房地产行业咨询售前模板

房地产行館询售前模板演讲人金蝶软件（中）有限公司©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用目录■客户战略分析■客户行业经营模式分析■客户经营管理现状分析■客户信息化现状分析■客户管理信息化解决方案©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用KmgdeeKmgdee房地产市场综述概念:根据建设部《房地产业基本术语标准》(JGJ/T30—2003)的规定，房地产是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益.房产指个人或者团体保有所有权的房屋连同保有使用权的地基以及依托于房屋，地基物质实体上的权益，地产指土地和固着其上不可分割的部分所共同形成的物质实体以及依托于物质实体上的权益住宅房地产:❖利润率高，在宏观调控下，市场趋于不稳定，目前的风险因素正逐步加大.❖行1竞争正在加剧，差异化经营是取得竞争优势的必要条件。土地，资金、政府关系已经成为进入房地产行止的必要条件，但不代表着拥有以上资源开发商就可以成功，内部的经营管理的各因素成为企业竞争成炚的关键.行业的主要利润点由土地获取转向营销策划，对消费者的正确判断和研究、挖掘潜在需求成为考验开发商能力的关键环节..工业房地产:❖近年来工Jk厂房的租价有所提升❖相对于住宅地产，工业地产受宏观政策影响较小，市场比较稳定❖相对于住宅地产以售为主，工业地产有多种盈利模式，竞争不是很激烈❖相对于商业地产，工业地产对资金和运营经验要求不高，投资风险较小♦:•招商环节是工业项目的重点，招商过程逐漸前移，越发强调客户的重要性，逐漸向订单式地产发展商止房地产:❖受目前宏观调控政策影响较小❖商业地产更为强调地段的选择与后期的运营，对房地产企业的资金与经验也有更高的要求❖招商和运营两大关键环节，招商将贯穿整个商业地产开发流程并主导，自持有物业形式将逐步占据主流关健成功因素:❖房地产市场是一个在社会需求与政府政策之间强烈震荡的行北，总体说来房地产市场肯定会是一个发展的态势，但短时期的波动在所难免.❖地块的综合素质和价格决定了投资开发的价值❖融资能力是困扰很多房地产企止的难題❖房地产开发业务的核心竞争力越来越多地来自它的“集成性”和资源整合能力©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P3Kmgdee各种因素的共同推动,房地产行业繁荣周期将被延长,其盈利能力属于高盈利性行北之一2008年房地产上市公司平均利润率为35%,全行业平均利润率为26%时间00510152025净利润率（％）1房地产行此盈利能力较强从行业对比来看,中国房地产行业繁荣发展周期延长,仍然属于盈利能力较强的行业之一3035\家电八I商业!家垂八A产_\息技7~~［金舡1食品平均净利润率17.2X广\\医药V)广.广f#,.念输18642资产收益率{%)收产率g资益8.©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P4Kmgdee我国房地产企业的分类示意图区珐中小划,镇小房地产公司销售额全国大型房地产公司北务范围遍布全国主要城市,销售额8亿以上区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区城展开,是区域内核心房地产公司之一,销售额8亿以上区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内,销售额2-8亿城铁小房地产公司在区域某一地区开展止务,销售額在2亿以下我国房地产企业的竞争分类国全E域性域区©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P5Kmgdee房地产行此竞争优势行业党争趋势专业化•专注于房地产开发业务•专注于目标市场内运作•专注于特定产品的开发•核心专止团队的建设•专业的资源组合、协调,判断与决策能力•树立专止性的品牌形象精细化•企业的精确市场定位•目标客户与針对产品的精确定位与分析•超前的规划设计•优质贴心的物业管理与服务谨精细的制度建设与执行确的经济分析与成本控制能力规模化•有准备的跨区域经营或异地扩张服从于发展战略和盈利能力的良性增长•着眼于未来的人力资源储备•产品的标准化•重视市场占有率和盈利能力同步增长•优势品牌的裂变辐射效应©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P6只有管理的精细化才能实现产品的精细化Kmgdee理念+系统=持续的高质量的产品低成本高效率管理,实现管理高效性基于目标和可衡量的管理实现管理有效性按照流程管理实现管理的一致性有序运作按照经验和感觉管理无序运作创业期成长期成熟期衰退期发展阶段通过流程管理才能实现:有责有序有效高效精益化粗故式工作疼完善流程没有流程建立流程©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P7由机会与资源竞争转