预算业务管理制度

预算业务管理制度

在不绝进步的时代，很多场合都离不了制度，制度具有使我们知

道，应当做什么，不应当做什么，惩恶扬善、维护公正的作用。拟起制

度来就毫无头绪？本店铺为伙伴们细心整理了7篇《预算业务管理制

度》，希望伙伴们参阅后能够文思泉涌。

预算业务管理制度篇一

为了建立科学规范的中小学校预算编制制度，确保义务教育经费

保障机制改革的顺当实施，依据省、市的要求，结合《会计法》《预算

法》和《义务教育法》的相关规定，特订立我市中小学校预算编制制度。

1、中小学校预算是指中小学校依据教育事业进展计划和任务编制

的年度财务收支计划，它是中小学校财务工作开展的基本依据。包含收

入预算和支出预算。

2、中小学校的预算编制务必遵奉并服从真实性、完整性、重点性、

科学性、透亮性和绩效性的原则。

3、中小学校编制的预算，务必适时立卷规档，妥当保管，不得丢

失和毁损。

4、中小学校应当依照财政和教育主管部门规定的时间编制预算。

结合我市实际，2023年度各中小学校开始试行编制预算，2023年度起

正式编制预算。

5、中小学校应当参考上一年度预算执行情形和本年度收支推想进

行预算编制。

6、中小学校的预算务必依照量入为出、收支平衡的原则编制，不

能列赤字，不能预留硬缺口。

7、中小学校预算收入的编制，应当与本单位教育事业

进展计划和目标任务的规模及要求相适应，依照规定务必列入预

算的收入，不得隐瞒、少列，也不得将上年的非正常收入作为编制预算

收入的依据。

8、中小学校预算支出的编制，应当贯彻厉行节省、勤俭建校的方

针，应当统筹兼顾，确保重点，照料一般，在保证基本支出的前提下，

妥当布置好项目支出。

9、中小学校务必强化预算编制的管理，要把预算编制工作作为财

务管理工作的紧要资料抓好落实，细心组织、缜密部署，确保教育系统

义务教育经费保障机制改革的顺当进行。

预算管理管理制度篇二

1、目的和意义

为加强集团的经营管理，强化内部掌控，防范经营风险，降低成

本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特订立本制度。

2、定义：预算是全部以货币及其他数量形式反映的有关企业将来

一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

预算管理是指对预算的编制、审批、执行、掌控、追加调整、修正、检

查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、

以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面掌控公司经济活动的一种

管理方式。

3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至

12月31日。

4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。

5、预算管理的基本任务：

5.1确定经营目标并组织实施；

5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；

5.3对集团所属公司经营活动进行掌控、监督和分析。

6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确

保重点；全面预算，过程掌控；权责明确，分级实施；规范运作，防范

风险。”

7、预算的内容：预算内容包含业务预算、财务预算、专项预算及

其他预算。

7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各

种预算。实在包含成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采

购预算、销售费用预算、管理费用预算等；

7.2财务预算：是指一系列专门反映企业将来确定预算期内估量财

务情形和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，实在

包含现金预算、估量利润表、估量资产负债表和估量现金流量表等内容;

7.3专项预算：包含资本投资预算与筹资预算；

7.4其他预算：包含党、工、团、妇联等预算经费支出。

8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、

各预算责任部门构成的三级预算管理体系。

8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公

司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。

8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、

有关部门的紧要负责人构成。各公司预算管理委员会主任由总经理担负。

预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况

报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执

行。

8.3预算管理委员会的做事机构设在集团所属公司财务部，财务部

负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等实在工作，并跟踪监督预

算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；

9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。

9.4预算执行秘书的职责：

9.4.1供应各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

9.4.2督促预算编制的进度；

9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会

讨论；

9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情

况；

9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；

9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜；

9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审看法；

9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。

9.5公司各部门预算执行责任人的职责：

9.5.1依据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度

工作规划即业务预算；

9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；

9.5.3向公司财务部供应部门业务预算及相关预算资料，如部门工

作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗

位编制及薪资标准等；

9.5.4执行本部门业务预算；

9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；

9.5.6依据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的

经营管理政策和规定；

9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。

10、预算的编制与审批

10.1公司预算编制的紧要依据：

10.1.1国家有关政策法规和公司章程；

10.1.2公司经营进展战略和目标；

10.L3公司年度经营计划；

10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；

10.1.5以前年度公司预算执行情况。

10.2公司预算的编制程序：

10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；

10.2.2财务部依据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬订

立印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；

10.2.3公司各预算责任部门依照统一格式，编制本部门归口管理

业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必

需同时分解到月度预算；

10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、

汇总和平衡，并就平衡过程中发觉的问题进行充分协调，提出初步调整

的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公

司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；

10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改看法后，财务

部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。

10.3公司预算的审批程序:

