《项目管理》课后答案

模块一引导案例5、李工熟练掌握进度压缩的方法与技巧(特别是灵活运用分期交付);【问题2】同步案例(1)甲公司谈合同时没对客户方就项目进度的可行性提出异议；(2)甲公司任命老李为项目经理的过程中没有考虑其项目管理能力；(3)老李缺乏大项目的管理经营，胜任力不足；(4)老李对项目的进度管理工作没做好，计划未经过评审就付诸实施：(5)对于项目产生的重大问题，老李应该但是没与客户进行沟通：(6)老李的项目团队在一定程度上缺乏技术实力；(7)老李未识别出项目的技术风险，缺少风险应对措施；(8)缺乏质量规划，质量保证工作没做到位(9)项目缺乏阶段沟通与阶段评审。(1)谈合同时应该与客户就项目中可能存在的问题进行充分沟通(2)公司任命项目经理应该充分考虑其技术能力和管理能力(3)选派有大项目管理经验的人员作为该项目的项目经理(4)进度计划必须经过评审才可以付诸实施，加强进度管理(5)加强项目阶段沟通，遇到重点问题及时汇报，计划的调整要走变更流程(6)选派实力较强的技术人员加入项目团队(7)做好风险管理工作，识别风险，制定应对措施并持续监控(8)制定质量管理计划，加强质量保证活动；(9)对项目进行阶段评审【问题2】【问题】信息系统项目可行性研究的内容：(1)概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，确定项目工作的依据和范围、产品交付的形式、种类、数量。(2)确定需求：调查研究客户的需求，对技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。(3)现有资源、设施情况分析：调查现有的资源(包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况)。(4)确定设计(初步)技术方案(或称技术可行性、或称搭建系统原型等):确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。(5)项目实施进度计划建议。(6)投资估算和资金筹措计划(或称经济可行性)。(7)项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。(8)经济和社会效益分析(效果评价)。(9)合作/协作方式。同步练习【问题1】答：该项目在启动及计划阶段存在的问题如下：(1)项目没有遵循正确的立项流程，例如：项目章程应由项目发起人发布。(2)项目章程不完整。(3)对需求估计不准确，资源估算不足，项目管理计划没有根据项目的实际情况进行调整.(4)对项目变更风险认识不足，未制定变更控制流程。(5)配置管理和版本控制没有做好。答：项目启动的步骤是：(1)制定项目章程(2)制定初步项目范围说明书。答：设计的项目章程如下(1)项目需求，反映了项目干系人的要求与期望。(2)项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求。(3)项目的目的或论证的结果。(4)任命项目经理并授权。(5)里程碑进度计划。(6)干系人的影响。(7)组织职能。(8)组织的、环境的和外部的假设。(9)组织的、环境的和外部的约束。(10)论证项目业务方案，包括投资回报率。(11)概要预算。课后练习单选题1、D2、A3、A4、B5、C简答题（略）【问题一】1、沟通。强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如开会这种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。2、从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。3、增加资源，或者使用经验丰富的员工。4、子任务并行、内部流程优化。5、尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。6、优化外包、采购等环节并全程监控。【问题二】1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会2、参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题3、参与可能发生变更的前期评审工作4、负责或者协助收款(有时商务部负责收款，售前协助)1)李某不具备担任项目经理所需的能力和经验。2)公司对项目经理的选拔任命不规范。3)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。4)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法。5)缺乏有效的项目绩效管理机制。1)章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变。2)对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。3)从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。4)加强对子项目的日常监管，要项目经理以身作则。5)针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。1)作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2)项目经理应同时具备管理和专业技术，包括：广博的知识包括项目管理知识、IT知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。【问题1】1、分工不明确或者虽有分工但没有落实2、项目管理部没有履行自己的全部职责3、销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门4、没有建立完善的需求管理的相关流程项目经理的处理方法：1、需要和销售部门作清晰的确认2、明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色3、需要和客户进行细节的澄清和确认4、将确认的需求正确地传递给研发部门5、管理产品的需求变更6、与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求同步案例●缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。●缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。