化为综合实力的竞争Kmgdee服务资金营销产品资源整合客户服务后期维修物业管理部门合理设置核心团队建设薪瞓绩效管理项目管控公共关系管理信息收集分析土地获取项目定位与策划规划设计管理/\企业的综合实力融资渠道建设触资计划安排项目成本控制内部资金管理市场调研分析广告宣传策划产品促销产品销售客户关系管理企北战略北务组织能力外部资源利用外部协作能力市场发展初期企业的优势在于良好的人际关系带来的对垄断资源的获取能力,成熟时期企业的优势在于企业的综合实力©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P8此界积极寻求化解风险方法Kmgdee目前,业脊纷纷进行探索发展方向,不断创新理念和运营模式,积极调整装略,主动应对政策变化,化解风险1.创始人管理向职业经理人过渡2,专业化经营向相关（对）多元化经营延伸＞万科领军人王石向财务专家郁亮的转移＞偏执狂顺弛掌门人孙洪斌向稳健少壮派汪浩的让渡（同时顺驰已经整体转让香港公司）＞象征着中国的房地产已经真正进入了一个职北经理人的时代.＞万科的精细专业化（同时实施大规模扩张）＞首创的五三二相关多元化战略＞张宝全今典集团的EVD跨行业投资＞房地产行业过分依存银行和土地资源,特别是受政策和市场的变化,行业长期和单一风＞积极地寻找对策和第三种方式＞靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已经不灵了＞向股权式,互补型和共享式的模式转换＞万通与泰达联姻（不惜出让控股权）,复地与大摩等海外基金的合资（作）提前跨过难关＞合生创展老板朱梦依高薪聘请横跨官商两道并以金融并购专家武捷思担任执行董事兼总裁＞万科聘请资深企业管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个十年发展战略的制定＞中小企业开始在聘请策划和销售机构的同时，聘请管理顾问和财务顾问，注重培训！©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P9房地产顷目的成功要素Kmgdee大多数房地产企业运作的成功经验表明六个方面的因素是关键市场定位、设计户型与方案、设计理念、产品品质、交付周期•产品层面企业.核心竞争力,综合管理能力、资源整合能力•管理层面•项目选址•规划层面区位地段.周边环•境、基础设施技术指标.功能配套、方案与理念、景观售后服务、物业管理、增值空间、客户管理•服务层面房地产项目的成功要素•营销层面策略、客户群、价格©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P10未来住宅行亚主流企此必须拥有六大能力Kmgdee技术力量领先清晰的定位©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P11Kmgdee金蝶房地产行此价值链销售服务阶段流程项目施工阶段流程规划设计阶段流程决策拿地阶段流程物血管理施工It营销销售组织卜I管理市场投资土地市场产品■规划招标研究!决策荻取/定位/策划1设计投标；价值链关键点关注风险和成本关注质量与风险关注质量、成本和进度关注质量、时间管控深度集团定位较强管控弱管控:工程强管控:成本较强管控:营销部分可外包技术支持中心监控中心监控、服务中心主要管控决策拿地:全过程参与□新项目发展管理口项目可行性研究方法口发展规划.重点区域.重点地块口项目决策策划设计:关键节点决策口产品定位决策口设计要求输入口制定工程标准口设计阶段的论证决i口图纸会审施工管理:关键节点管控口工程进度管控口工程质童•管控口工程成本管控口重大招投标管控销售服务:发键节点决策及相关支扣口总体营销策略口品牌管理口销售定价口物业服务标准原则口客户满意度分析口客户投诉监控©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P12Kmgdee单北态多止态单Jk态多业态目标市场的宽度单个地块的面积业务开发的区域金蝶房地产此务定位模型单区城多区城专1大卖场式百货公司式连锁专业大卖场式商Jk集团式小商铺式9??精品店式连锁精品店式大地块小地块大地块小地块大众人群特色人群©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P13开盘镝售项司立项竣工工租管理阶段項目论证阶段项目策划阶段客户关系管理价段拓展销售寧务管理营蛸I1工科施工配合,铕售配及入伙配合1I设计板念!规划设计綃售及人汍配合工程设计虻合（销售配合成本佑算结算I报建工程施工配合主体結构开工h织项自论证对项目开发主此务流程的管理是核心要素设计管理阶段；采购阶段！b步产品定位〉雜捻1_Z_菅销反划,项目广方案襄划项目前期推\'!i及销售前泊■备/＞入伙事务管理合同备案.按揭办理/1\i进度款.工\;预算,标底,合朽价〉租变史、招标〉i_采购谷步^及;产4識工程施工至竣工验收/~T扩初\施工设计7图设计产权初始\\登记/[««划要点/规I划草案»_计配合.供应商考疼芦招标、工准备及桩基幸工戶施工酉1说明及困例.