10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会

会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的

项目，有关预算责任部门应进行调整；

10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10

日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算

责任部门执行；

11、预算的执行与掌控

IL1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必

需认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行

11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹

融资活动的基本依据。

1L3预算内资金的拨付报销

11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：

11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查看法；

11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；

11.3.1.3经审批同意精准填写的《付《全面预算管理制度》出自:

款申请单》或《费用报销结算单》；

11.3.1.4依照财务制度需要供应的其他有关凭证。

11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任

部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同

或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手

续。

11.3.3预算内资金支出，由财务部依据资金的周转情况和项目进

度情况拨付。合同或法律文件规定支出时间的，按规定的时间支出。

11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立

预算执行台账，每季度末与财务部核对。

11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除

了11.3.1规定外，预算必需先进入追加调整程序，再进行付款申请和

费用报销审批。

11.5预算追加调整程序：

11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但

当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重点经营管理事故等原

因时，可以申请预算追加调整。

1L5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总

经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审

批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较

小的由集团财务总监审批。

11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月

度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财

务预算目标为准。

11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门

应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析

每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任

和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决议召开预算管理委员会会

议审议。

1L7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提

出需结转下年度布置的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇

总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董

事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度连续布置的未执

行完预算项目予以注销。

12、预算修正

12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、

政策原因等客观因素发生重点变动，致使预算编制基础不成立，或者将

导致执行结果产生重点偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预

算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。

12.2预算修正的基本原则：

12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司进展战略和

年度经营目标的要求；

12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最

优化；

12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当

责成预算执行单位实行措施加以解决；

12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中显现

的紧要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

12.2.5先有预算、后有支出原则。

12.2.6收支平衡原则。

12.2.7节省就是创收原则。

12.3预算修正的程序：

12.3.1预算修正可以由公司预算目标责任人依据外部经营环境变

动情况向集团董事会提出修正申请。

12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司

预算管理委员会审查后报董事会审批；

12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充

分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。

12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。

12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。

13、预算的考核与监督

13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的实在政策由公司预

算管理委员会订立。

13.2公司预算考核实行年度考核方式，由财务部会同人事部门进

行。

13.3公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门

的负责人。

13.4公司建立年度预算执行评价制度，依据年初预算与年终预算

执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果

作为各部门负责人年度工作业绩考核的紧要依据。

13.5公司预算的编制、审批、执行、掌控、调整和追加、修正必

需认真实施财务监督和审计监督。

13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任

部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产

的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。

14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和

审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检

查内容紧要包含：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、

是否有超标准定额报销、预算执行报表的适时性、精准性，预算执行分

析报告的适时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政

可控费用的登记掌控等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的适时性有

效性等。

14、本规定由集团财务和审计处负责解释。

15、本规定自颁布之日起执行。

预算管理制度篇三

第一条为促进公司实现进展战略，支持公司目标管理和计划管理,

为公司各级管理者供应财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特订

立本制度。

第二条全面预算管理制度是依据公司的进展战略，以现金流量为

重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，

并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

1、部门负责人，指一个部门的经理，对本部门业务计划和预算相

关工作承当最后责任；

2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员

会，负责预算的组织和审定工作，同时也承当经董事会授权的部分工作;

公司董事长任预算委员会主任，总裁、财务总监任预算委员会副主任，

成员包含其他副总裁、相关总监及分管领导、相关部门经理等其他指定

人员；

3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算

委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严

格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监

任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各

部门经理、预算协调员任组员。

第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划

为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管

理总体体系，依据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效

指标（按平衡计分卡体系思想设置）内容。

第五条企业全面预算是指企业确定期间各项生产经营活动的布置,

把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、

表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管

理者，要求经营者必需依照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会

或预算委员会审批。

1、全面预算是一种公司整体规划和动态掌控的管理方法和体系，

是对公司整体经营活动的一系列量化的计划布置。

2、全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定实在可行的年度

目标，同时也建立必需共同遵守的行为规范。

3、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是

企业业绩评价的基础和比较对象。

4、全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执

行、掌控、实现和奖惩的过程。

5、预算管理的目的在于以计划、预算、掌控、协调、考核为手段,

管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最后实现公司的

战略目标。

6、预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,

将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程掌控得以实在化。

7、预算目标的订立为掌控绩效评估及信息反馈供应标准，从而企

业可以从人治变化为制度流程管理机制。

8、计划和预算订立可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询

工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算订立过程的充分沟通

可以削减操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9、计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化

