培训课件 -增量绩效设计五步法-战略层面找到增量

增量绩效设计五步法战略层面找到增量绩效管理绩效管理推动增长推动增长绩效考核绩效考核规范管理规范管理经略方创2024-版权所有面对“三大挑战”企业的表现（老板期望的增长从哪里来）上下博弈撕裂了组指标越来上下博弈撕裂了组指标越来越齐全指标越来越齐全，关键指标不关键销售收入指标为了追求销量员工不惜牺牲利润设置回设置回款指标造成客户权利的不平衡，容易丢失订单增加利润指标为了获取订单承诺账期，产生大量应收账款员工抱怨重重，认为公司就是在难员工抱怨重重，认为公司就是在难为自己，想方设法克扣工资，组织分裂加剧被扭曲的KPI不仅没有带来企业想要的结果，打击了员工的创造性，加剧了组织分裂一时高涨的培训热潮，培训结束就降温，很难扎根在企业一时高涨的培训热潮，培训结束就降温，很难扎根在企业儒家哲学、成功学统一员工思想迫在眉睫用物质激励弥合组织分裂经略方创2024-版权所有1绩效管理的本质2锁定战略增量3年度目标确定经略方创2024-版权所有绩效的本质目标管理视角：目标管理视角：绩效管理的本质是围绕企业愿景、目标的一种管理活动，它更加强调的是一个管理的过程，强调的是管理者对下属所承担的教练责任，不仅强调达成结果，更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程管理技术视角：绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩、帮助员工能力持续提升，从而实现组织战略目标的系统。行为控制视角：无考核不管理，绩效过度（过频、过繁、过细、过散、过偏）。经略方创2024-版权所有绩效管理发展的五个阶段（任务说、结果说、过程说、过程+结果说、能力说）第一阶段明确如何完成绩效的动作；前提是：工作任务能够被事先准确规划、分解为简单的几项“任务”或者几个“动作”适合简单的劳动者的绩效评价第二阶段过程难以有效规划，但是期望结果的实现，衍生出绩效等概念；带来的问题：1.不公平感；2.不利于被评价者的改进和提升；3.导致更注重短期利益第三阶段关注点应该是过程，假设了被控制的过程应该能够带来更好的结果；实践中即使严格的执行了过程也不一定能够带来好的结果；它的优势在于当员工完成绩及时纠偏；适用于服务业第四阶段将过程和结果结合起来，既关注过程，同时关注结果；二者结合既强化了结果的激励，同时关注了过程；第五阶段有些类型的岗位无论是强调结果还是过程还是不能客观评价；尤其是知识含量高、自主程度效的重要因素；基于能力的绩效管理得到了关注，试图通过能力的提升带来高绩效；经略方创2024-版权所有绩效管理的责任谁来承担：直线经理是执行绩效管理、帮助员工成长的主要责任人经略方创2024-版权所有从绩效计划到目标达成，中间的过程管理非常重要绩效管理全过程绩效管理全过程目标达成经略方创2024-版权所有绩效管理的核心经略方创2024-版权所有1绩效管理的本质2锁定战略增量3年度目标确定经略方创2024-版权所有找到增量第一件事儿：精准选择客户3C法则CompetitionCorporation锁定客户找准标杆寻找“火力点”架打深打透找到增量第二件事：是业务与市场的取舍取舍的关键是“牛鼻子法则”。美团有所图、有所不图，做产品少就是多；我们要做的是把产品做好做到让客户尖叫，而不是做多；真正的经营高手不是追求“多”而是抓住关键的“少”；要有减法思维；如何把大象关在冰箱里如何才能聚焦：做好取舍“三剪一抓”剪产品产品越来越多资源被分散投入不足难以做深做透剪客户二八法则避免大小通吃聚焦核心优质客户剪区域避免广种薄收阿里初期的扩张之路做到区域领先有效对抗“地头蛇”“牛”是怎么被制服的利润、宽赛道）【产品澄清】工业品生产系列，型号和品类互相不关联的情况下，采取多品类策略打造产品体系，就需要对产品进行贡献度管理保持、稳定高销售额低毛利改善成本双低产品取消高毛利低销售毛利率双高双赢保持、稳定高销售额低毛利改善成本双低产品取消ACABAA销售额销售额找到增量第三件事儿：找准时机实现跨越3明确优势与核心竞争力优势依赖度：企业所谓的优势对客户而言依赖程度如何？优势程度：这个优势相对于竞争对手来说，是相对的还是绝对的？优势持续的时间：相对于竞争对手来说这个优势多久会被模仿，对于客户来说这个又是持续的时间有多久？优势的来源：形成这个优势的关键因素来自组织内部还是组织外部？优势的维持成本：维持这个优势的成本如何，与这个优势带来的收入和利润是否匹配？维持优势需要付出的代价客户的关注、依赖程度维持优势需要付出的代价客户的关注、依赖程度竞争者、相对、绝对竞争者、相对、绝对竞争优势分析模型1绩效管理的本质2锁定战略增量3锁定年度目标有目标，缺少实现路径和行动举措，责任主体不明确或授权不够有目标，缺少实现路径和行动举措，责任主体不明确或授权不够企业管理层没有就目标达成共识，员工对战略理解有差异，“同一个愿景，不同的声音”举措不清晰共识度不够没有准备好与目标相匹配的人力、财力、物力、信息系统等资源条件任务监督、反馈、调整、考核、激励机制不健全，以结果为导向的文化没有落地生根部门与部门之间、在无形的“墙”缺少制度支撑缺少协同锁定公司目标：设定公司年度目标一个必须：年度目标必须与战略目标匹配两个关键：经营目标和管理目标相协同三把尺子：三把尺子定目标（保底目标、合理目标、挑战性目标）管理目标要成为管理目标要成为支撑经营的关键支撑经营的关键找到实现公司年度目标而必须解决的关键问题（必须打赢的硬仗）经营目标管理目标发展大客户增加业绩增长将服务优质客户作为支撑经营目标的管理目标开发大量客户增加业绩增长增加新客户数量作为支撑目标的管理目标管理目标要成为管理目标要成为匹配战略的关键匹配战略的关键基于战略选择，在将战略性优势打深打透时，需要实现的战略管理目标管理目标向前一体化战略把对分销商和零售商取得所有权或者增加控制权作为管理目标向后一体化把对供应商取得所有权或者增加控制权作为管理目标差异化战略把对价格不甚敏感的客户提供独特的产品或服务作为管理目标成本领先低成本领先：为广大客户提供低价格的产品或服务最佳成本领先：为广大客户提供最高性价比的产品或服务三把尺子定目标三定挑战性目标三定挑战性目标二定合理目标二定合理目标一定保底目标一定保底目标管理层不接受怎么办：事实说话担心完不成有压力怎么办：锁定收入保障锁定收入保障没有了积极性怎么办：增量激励团队还是没有信心怎么办：老板带头增量激励钱多了另立门户怎么办：构建共享平台如何定目标才能让团队更加可信三个条件：。期望价，设定的目标，必须让员工相信这个目标是可实现的；。媒介，需要有获得信任的载体和措施；。对于期望目标的评估，确信这个目标；应用好期望理论需要注意的几点：。目标设计的要合理，不要设计一个根本不可能实现的目标；。需要有媒介，需要设计一个