一，房地产开发止务划分为六个阶段:确目论证，项目策划，设计管理.工租施工管理.销售管理和客户关系管理.•二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠.a,*V^\代表某外阶段的主导专北任务.即其输出会成为本阶V^＞配合专业的任务-~代表关料釋碑--//--//-©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P14行此标杆管理模式©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用KmgdeeP15Kmgdee万科战略定位万科战略定位万科愿景:成为中国房地产行业领跑者万科宗旨:建筑无限生活万科的核心价值观:创造健康丰盛的人生1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3."阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑关键战略举措1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水品2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务3、展现追求完美之人文精神，成为实现理想生活的代表4、快速稳健发展我们的业务，实现规模效益5、提高效率，实现业内一流的盈利水准6.树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象9、为投资者提供理想的回报资料来液:万科网站©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P16Kmgdee万科三大战略年龄等“物万科三大战略实施城市图聚焦策略未来十年,万科将把务聚焦在城市经济圏,特别是长三角,珠三角及环渤海区域三大城市圏.公司将集中资源,在这些地区实现集约型的扩张,在这三大区域成为市场领导者实施客户细分策略从以项目为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式.在客户细分的策略下,万科将不局限于以职1,收入,理”方式去把握客户,而将从客户的内在价值出发,按客户的不同生命周期,建立梯度产品体系,通过为客户创造价值,实现客户的终身锁定实施全面产品创新策略在细分客户价值的基础上,形成住宅产品体系,建立万科住宅标准；通过工厂化生产,提高住宅的品质和性价比；以和谐.自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发,为住宅产业贡献更多的自主知识产权。©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P17万科成长路线Kmgdee说明成立于1984年,深圳现代科教仪器展销中心1986年,万科因所经营业务与公司名称不相符,公司更名为“深圳现代企止公司”.1988年11月,万科进行了历史性的股份化改造,正式更名为“深圳万科企业股份公司”；选择了多元化和跨地城的扩张、之路,并于同年通过高价竞争投标正式进入房地产领域最初目标一个具有信息,交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”1991年底,业务已包括进出口、零售.房地产,投资、影视,/■告.饮料、机械加工、电气工程等13大类,94年开始收缩,瘦身,剥离,专注五大重点城市的城市中档民居开发为主,第一次专业化:广义房地产业务，涵盖商止、住宅，写字楼、酒店，工业厂房第二次专业化:1998年专注于住宅开发，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区第三次化:2004年，在住宅专业化的基础上实现精细化.产业化和工也化“今后不再单纯专注于住宅开发,持有型物北将达到20X”的战略转型目标©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P18Kmgdee万科的主要产品介绍万科的产品主要是针对多区域、大地块,针对成市、城郊结合部、郊区等宗地所处性质开发的住宅产品,再辅以稀缺地块的优务物业单个地块的面积业务开发的区域大地块小地块大地块小地块单区域城市城郊郊区/城市城郊核心结合1核心金色系列结合城花系列四季系\多互城，i宇合开5L合产r，系列、:隼同L1高档系列1多区域大众人群特色人群©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P19Kmgdee万科产品组合城花系列产品组合上,形成了住宅的四大核心产品线,根据不同地块性质开发面向不同客户需求的产品,采用多品牌战略占领不同市场,满足不同客户需求,并树立了国内住宅市场龙头地位万科©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P20Kmgdee万科经营模式的关键成功要素投资土地设计工程市场物成本资金a