配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10、预算管理也为企业考核、嘉奖、激励员工供应了依据。

第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面

预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理

四个一级流程。

1、企业首先应依据企业的愿景、使命和战略目标订立明确的战略

规划，包含公司中长期进展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计

划。

2、公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况

进行分析的基础上，依据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划

编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战

略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务（业务活动）盘点、任务

布置、重点时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务

绩效指标和非财务关键绩效指标。

3、各部门依据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门

预算，紧要包含收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资

预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关

键绩效指标；财务部门（预算委员会）汇总各部门行动计划和预算编制

现金流量预算，并进行综合平衡；最后形成公司的财务预算，即形成损

益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最后

公司财务绩效掌控指标。

4、企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执

行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的紧要内容包含

定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析紧要考查非财务类指

标的执行和完成情况，财务分析紧要考核财务类指标的执行和完成情况;

经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必需分

开。

5、在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、

不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管

理评估机制快速实行相应的行动方案，适时解决显现的问题。假如有必

需，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做

出必需的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不绝变动的

需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体,

应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才

可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后

的紧要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量

化体现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的紧要

来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预

算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现

公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

全面预算管理应遵奉并服从“没有业务就没有预算，没有预算就

没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算“指编制预算之前应订

立相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年度行动经营

计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是

对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额供应合理依据。

“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有

预算或者超出预算的，应对业务发生的必需性、可行性、经济效益性等

进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动掌控的关系。全面预算管理是内

部掌掌控度的紧要构成成分；掌控经济活动是全面预算管理的一项基本

职能。

(1)通过预算编制过程掌控,可以预先掌控哪些经济活动发生或

不发生；

(2)通过预算执行过程掌控,可以允许或不允许哪些经济活动发

生；

(3)通过预算考核过程掌控,可以了解哪些经济活动已经或尚未

发生；

(4)通过预算评价过程掌控,可以知道哪些经济活动应当或不应

当发生；

(5)通过预算奖惩过程掌控，可以激励或管束经济活动的发生。

(1)计划和预算的联系和区分：计划和预算都与整个企业有关，

重视将来；不同的是计划紧要是用文字来描述的，预算则对将来的认得

用数字和价值来描述；

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算,

预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算

目标具有本源一致性，预算目标订立后，要层层分解，各环节紧密结合

很紧要。评估量划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务

管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集精准、完整的基础

数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

推想是对市场趋势的理性预期，预算是基于推想提出的对策性方

案、计划的数量表述，是对将来收入、现金流量和财务情形进行的推想

量化。

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理,

财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算进展为全面预算后虽然

已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的掌控,

各项战略指标和其他管理指标最后都可以从财务指标体系体现出来；全

面预算也为总经理和财务部门供应了加强业务过程中的财务管理供应了

工具。

全面预算管理是企业运营管理的紧要构成部分，它与企业中其他

相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了

企业管理的成功，为了避开全面预算可能更多关注财务目标而疏忽非财

务目标的弊病，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目

标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条实行全面预算管理应加强预算风险掌控，紧要包含经营风

险和合规风险。

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏管束或盲目经

营;

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源挥霍或进展战

略难以实现；

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形

式；

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重点差错、舞

弊行为而导致损失；

考核结果、奖惩不公正、不合理，造成预算失去其应有的权威性

和严格性，导致预算掌控流于形式。

预算编制、执行和掌控不符合国家法律法规和企业内部规章制度,

导致外部监管部门和机构的质疑；

预算调整、考核和掌控不符合企业的相关规章制度，导致企业员

工的工作积极性下降。

第九条为有效掌控风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要

做到：

2、以企业经营进展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案;

