新环境下人力资源体系建设方案

新环境下人力资源体系建设方案第二篇：节流人均效能管控体系第一篇：开源组织规划设想人才发展薪酬战略与绩效管理HRBP赋能STEP01STEP02新环境人力资源建设方针：聚焦业务、开源节流聚焦业务，开源篇第一部分绩效管理变革上承战略下接业务绩效管理与计划管理相接合抓结果、重过程人才发展人才盘点干部管理：继任、任用、在岗干部评价薪酬激励战略战略层、制度层、专业层控制岗性、增加弹性打破平衡、拉开差距hrbp赋能事务人力资源转发业务人力资源理解业务，成功营销自我提升，方可胜任组织规划业务规划、组织规划岗位体系关键人才引进开源聚焦业务聚焦业务-开源新媒体50亿上市核心业务薪酬委员会战略委员会发展中业务未来业务整合营销销售运营业务管理综合销售运营业务管理综合销售运营业务管理综合策划运营内容创作管理（平面/文案/视频）市场管理按区域划分组织按行业划分组织按行业划分组织按业务单元划分组织财务管理人力资源管理战略规划与执行管理目标计划管理财务管理行政管理以中小客户短平快的进行产品售卖以头部客户整合营销业务单元组织规划设想成立专家招聘小组成立集团董事长、集团副总、各体系负责人领导挂帅的专家招聘、面试小组，提高关键人才面试、引进、成活效率。关键人才入职管理针对关键人才入职、制定专项跟踪计划，确保其适岗，并尽快融入公司文化。拓宽招聘渠道建立内部挖猎队伍，同时拓展猎头渠道，逐步拓展上海、北京、深圳、广州猎头渠道，建立3-5家长期战略合作伙伴。明确关键人才需求围绕公司战略目标、业务规划，立足核心能力培育需要，组织各体系梳理关键人才引进需求计划，并明确其工作定位、汇报关系、任职标准、目标企业等信息，输出《未来3年关键人才引进计划》。战略性关键人才引进策略关键人才引进观念转变：变人才引进为“知识引进”（体系、队伍）岗位体系人才盘点干部管理学习地图通用类岗位体系库发展追踪岗位分层分类职族、类岗位说明员工发展通道管理通道专业通道岗位模型岗位评估岗位图谱360°反馈管理测评未来潜力绩效评估过往表现分公司走访员工沟通上级沟通高层校准HR访谈客观主观知识水平工作经验专业素质管理能力人才档案库上升下降胜任者总监人才池后备人选出池入池胜任者经理人才池后备人选出池入池内部选拔高潜计划管培计划外招储备继任计划人才池胜任员工层经理级总监级自我管理管理他人管理团队在线课程认证在线自主学习内训外训个人IDP轮岗兼讲选拔课程开发制度建设人才发展全景图年度盘点季度盘点拓展培训沙盘演练游戏拓展组队对抗团队沟通协作组织策略积极性人才盘点方式领导力定标阶段领导力对标阶段领导力达标阶段能力素质点收集确定人才标准能力素质模型构建业绩及人员信息收集能力评估-360测评敬业度评估个人报告预处理上级访谈盘点校准会实施人才校准报告解读与反馈人才发展计划执行与监控素质模型初步人才分布图个人预报告人才分布图个人终报告继任计划人才梯队个人发展计划人才盘点工作流程产出人才盘点流程及产出干部管理全景图BP/战略解码/述职投资新机会业务战略（SP）对组织的要求对人才的要求GAP在岗管理KPIPBC绩效管理继任管理任用管理/上岗转身责任结果核心价值观学习与发展作风建设/干部监督IDPMFP激励与保留不合格干部调整干部继任计划干部继任计划人岗匹配上岗答辩在岗实践高级管理研讨/FLMP/关键岗位DP角色认知干部任命工作交接离任审计干部资源池关键岗位/群人才要求干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐日常干部任命AAD干部任命三权分立流程符合公司战略要求的干部队伍干部持续评价和监查干部标准与干部管理导向/AT运作文化与核心价值观进入更高层岗位的干部继任计划新上岗干部90天转身干部管理流程以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理，任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。业务战略干部队伍建设干部盘点及GAP分析人才外部获取任职资格继任计划绩效管理末位淘汰干部任命角色认知人岗匹配后备干部总队干部监察发展人才需求人才供给干部继任管理流程第一梯队已达到目标岗位所需的全部标准基于关键的职责进行赋能第二梯队离目标岗位标准还差一到两项关键能力在未来一到两年左右成熟着眼于未来工作所需的核心关键能力继任2One-JobAway继任1ReadyNow现任聚焦组织能力提升创造直接积极业务影响融合人才使用与发展干部继任计划岗位总监1A经理B经理C经理继任人选总监2D经理E经理F经理A经理张XX李XX王XXB经理吴XX周XX赵XXC经理孙XX李XX郑XXD经理王XX梁XX杨XXE经理张XX韩XX冯XXF经理周XX齐XX缺口较大岗位总监1A经理B经理C经理继任人选A经理张XX李XX王XXB经理吴XX周XX赵XXC经理孙XX李XX郑XXD经理王XX梁XX杨XXE经理张XX韩XX冯XXF经理周XX齐XX准备好了还需培养准备度管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在“板凳”上的实力，是团队持续发展的驱动力。干部继任图谱转身转折点贡献上岗时间转身期的“黄金90天”1、转身转正点平均为3.2个月2、在转身期对关键岗位的新上岗干部进行跟踪和使能，帮助其尽快胜任新的工作，聚焦实现新的结果，快速度过转身转折点，降低失败的风险。上岗转身关键岗位新上岗干部转身期使能计划我该如何为新角色成功做准备？我该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？我该怎样加强有效的影响力？我该如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？上岗转身在岗管理七步法干部在岗管理发展对象继任梯队选拔对象上岗任用淘汰对象培养对象人才资源池能力（工作中持续展现出来的关键技巧行为）绩效责任结果低低高高明确对干部的要求和标准领导力模型提取——领导力模型团队管理自我管理业务管理提升期胜任期初入期2级3级4级团队建设培养下属执行力成就导向沟通力影响力基础素养理念传播愿景共享策略布局合作共赢换位思考积极沟通成就动机挑战突破高标准统帅带动指导监控计划制定拓展发展传授引导激励成长充分授权氛围激励梯队建设建立干部标准干部能力发展来源：担任兼职讲师+高层干部辅导+360°评估反馈+批评与自我批评30%的能力：通过辅导反馈得来来源：本职工作+跨部门工作+项目制工作50%的能力：通过工作实践中得来20%的能力：通过培训课程得来TTT授课技巧TTT课程开发TTT需求分析月度优秀讲师评选季度明星讲师教师节活动运营讲师星级认证认证讲师专属海报认证讲师评分通道演讲比赛兼职讲师养成计划薪酬激励强化人力资源管理更加深入业务，成为业务合作伙伴，极大限度地提高人力资源管理的业务贡献。人力资源管理转型未来公司人力资源管理战略20%绩效提升50%事务处理及管理30%1、强化HRBP组织职能，及总部人力资源专家职能；2、强化城市经理职能，人力实现本土化。3、强化人力资源信息化系统。现在人力资源管理70%25%5%根据企业的战略导向以及商业需求，通过调整人力资源管理，使得员工能够发挥他们的最大潜能设计开发和实施相应的措施，帮助企业吸引、发展和保留高绩效员工处理员工事务及需求，基于制度、流程基础上例行的人事工作战略绩效提升事物处理及管理人力资源体系组织架构调整方向1、强化HRBP职能，有效解决公司人力效率，确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力；2、实行业务线与集团人力线矩阵管理模式，为了强化各地城市团队人力资源效能及本土化，城市经理直接实线管理当地人力业务，集团人力虚线提供专业支持、指导、协助管理。人力资源体系组织架构集团管理中心人力资源业务合作伙伴HRBP交付服务方案支持制度规范需求反馈问题反馈制度落地需求落地业务支撑员工沟通什么是HRBPHR——HR基础能力HR指的是什么，指的是知识和技能，这是HR的基础，这是HR存在的价值，也是HR的立身之本。B——业务理解力B就是业务理解力，不是直接去做业务，也不是跟业务部门比拼业务的理解力。业务理解力，需要你主动去了解业务部门的术语行话。P——合作包容能力P是一个态度，也是合作包容的能力。角色转变-认识HRBP协调员工关系，推动团队文化落地，精准、有效激励手段研究，并推广应用。