员工资源整管理标策划获取规划建造营销管理管理管理素质合能力准化•住宅地产集团模式:在多个区域大面积开发，每个区域根据不同的区域竞争环境、生活习惯、市场成熟度、资源掌握情况进行个性化的经营•住宅地产集团型的企业扩张模式的主要风险是:该模式要求公司在业务运营的各个环节均要达到市场最佳或领先水平，对公司内部能力和资源要求过高，很难满足W图示例解释:@市场最仕市场领先市场平均水平©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P21Kmgdee品牌m资源整管理标合能力准化高档系列经营模式的关键成功要素©o©o©0⑮®◦高档系列精品物业模式:专注于某一细分市场和专一产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和连锁品牌，跨区域复制，多区域发展主要风险是:•项目储备不足、资金管理不到位会严重威胁公司的发展•对当地市场需求能否准确把握•产品创新的延续性饼图示例解释:A市场最侄市场领先市场平均水平•高档系列精品物业的运营模式的关键成功要素是:•投资策划能力应是市场最佳•规划设计能力应是市场最佳•市场营销和品牌知名度应是市场最佳•管理标准化能力应是市场最佳•土地获取能力应处在市场领先水平•工程建造能力应处在市场领先水平•物业管理能力应处在市场领先水平•公司资金管理能力应处在市场领先水平•对外部资源的整合能力应处在市场领先水平金理t管本理成管业理物管场销市营程造工建计划设规地取土获资划投策©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P22©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P23万科总结自己的成功因素Kmgdee©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P24万科独特的风格Kmgdee万科以城市城郊结合部为重点区域,以新兴的白领为主力消费群,形成了自身独特的风格倡导文化业态类型目标客户产品风格开发原则在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观，“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右.万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列万科城市花园、四季花城.花园新城不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼.温馨、体贴的一致风格.在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和•无微不至的物止管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化，万科目前在“建筑无限生活”理念的导引下,运用万科这一品牌,通过对市场定位.产品计.成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制,以城市城郊结合部为重点区域,以新兴的白领为主力消费群,在全国的15个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园、万科新城和花园新城三大系列的楼盘,成为中国楼市名副其实的市场领跑者,©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P25Kmgdee通过跨地域开发优势通过品牌战略,万科在地域性很强的房地产行业中,发挥规模效应,使跨地域开发成为优势万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物1管理品牌，形成了较为突出的优势:文化品味、物北管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观.消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘,由于各地项目在档次、形象上的不同,消费者的理解也出现差异。在个别城市,还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。整合后的万科企业品牌将以优势产品力为支撑,与各地产项目品牌、物业品牌互动。各系列子品牌的利益点将各肴侧重,从不同角度诠释万科企业品牌的利益点——“展现自我的理想生活”.©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P26Kmgdee客户发展战略分析战略分析战略制定战略执行现有战略回顾问题诊断/解决思路集团目标集团战略JZL职能战略管控及组织结构优化组织管控设计组织方案评估组织方案优化组织职责澄清运营体系计算预算体系内控体系风险管理体系管理流程©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用IT觇划P27市场预测行业认知把握市场竞争对手竞争优势4r*战略规划•与我们的竞争对手相比.