3、预算管理机构设置科学、合理、健全；必需有强有力的领导人

管理预算工作；职责分工明确，不相容岗位分别；

4、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估

掌控流程，各环节清楚严密，防止工作扯皮；

第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的紧要构成部分，

由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等构成。

预算文件包含企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营

计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表

格说明构成，依据公司经营活动的前后连接、相互关联、有序排列形成

一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对将来经济活动的推想本领,

通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全

过程掌控，保障公司经营目标的完成，促进进展战略的实现。

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内

外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。”承认

过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因

素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以削减预

算编制的工作量，但应认真说明增减变更原因。

零基预算“只考虑将来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对

预算期内各项收支的可行性、必需性、合理性逐项审议予以确定收支水

平的预算，一般适用于预算编制基础变动较大的预算项目。适用于以前

年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过

短，否则会加添工作量。

弹性预算是在依照成本（费用）习性分类的基础上，依据量、本、

利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本（费

用）、利润等预算项目。适用于变更成本费用预算的编制；变更成本费

用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编

制。

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业

务量（如生产量、销售量）水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据,

以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本

费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，依据客观条

件上，做出貌似的估量，估量可能变更的范围及显现在各个变更范围的

概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。

适用于预算期变动大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计

期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资

产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期

预算，可以削减预算编制的工作量。

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预

算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不绝延长增补预算，逐期向后

滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于

定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中

旬动手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应接受滚动预

算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在

动态中把握企业的将来。从而使管理层保持对将来确定时期的生产经营

活动作认真的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第十二条公司的预算管理组织机构包含股东会、董事会、董事会

下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预

算分析会以及预算责任体系。

第十三条依据公司法规定，股东（大）会是预算的权利机构，负

责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；为提高决策效率，股

东（大）会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机

构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经

营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算

方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及

其他相关重点事项。

第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以

预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分

析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管

理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经

理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务

小《.》组负责日常工作。

1、组织公司有关部门依据中长期进展战略，讨论分解战略目标为

年度经营目标，并拟定实在的年度经营目标体系报董事会批准；

2、审定公司预算组织、规划、编制、掌控的引导原则、编制方法

和程序；

3、组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算

草案和财务汇总平衡的财务预算（公司整体预算）草案提出质询，并就

必需的修改与调整提出看法；

4、依据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算;

6、将董事会最后批复的公司预算下发各预算单位执行；

7、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预

算调整方案；

8、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇

报，提出改进看法，督促预算管理目标的实现；

9、订立预算考核管理方法，组织落实各项考核工作并在每年年初

向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；

10、在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；

11、董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负

责组织相关部门依据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营

计划和预算草案报董事会审批，并依据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，

其他部门应予以帮忙搭配。在总裁的领导下，紧要职责包含：

1、负责全面预算的启动、计划、推动、协调和考核工作；

2、负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源

盘点和任务盘点；

3、负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组

织各部门编制各部门年度行动计划；

第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，

是财务预算编制部门，在财务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总

和平衡，其他部门应予以帮忙搭配。紧要职责包含：

1、依据公司的年度经营目标和计划，订立、修改公司的预算政策、

预算管理的实在措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批

准实施；

2、向其他部门传达预算的编制方针、程序，实在引导各部门的业

务预算编制；

3、依据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财

务预算草案；

4、召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制

进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批；

5、按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，实在跟

踪检查预算实际执行情况；

6、预算执行完毕后，按要求适时形成预算执行反馈和差异分析报

告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析

报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案；

7、对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

8、帮忙预算管理委员会协调、处理预算执行过程中显现的问题。

第二十条公司的各部门及各子公司（各级责任中心）全面参加公

司全面预算工作，与并实在负责本部门预算管理工作，紧要包含以下内

容：

1、实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点;

2、拟定部门年度行动计划，帮忙企管部门编制公司年度经营计划;