●会议没有产生记录。●会议没有引发相应的行动。●沟通方式单一。●没有进行冲突管理。【问题2】(1)事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等等。(2)放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其它方式进行沟通。(3)明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。(4)发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。(5)在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。(6)可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。(7)明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。(8)会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。(9)会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。(10)做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。【问题3】●首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。●对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。●除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。●正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。●可以引入一些标准的沟通模板。●在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。【问题1】能原因如下：1、项目经理小刘和负贵质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。3、BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。【问题2】WBS的制订过程如下：1、首先需求分析结果需要关键干系人认可。2、然后依据需求分析结果和《技术规格要求》分解WBS,而且要关键干系人认可。WBS的监控过程如下：在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内。如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施比如变更项目的范围。1、科学地制订进度计划，设置恰当监控点。2、进行恰当的工作记录3、绩效测量和报告4、偏差分析5、制定相应的进度控制手段，比如资源调配、赶工等【问题1】1、计划制定得不够周到严密2、只形成了初步的需求说明书，而没有形成正式的需求规格说明书3、需求说明书没有得到客户的签字确认4、选择的软件开发生命周期模型不适合项目5、对客户提出的变更直接修改，没有走变更流程6、风险管理存在问题，没有对可能出现的风险给出相应措施7、沟通存在问题，缺少与客户方的沟通【问题2】受理变更申请---变更的影响分析---CCB接受或拒绝变更---执行变更---变更确认--变更通知一、单选题1、C2、D3、D4、D5、D【问题1】●销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。●项目经理经验不足，进度估算不准确。●项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。●工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。●在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。●向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。●临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。●将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。●对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。●;加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。●加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。进度/时间管理的过程：●活动定义。为了得到工作分解结构(WBS)中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。●活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源(人力，设备，原料)和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。●制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。●进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划(更新)、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训【问题1】关键路径：BDEG,工期是24周【问题2】双代号时标网络图。此外，还有横道图、甘特图、单代号网络图等可以表示进度。【问题3】A总时差3,自由时差2;D总时差0,自由时差0;F总时差7,自由时差7【问题4】C工作有1周总时差，所以拖延1周对项目总体进度没有影响。