我们具备什么样的能力（人才,资》.技术等＞*把••地产建设成为什么企血况如何？•行业的鑌先者谁？他们的发展经营模式是什么？•我们与行止领先者的距离有多大？'我们通过什么样的迟行管理模式才能埔短这样的距离？•我们什么时候成为行北的領先者？*远景目7=^*我们目前主要的主要克争对手|3|是谁？他们现在的管理运营状战略能力一绩效体系•我们的优势业务有輝呰？我们如何保4寺这样的优势？（提供我们的现金流）•我们重点发展的业务有哪些？我们采用什么样的模式进行发展（提供利润增长点＞•哪些业务是具有潜力的业务？我们通过什么样的方式进行培育（提供表来夂展的支持点）•哪些业务是需要舍弃的？通过什么样的方式去掉老业务？•市场容量：我们已进入或者将进入的市场容量有多大？•市场特征：市场的变化越势是什么？有哪些新技术.新材料，新工艺？*目标市场在哪里□Kmgdee首先需要理解#地产的战©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P28战略实施与控制能力战略保障能力Kmgdee我国的房地产市场呈现以下发展趋势竞争加剧,向二、三线城市进军1.房地产将进一步结合金融资本,资本和资源结合的行业特质将逐步明显2.房地产行业整合加速,优势企业群体将脱颖而出,竞争更趋向专业化、运作模式化3.有实力的房地产企业更重视跨区域化发展,进入二三线市场和全国布局4.市场进一步细分,买方市场正在形成,行业将走向规模化,专业化、高附加值化5.发展商将走联合发展、转变模式、提高资金运作、提升内部管理、加大持有等道路6.政策收紧,行业盈利水平降低,但行业整体仍然长期看好7.从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化房地产业务战略选择是什么？©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P29客户曽理模式©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用KmgdeeP30开盘镝售项司立项竣工入仗工租管理阶段項目论证阶段项目策划阶段客户关系管理价段拓展销售寧务管理营蛸设计板念!规划设计綃售及人汍配合工程设计虻合（销售配合客服成本估算结算I报建配合专止的任务工程拖工配合主体結构开工h织项自论证ft计配合.供应商考疼$招标.工准备及桩基參工戶施工房地产项目管理有不同的优化点设计管理阶段；采购阶段！■Jf一.房地产开发业务划分为六个阶段:项目论证.项目策划，设计管建，工往施工管理.销售管理和客户关系管理.m二，工程施工管理价段和镝售管现阶段的时间存在重叠.▽代表关舰碑代表莱外^成为本阶菅销反划,项目广方案襄划I.项目前期推\'!i及销售前泊■备/＞入伙事务管理合同备案.按揭办理/b步产品定位〉雜捻I\i进度款.工预算,标底.合戶价〉程变更,招标;/!采购谷步^及;产4識I1工科施工配合、销售配t及入伙配合II——!工程施工\|至竣工验收—

J产权初始\\登记/划要点/规I划草案扩初设计施i图设卄©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P31客户管理现状分析©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用KmgdeeP32Kmgdee房地产企此管理的发展轨迹精益管理一管理实现高效性精细眢理-管理达到有效性规范管理B粗放管理-手工作坊-管理体现一致性管理处于无序状态更多依靠个人经验基本没有管理仅凭个人感觉和经验成长阶段成熟阶段发展阶段©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P33Kmgdee房地产企此发展面临的管理问题不合理现象一:各部门横向沟通不畅，造成决策速度慢、规划设计质量差，与市场和目标客户的需求吻合性差•房地产业务的流程应该是一个连贯的过程，这其中:销售部对客户需求的识别、市场部对项目的可研分析、规划部对图纸的设计、预算部对成本的预算、工程部对工程实施的可能性必须保持一致.•各部门充分的橫向沟通有助于将各部门目标汇总成企业整体目标©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P34房地产企此发展面临的管理问题Kmgdee不合理现象二:没有将规划设计、项目成本计划、控制、监督功能形成闭环系统,规划设计、成本控制、监督职能执行不到位©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P35房地产企此发展面临的管理问题□由于信息不完整、不准确导致重大决策失误；0项目开发中信息沟通失真、滯后和割裂；a开发的费用成本难以控制,居高不下；a项目开发的计划进度经常被延误；D异地多项目管理控制失控,人员疲于奔命；a企业业务流程混乱,梳理后也不能给予执行；o招标采购未规范和集中管控；O客户投诉较多,不能给予及时响应和