3、各自业务预算的编制、执行、分析、掌控、监督等工作；

4、搭配财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、掌

控等工作；

5、部门负责人和预算协调员参加公司财务预算工作的全过程，部

门负责人对本部门预算执行结果承当责任；

6、组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财

务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条子公司总经理（或履行仿佛职责的负责人）负责按本

制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并搭配控股公

司编制合并的计划和预算。

1、按预算掌控目标：分全面预算、重点预算和一般预算；

2、按预算掌控期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

（1）公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是

以公司的年度经营目标为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编

制全年的销售、生产、采购、费用、资天性支出等预算，构成年度预算。

年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度

检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是订立月度目标的

紧要依据。

（2）月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。依据年度预算

和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

（3）长期预算是公司将来3〜5年的进展规划性预算，是公司中

长期战略的数字化，长期预算是订立短期预算的紧要依据。公司在年度

全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工作。

5、按预算内容：分业务预算（也称经营预算）、资本预算、筹资

预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；

6、按预算管理功能：经营预算和管理掌控预算两类，分为整体预

算、部门预算、项目预算三个层次；

7、按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项

预算；

8、按预算引导性质：引导性预算（战略预算）、操作预算；

9、按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往

是计划的一部分。

第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标

未定则预算无法启动；销售预算是其他预算的编制起点；财务预算包含

利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预算的综合反映。实

在预算所包含的紧要内容结构图。

1、一致性原则：一致性原则包含目标一致性和计划一致性。

2、全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参加,

全员掌控；

3、刚性原则：年度预算总额具有刚性，除非极特别情况不得突破,

月度显现差异一般不进行调整；如需调整，需编制增补预算，审批流程

与编制发布相同；

4、适度性原则：实事求是，防止低估或高估预算目标，保证预算

在执行过程中切实可行。预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预

算假设和企业的经营环境发生重点变动时，在控股公司统一规划下，可

在年中对预算进行一次调整；

5、权利义务对等原则：预算必需坚持谁做事、谁预算；谁掌控、

谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承当；先预算、后做事；无预算,

禁付款等原则；

6、持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作

效率的理念，推动精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进,

提升总体盈利本领；

7、奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划

和预算为基础进行，不得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方

案。

第二十五条预算编制可依据项目的不同，综合运用基数法、因素

法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企

业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并在编制说明中加以

注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以接受基数法

编制；销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合接受因素

法、趋势分析法、比率分析法进行编制。企业应保持预算编制方法的连

续性和预算指标的可比性。

第二十六条公司的预算编制接受表格式，并需附有预算的编制假

设及编制说明（详见预算编制指引附件）。

1、公司年度全面预算的编制实行全员参加、上下结合、分级编制、

分类汇总、综合平衡的方式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划

和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

2、企业预算编制应当依照先工作计划，再经营预算、资本预算、

筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行单位可按所承当经济业

务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算，但必需编制统一格

式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的

预算，包含销售预算、生产预算、制造费用预算、生产成本（开发成本）

预算、期间费用预算（销售费用预算、管理费用预算、财务赛用预算）、

其他业务预算等。

（1）销售预算是公司销售各种产品或者供应各种劳务可能实现的

销售量或者业务量及其收入的预算，依据年度目标利润、推想的市场销

量或劳务需求及供应的产品结构以及市场价格编制。

（2）生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的

预算，是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产本领、各项材料及

人工的消耗定额及其物价水平和期末存货情形编制；包含直接人工预算

和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公

司依据销售预算和公司库存情况订立的项目开发计划，包含开发项目情

况、开发产品构成、开发进度计划、规划设计计划、工程施工计划、采

购计划、成本结算计划等构成。

（3）制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费

用的预算，紧要在生产预算基础上，依照费用项目及其上年预算执行情

况，依据预算期降低成本、费用的要求编制。房地产类子公司制造费用

预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用（不是全部

项目都有），作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门

负责编制。

（4）产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、

单位成本和销售成本的预算，紧要依据生产预算、直接材料预算、直接

人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产类子公司产品成本预

算即开发成本预算，包含房地产项目的土地征用及拆迁弥补费用、前期

工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费

用等。开发成本以项目为平台设置目标动态成本，然后依据开发计划分

解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由成本管理部统筹

开发、设计、工程等部门编制。

（5）采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从

外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，紧要依据销

售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。房地产类

子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的

采购预算，依据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部

门单独编制，并纳入开发成本预算；另一类是应进入管理费用计划的采

购。

(6)期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必需的管理费

用、财务费用、销售费用等预算，在区分变更费用与固定费用、可控费

用与不可控费用的基础上，依据上年实际费用水平和预算期内的变动因