1、D2、C3、B4、D5、C、【问题1】项目的：PV=8+12+4=24AC=4+11+11=26SPI=90%SPI=EV/PV,所以EY=SPI*PV=0.9*24=21.6CPI=EV/AC=21.6/26=0.83CV=EV-AC=21.6-26=-4.4SV=EV-PV=21.6-24=-2.4概要设计的：EV=21.6-8-12=1.6SPI=EV/PV=1.6/4=0.4【问题2】ETC=(BAC-EV)/CPI=(50-21.6)/0.83=34.217EAC=AC+ETC=26+34.217=60.217【问题3】需要采取成本纠正措施(1)用高效人员替换低效人员(2)在甲方允许的条件下，减少活动范围或降低活动要求(3)通过改进方法或技术提高生产效率【问题4】√√课后练习一、单选题1、C2、D3、A4、C5D二、简答题（略）模块八案例导入【问题1】答：1、小赵没有制定单独的质量管理计划，也没有安排质量管理人员。2、没有对项目过程进行质量检查。3、质量控制方面存在的问题，包含：(1)项目在重大里程碑处需要由项目干系人对阶段成果进行评审，确保结果和预期目标一致。(2)需求评审没有客户参与，可能导致最终对需求不能达成一致，设计文件没有经过正式评审，可能导致设计文件有较多的错误。(3)技术评审会是为了发现问题的，而不是修改问题的，评审会没有达到预期的目标。(4)需求评审控制不好。需求评审属于技术评审，评审会持续时间过长会导致效率低下(或者说评审会召开时间过长，起不到质量控制的作用)。4、测试工作中在测试用例、测试方法、测试人员及测试环境等方面存在问题。【问题2】不能判断测试可以结束，因为6轮测试的缺陷数并没有呈整体下降并趋于稳定的趋势。【问题3】答：1、制定质量保证计划2、应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。3、对软件开发的过程实施质量审计4、注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。5、注重测试工作，应安排相对独立的测试人员6、对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。同步案例【问题1】1、没有对变更进行充分的论证和评估，采取合适的方案2、缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效3、变更的实施过程缺少有效的监控4、在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性5、项目没有完成整体设计的同时就开始详细设计和编码，没有考虑到并行工作带来的风险6、子系统的划分不恰当，或者缺少有效的(数据)整合，或者缺少有效数据规划、设计。1、受理变更申请2、对变更进行审核3、变更方案论证4、提交上级部门(变更管理委员会)审查批准5、实施变更6、对变更的实施进行监控7、对变更效果评估1、召集应用软件各个子系统的负责人，了解项目存在的问题，并提出解决问题的技术方案2、安排公司管理层、项目负责人，与客户的管理层、项目负责人进行交流，就项目的后续进度等事宜达成一致，妥善处理前期项目变更措施不当对用户产生的影响3、根据新的进度要求，按照变更程序实施变更4、加强文档管理，妥善保存变更产生的相关文档、确保其完整、及时、准确、清晰、适当的时候可以引入配置管理工具5、对变更过程进行有效的监控6、加强与客户的沟通，确保各个子系统对用户的需求理解一致7、加强各个子系统的项目负责人之间的沟通，确保子系统的同步模块九案例导入【问题1】答：乐某没有充分分析采用自主方案的技术可行性(或管理可行性),对自主进行项目开发的风险、人力资源的有效性估计不足。【问题2】答：可供选择的方案如下：(1)自主开发方案；(2)部分任务外包方案；(3)外购方案。可供选择方案的优缺点如下：(1)自主开发方案的优点是较易了解人力资源管理的需求，容易与F公司现有信息系统集成。缺点是目前人手不够。(2)部分任务外包指的是信息中心负责获取需求，制订总体设计方案，其他业务外包。部分任务外包方案的优点也是较易了解人力资源管理的需求，容易与F公司现有信息系统集成。缺点是可能选择的外包服务商不合适、交付不及时、提供的产品或服务不合格。(3)外购方案的优点是能快速获得，产品性能较稳定，缺点是与F公司现有信息系统不易集成。【问题3】答：选择部分任务外包方案。因该方案综合考虑了F公司目前的人力缺乏状况、需要与目前的MRPII集成等情况，但要主要选择合格的承包商。也可以现在其他方案，其理由应合理且符合实际。【问题1】人力资源管理计划的内容有：(1)角色与职责(2)项目结构图(3)人员配备管理计划【问题2】冲突的特点：1)冲突是自然的，要找出一个解决办法；2)冲突是一个团队问题，不是某个人的问题；3)应公开处理冲突；4)聚焦问题而不是人身攻击；5)聚焦在现在而不是过去；冲突的解决办法：(1)合作/解决问题(2)妥协/调解(3)缓和/求同存异(4)撤退/回避(5)强迫/命令在本项目中，项目经理采用的是合作/解决问题的办法【问题1】3个月20天，或者是近4个月【问题2】录下来，沟通协商后分批延后开发),但是客户体验的需求要尽量满足【问题1】1、小张虽然有意愿做好项目管理，但能力不足。2、角色转换问题：小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。3、负载平衡问题：小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。1、事先要制订岗位的要求、职责和选人的标准。2、需要找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。3、要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急、对小张要有针对性的培训或传帮带。上级应该注意平时对人员的培养，不能只注意用人。【问题1】1、F公司没有对S公司无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分测试2、没有充分了解用户需求3、F公司没有实施有效的风险管理【问题2】1、识别并确定项目有哪些潜在的风险2、识别引起这些风险的主要因素3、识别项目风险可能引起的后果1、技术风险：无线模块提供商S公司的产品和技术是否满足用户的需求，能否提供相应的技术支持以解决出现的问题。2、运行风险：S公司退出中国大陆市场，甚至可能会倒闭。【问题3】1、对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析2、对新采用的无线模块提供商从技术、政策、运行等多方面进行调研和评估3、与客户充分沟通，详细了解用户的需求，特别是重要的技术指标，对于不能满足的需求或者技术指标，向客户详细说明4、在项目的进行过程中，将风险管理纳入日常工作，建立风险预警机制课后练习一、单选题1、D2、D3、D4、D5、D模块十二案例导入【参考答案】【问题1】(1)规划采购管