解决等等;管控是核心问题©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用36多品牌业务价值轴企此成长从单一此务向多元化的成长轨迹Kmgdee要合必整优行的略购在势业战并©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用时间轴P37有必要建立并逐步加强集团的管控模式Kmgdee战略变化和经营环境的变化使多数公司都会有必要建立并逐步加强集团的管控模式©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P38房地产公司管控含公司和项目两个层面Kmgdee集团管控模式■操作管控■战略管控■财务管控集团管控架构■职能式■事业部■控股公司项目管控架构■职能型■弱矩阵■平衡矩阵■强矩阵■项目单列式•在一个持续经营的房地产及建筑工程企业中,往往同时存在着营运管理和项目管理两种管理架构；•利润是通过二级实体完成,集团对分子公司管控的模式是核心；根据不同的模式设计采用相应符合的管控架构来实现；而业务主要是通过项目来完成,项目管理体制在管控架构中占据重要地位；©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P39内在原因＞房地产业务特点-资本密集型,决策风险极高-生产组织方式复杂-资源集约对成本影响明显-产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高＞行业和企业自身的不成熟性＞国内委托-代理机制的社会背景限制运营管控型的模式,与企业自身的成熟度有关,而以万科为代表的公司,在业务成熟度高.管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下,已具备过渡为战略管控型管控模式的条件,并且已经逐步实施运营管控型投资管控型分立共享技能共享北务系统同一北务系统相互关联/整合的程度国内专此房地产集团几乎都选择的模式Kmgdee偏运营管控型国内大型的专业房地产企业几乎都选择了运营管控型的集团模式营理略制经管战控略导战指投控+©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P40房地产集团管控差异Kmgdee业务运营管理\综合管理职能投资及资本运作战略管理风险监控麵步/施工图设■逐步倾向于总部强管控集团管理职能框架运营管控型投资管控型战略管控型主要差异研究重点品研发-产品研究和产品标品策划日定位及产品策划品概念方案品设计计划管理預算管理执行监控和评估■系统性风险控制■违规性风险监控>-财务資金审计,-工程♦计-经营人员审计从国内大型房地产集团的实践来看,差异主要体现在“业务运营管理”一项目管控方总部管式控渐强■财务核算管理■资金运作及管理/■人力资源管理；■行政体系管理J■品牌管理；I■洗程体系管理：I■信息化管理■公共关系管理！I■法务管理I计产品实i-工程管理-采_管理-成本管理产品营销-市场营销-铕售管理客户服务-物业服务-客户服务.投资及资本运作策略-方向.规模.方式.组合比例-投資计划■资本运作-银行信贷.IPO/增发.债券.股权合作/基金.信托等■项9投资实施■投资者关系管理■执行上市公司规范要i战略规划研究年度战略目标-经营E1标及分解（主营A务/非经常性拍益）-投资8标-重要战略褚施-投东关注的其他事项©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P41客户IT现状评估©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用KmgdeeP42客户信息化目标和关键需求Kmgdee©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P43客户信息化建设策略:Kmgdee规划-优化-实施提出支持战略达成的管控与组织优化建议•对企北进行系统管理诊断,公司在战略,管控、组织、企业绩效管理、薪酬体系设计、供应链、流程等方面存在的主要问题与管理创新需求,咨询方案设计提供依据;并系统理解中航地•在管理诊断和战略理解基础假设下,提出对**地产支持未来战略达成的管控与组织优化建议•从**地产发展战略出发,全面梳理并诊断战略流程.北务流程和管理流程,并在此基础上主导设计并优化流程•基于企业未来发展战略的实施,结合中航地产的具体情况,系统设计企业IT系统并做规划产战略©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版权所有未经授权禁止使用P44金蝶服务模式:咨询-实施-运维-培训©1993-2010金蝶国际软件集团有限公司版抆所有未经授权禁止使用KingdeeP45金蝶房地产全面解决方案来源于客户Kmgdee国内上市沫圳拉股有限公司UbJSHfXZH（\IXUSTMfMIIMIHD◎万科_逋筑无限生活1M关注新会计准则带来的上市公司的变化•精细化成本管理香港上市合生刳晨II1，r、＜，S*。戶Groupui佳兆处