素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位

进行编制。其中：讨论开发费用、业务接待费、会议费、广告宣扬费等

紧要项目，应当重点列示。

(7)其他经营预算，包含其他业务的收支、缴纳税金、政策性补

贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，依据实际情况和国家有关政策

规定编制。

(8)房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、

工程计划、营销计划、目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。

编制年度预算的时候，相关部门应依据项目实际开发、销售进度将项目

的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

资本预算是公司在预算期内进行资天性投资活动的预算，包含固

定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

(1)固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更

新各类固定资产进行资本投资的预算，依据公司有关投资决策资料和年

度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也列入资

本预算；

(2)权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股

权及收益调配权而进行资本投资的预算，依据有关投资决策资料和年度

权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投资或者收取被投资单

位调配的利润(股利)所引起的现金流入，也列入资本预算。

(3)债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金

融债券等所做的预算，应当依据企业有关投资决策资料和证券市场行情

编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有

借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求决策资料、期初借

款余额、年度资金需求、估量利率等编制。

财务预算紧要以估量资金流量表、估量现金流量表、估量资产负

债表和估量损益表等形式反映。

（1）估量现金流量表是依照现金流量表紧要项目内容编制的反映

公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和

筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，紧要作为公司资金

头寸调控管理的依据；

（2）估量资产负债表是依照资产负债表的内容和格式编制的综合

反映公司期末财务情形的预算报表。依据预算期初实际的资产负债表和

销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析

编制；

（3）估量损益表是依照损益表的内容和格式编制的反映公司在预

算期内利润目标的预算报表。依据销售预算、生产预算、产品成本预算、

期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

（1）企业预算年度的基本情况：包含企业决算年度（本年度）生

产经营估量完成情况；企业预算年度（下年度）生产经营基本概况；纳

入预算年度合并范围的企业变动情况；预算报表编制基础及假设前提。

（2）企业预算年度内估量实现经营成果及利润调配情况：包含企

业预算年度估量完成利润；估量达到的生产、销售或营业规模，及其带

来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营业务收入增减变动

影响应从销量（业务量）、销售价格（业务价格）、业务结构变更和新

增生产本领（新增项目）等角度进行综合分析，对成本费用增减变动影

响应分紧要成本要素从采购成本、材料消耗费用、资产修造租赁折旧费

用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数量变动进行

分析；企业估量利润调配情况。

（3）企业预算年度重点投融资资金收支布置：包含估量发生新建、

改扩建、外购、融资租入等固定资产支出情况；估量权益性资本支出内

容和资金筹措计划，重点固定资产、长期股权投资估量处置计划和现金

收支情况，重点股权投资的估量股利调配计划。

（4）企业预算年度内估量资产、负债及全部者权益规模、质量及

结构情形。

（5）企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。

（6）企业预算年度绩效评价指标估量完成情况和财务风险估量情

况。

（7）房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发

周期掌控。

第二十九条全部部门都要编制部门计划、部门人员预算（需求计

划）、费用预算和投资（紧要指固定资产需要）预算。实在分工及要求

如下：

第三十条公司的年度预算编制期通常为9〜12月。计划和预算指

标及编制方法由公司于9月末前下发至各单位。各部门最后预算在10

月末前上报预算小组，11月30日前预算小组编制好预算报告上报待批

复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条实在时间参考

要求的基本框架编制认真的年度预算工作计划，保障预算定时开展和完

成，以在每年12月末完成预算报告审批为原则反推预算准备、编制、

审核、审批的时间要求。

1、每年9月，开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公

司内外部环境进行分析，盘点公司人财物等资源，盘点预算年度紧要期

望成果和任务，应在9月末30日前编制经营分析及推想报告，上报预

算管理委员会。

2、每年10月115日，公司董事会或授权预算管理委员会依据公

司中长期进展战略和企业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包

含财务的及非财务关键绩效指标（平衡计分卡体系），财务指标以销售

目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由

预算管理委员会下达各部门。

3.10月1631日，各职能部门依照公司下达的预算目标和政策，结

合实际情况及推想的条件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责

人审核的，10月31日前报企管部门和财务部门；

4.11月15日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预

算，于11月5日前报财务部门；

5.11月520日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进

行审查、汇总，结合公司年度经营计划，提出综合平衡的建议；编制公

司财务预算，包含资金预算表、估量资产负债表、估量利润表、估量现

金流量表及其他有关资料。财务在审查、平衡过程中，由预算常务小组

进行协调，对发觉的问题提出初步调整的看法，各部门在收到平衡看法

后应在2个工作日内反馈回常务小组。11月20日前，常务小组应将经

财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案的上报预算委员会。

6.11月2125日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议

各部门及公司整体全面预算草案，提出修正看法，形成书面记录；

7、各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划

和预算并报企管部门和财务部门。

8、企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划

报财务部门。

9、财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个

工作日内修改财务预算草案，并报预算常务小组审核待批。

10、预算小组应于12月8日前形成最后的年度全面预算报告（包

含年度经营计划、经营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案）报预

算委员会审定后报董事会审批。预算小组应依据这一时间节点要求适当

调整和压缩前述各节点时间要求。

n.12月915日，董事会审议批准的年度全面预算报告，12月15

日之前下达各部门执行。企业管理部依据审批的预算报告拟定经营绩效

合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁（总经理）、总裁（总经理）

与各部门负责人签订执行。

第三十二条季度预算应遵奉并服从年度预算，月度预算应遵奉并

服从季度预算。季度预算于每季上月15日前上报到财务部门，月度预

算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的实在时间要求

为：

1、每月20日，各部门在全面分析以前月度、估量将来各项业务

情况的基础上，编制下三个月的计划，上报分管副总经理（总监）审核,

提出看法并进行修改；

2、每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。

财务部门审查各部门上报的月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不

符合，返回各部门重新编制；

3、每月28日前，财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平

