部6**项目分包方案对比分析表预采购组分包采购责任人项目经理技术/商务合约负责人技术质量部商务合约组/项目商务合约部7**项目材料设备对比分析表预采购组分供采购责任人项目经理技术/商务合约负责人技术质量部商务合约组/项目物资设备部8**项目分包方案选用反馈表设计管理组商务合约组分管人员项目总工分包分供采购负责人项目商务合约部/项目商务合约部9**项目材料设备选用反馈表设计管理组商务合约组分管人员项目总工分包分供采购负责人项目物资设备部/项目物资设备部**项目物资（设备）预采购方案确认表预采购组预采购组长项目经理二级单位分供采购负责人二级单位采购部分公司EPC管理部公司EPC管理部**项目分包预采购方案确认表预采购组预采购组长项目经理二级单位分包采购负责人二级单位采购部分公司EPC管理部公司EPC管理部**项目分包分供采购策划偏差分析表预采购组预采购组长项目经理二级单位EPC管理部采购负责人公司EPC管理部二级单位EPC管理部公司EPC管理部**项目分包采购计划表预采购组分包采购负责人项目经理商务合约部招采负责人项目商务合约部/项目商务合约部**项目材料采购计划表预采购组材料采购负责人项目经理物资设备部招采负责人项目物资设备部/项目物资设备部**项目设备采购计划表预采购组设备采购负责人项目经理物资设备部招采负责人项目物资设备部/项目物资设备部说明：部分表单参照《中建七局第一建筑有限实施计划、分包采购实施计划，明确其人员组织、采购计划实施路径级计划级计划材料采购计划劳务分包计划材料采购计划劳务分包计划专业分包计划设备采购计划临建分包计划三级计划三级计划!由公司参与策划成员配合分公司EPC管理部、采购部、项目商务合约部和物资设备部、安装事业部配合人员组成预采购小组，通过询价、调研、考察等潜在供应商进行预招标签订预采购协议达到深化设计、概算复核、成本测算的目的，最终形成招标指导价、材料设备选型、方案功能优化等成果，并将优化深化意见融入施工图设计中，将招标针对采用EPC模式的工程总承包项目特色，必须快速实现招采，缩短采购周期；只有实现预采购成果高效转化，快速锁定成本，降低成本组↓ ↓邀请招标公开招标↓↓ 合同洽谈及签订供优质服务及报价的相关单位优先参与权，对于预采购阶段已经锁定的分包模式、承包范围、计价方式、付款方式及比例等重点事项严禁导价及定标偏差率，定标偏差率超过偏差范围的，需编制招采说明并存档。针对施工图阶段参与深化设计服务并提供优质方案的单位，应特殊类和其他类，关键类和特殊类进场前2个月以上完成招采、普通类进场前2个月内完成招采、垄断类直接进入招采程序，快速锁定成根据预采购输出结果,编制关键设备、材料价进行盈亏分析，定标价低于预采购指导价定定标偏差率是否超过目标值，定标偏差率6.1.1本指引由公司EPC管理部负责解释。6.1.2本指引根据需要由公司EPC管理部协同采购部负责修订或改版。未尽事项说明：合同及履约风险管理参照《中建七局第一建筑有限公司EPC工程总承包风险管理指引》、设计与采购沟通事项参照《中建七局第一建筑有限公司设计管理手册》、招标采购实施及物资管理参照《中建七局分包分供采购招标评标操作指引》、《中建七局第一建筑有限公司采购实施细