衡，编制公司月度预算草案，提交总经理审议；

4、每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议

各部门及公司月度预算草案。财务部门组织各部门，依据月度预算质询

会的精神，修改月度预算草案，报预算管理委员会审批；

5、每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预

算方案下发执行。

1、会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各

部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料；

2、参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、

其他有关人员等；

3、紧要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目

标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，

明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改方向；

4、会后事项：预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟

踪预算的修改，并重新汇总，重新编制公司的预算草案，报预算委员会

审核、公司董事会批准。

第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必需认真组织实施，

将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗

位。

第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成

本、费用预算如遇特别情况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说

明原因，报追加预算审批。

第三十六条公司正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场

环境、经营条件、国家法规政策等发生重点变动，或显现不可抗力的重

点自然祸害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致

预算执行结果产生重点差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。

在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。

1、预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的

执行期间（月度和季度）可以适当调整。

2、预算的削减：预算的削减紧要指营业收入、现金流入的削减和

成本费用的节省。成本费用的节省一般不做调整，收入和现金流量的削

减涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的情况下，才对预算

削减进行调整。

3、预算的加添：预算的加添紧要指成本费用支出加添，需要做追

加预算。预算应坚持硬预算原则，保持严格性，除显现第三十六条情况

外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一进行一次调整申请,

报预算管理委员会和董事会审批。

第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应

符合以下要求：

1、预算调整事项符合进展战略和现实生产经营情形；

2、预算调整重点放在预算执行中显现的紧要的或非正常的关键性

差异方面；

第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的

实在情况、客观因素变动情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的

调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出看法上报申请。

依据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能

部门提交的预算调整报告进行审核分析后，集中编制公司年度预算调整

预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总裁评审，提交预算

委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。

对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否定。

1、预算内资金的支出，由部门经理（部门负责人）审核、成本费

用会计审核、财务经理审核、分管副总经理审批后，依据不同的资金审

批权限由子公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总裁、总裁批准，

财务部门办理资金拨付手续；

2、预算内支出审批掌控流程为：各类预算内管理审批权限详见附

件控股公司及子公司《费用报销管理程序》等制度指引。

1、先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款

审批；

3、业务部门应当在定时完成原计划和申请增补计划之间找寻平衡,

不得为了避开追加预算而拖延业务工作推动；

4、追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支出申请。

第四十二条各职能部门应对比已确定的责任指标，定期或不定期

地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。公司对重点预

算项目和内容，将紧密跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控，由

人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。

第四十三条对已纳入公司预算，但支出手续不健全、凭证不合规

的支出项目，财务部门不得办理支出。

第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期

召开预算执行分析会议，从定量与定性两个层面分析预算执行企业的现

状、进展趋势，讨论、落实解决预算执行中存在问题的措施，矫正预算

执行的偏差。

第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预

算执行情况，并依据预算完成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算

的执行情况能够相互监督、协调一致。并利用有关财务、业务、市场、

技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性两个层面充分分析

预算执行的现状、进展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观

分析产生的原因，提出解决措施或建议。

第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，接受比

率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，适时向预算委

员会和各部门报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对公司预算目标

的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会

议，通报预算执行情况，讨论、解决预算执行中存在的问题，提出改进

措施。

1、财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）

前形成月度预算执行情况反馈给相关部门，对重点差异向相关部门提出

预警；

2、各部门核对检查预算的执行情况，找寻和分析差异的原因，订

立应对措施应于每月20日（季度末当月提前到15号）前上报财务部门,

可以在月度例会上进行分析和评价；

3、财务部门依据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生

的原因，每季度形成一次预算分析报告，上报预算委员会相关领导；

4、人力资源部依据月度执行差异和季度预算分析报告，依据考核

制度和方案落实考核责任。

5、对重点的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举办临时会

议进行讨论分析，落实修正措施。

1、本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差

异额；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异

的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的

激励机制挂钩，实施事后掌控，加强预算管理过程的完整性和权威性。

预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的紧要内容，应当结合年度业

绩考核指标进行，与预算执行单位（部门）负责人的奖惩挂钩，并作为

评价优秀部门、优秀管理人员的参考指标。

1、预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考

核比重应设定为510%之间；

2、预算编制期间（启动会议结束至预算报告获得董事会审批），

相关工作考核占部门考核比重应设定为2030%之间；

3、董事会的预算管理思想必需坚决贯彻，要有“不换思想就换人”

的决心推动战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员

会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会

审批取消部门和部门负责人年度评优资格；

第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化指标实行弹性预算

考核，以经审批的预算作为预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间

内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非企业自身产生的客

观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核,

并报经预算管理委员会批准后剔除Q

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

5.评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务情

形和经营情形。

第五十三条对预算的考核包含预算完成的情况、预算编制精准性

与适时性等指标。考核指标以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指

标一般包含：利润额预算指标、利润率预算指标、销售收入预算指标、

现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、

投资回报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标

中分别设置，报预算委员会批准。

第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相

关责任部门、责任人进行奖惩。

第五十五条短期的（如周、月、季度）预算分析会议与经营分析

会议一般可以合并举办，并可与企业办公例会合并，紧要以企管部门和

财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终经营分析会议和

预算分析会议应专门举办，经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财

务指标的达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分

析各类财务指标的实现情况。半年度和年度分析会议，各部门均须形成

独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整体分析报告。

第五十六条本方法由预算管理委员会订立，报董事会讨论通过后

发布执行。

第五十七条本方法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负

责解释。需要时由财务管理中心汇总修改看法，报预算管理委员会审定

后，报董事会批准对本方法进行修订。

内部掌控预算业务管理制度篇四

第一章总则

第一条为了加强预算管理和宏观调控，强化调配和监督职能，保

障工会社会职能的履行和工运事业的进展，依据《中华人民共和国工会

法》《中华人民共和国预算法》等法律、法规，结合工会实际，订立本

方法。

第二条工会预算是经确定程序核定的工会经费年度收支计划，是

收好、管好、用好工会经费的紧要手段，是工会财务管理的紧要内容。

各级工会必需依照本方法办理工会预、决算。

第三条依据“统一领导，分级管理”的工会财务管理体制，工会

预算一般分为五级管理，即：全国总工会、省级工会、市级工会、县级

工会、基层工会。

预算管理实行下管一级的原则。

建立乡镇（街道）工会的地方，省级以下预算管理级次由省级总

工会依据当地实际情况确定后，报全国总工会备案。

经全国总工会批准独立管理经费的中华全国铁路总工会、中国民

航工会全国委员会、中国金融工会全国委员会，其预算管理级次由各自

产业工会确定后，报全国总工会批准。

第四条县级以上（含县级，下同）工会对独立核算事业单位的补

助及企事业单位按规定上缴的收益列入本级预算；未独立核算的事业单

位，其收支要全额列入本级预算。

第五条各级工会要认真执行上级工会批准的预算。未经规定程序

批准不得更改。

第六条预算年度自公历1月1日起至12月31日止。

第七条预算收支以人民币元为计算单位。

第二章预算管理职权

第八条工会预算包含本级预算和单位预算。本级预算是指各级工

会本级次范围内工会经费收支（含所属建立预算管理关系的机关和单位）

的总预算。单位预算是指与本级预算有相关经费收支管理关系的工会机

关、企事业单位的预算。

第九条实行本级预算管理的工会，其职权是：

1、编制本级预算、决算草案和预算调整方案。

2、审批下一级工会和依靠本级供应经费的工会机关及所属独立核

算企事业单位的预算、决算，汇总本级及所属各级工会的决算。

3、组织本级预算的执行，按规定程序办理预算调整。

4、监督、检查下级工会和依靠本级供应经费的工会机关及所属独

立核算企事业单位的预算执行情况。

5、协调处理工会与同级财政、税务等部门及其他有关部门在工会

预算管理方面的政策和经济关系。

各级工会财务部门是本级预算管理的职能部门，实在负责本级预

算管理工作。

第十条实行单位预算管理的工会机关、企事业单位，其职权是：

1、编制本单位预算、决算草案和预算调整方案。

2、依照批准的预算，积极组织各项收入，合理布置各项支出，办

理各项核算业务，保证预算任务的完成。

3、引导、监督所属单位或部门核算单位的各项财务收支工作。

4、按规定程序办理预算调整。

5、定期向主管工会财务部门报告预算执行情况。

第三章预算收支范围

第十一条工会预算由预算收入和预算支出构成。

预算收入包含：

1、会费收入；

2、拨缴经费收入；

3、上级补助收入；

4、政府补助收入；

5、行政补助收入;

6、事业收入；

7、投资收益；

8、其他收入。

预算支出包含：

1、职工活动支出；

2、维权支出；

3、业务支出；

4、行政支出；

5、资天性支出；

6、补助下级支出；

7、事业支出；

8、其他支出。

第四章预算编制与审批

第十二条工会预算编制的原则是：统筹兼顾，保证重点；量入为

出，收支平衡；真实合法，精细高效。

第十三条工会的年度预算应依据有关政策法规、上级工会要求、

预算编制原则和本年度工会工作计划编制。本年度无重点支出项目，不

得编制赤字预算。期末滚存经费结余不得显现赤字。

第十四条预算收入的编制，要依照收入来源，充分考虑本年度各

项变更因素，依法、真实、完整、合