有效传递集团政策与文化，推动政策落地，并向集团管理中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性。搭建起与业务部门沟通桥梁，快速响应业务团队需求，树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进、新人快速成长、人员优化淘汰等工作的进行，并不断深耕。参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。HRBP的主要工作职能1、把与业务部门实现共赢作为目标；2、工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础-信任；3、参加业务部门的各项工作例会、活动；4、了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景；5、提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速满足业务的需求。01.了解、熟悉业务1、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升；2、梯队人才建设；3、从业务人员中选择培养HR人员，形成1+1业务模式；4、通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真正的合作伙伴。02.教练、推动业务HRBP工作路径HRBP能力提升计划主题计划内容说明执行时间训战结合

循环赋能HRBP思维转变HRBP是一种思维，能力——以“客户”服务为中心，提高“客户”满意度认识HRBP7月新员工招聘及留存方案落地集中讨论，执行落地专业技能提升7月HR基础技能切磋对招聘邀约话术、谈薪话术等两两切磋、复盘7月、8月HR进阶技能提升深入业务技能提升8月、9月HRBP深入业务工作开展工作计划讨论深入业务7月、8月、9月参加会议、经理员工沟通、需求响应7月、8月、9月人才盘点学习及工作推进集团组织人才盘点学习并开展进阶工具7月、8月、9月月度工作复盘总结组织谈论本月的工作进展及收获，提取经验和不足并不断优化日常工作。复盘7月、8月、9月聚焦业务，节流篇第二部分人力资源运作体系和信息化人员配置合理化人员发展持续化人均效能最大化人员士气适度化三年：人均效能提升45%三个人干五个人的活，拿四个人的工资人均效能战略薪资要素薪资结构人均效能审核管控措施最佳实践分享定框架定指标组织协同人均效能人力成本最小化人力资本最大化管理中心各业务总/HRBP管理中心薪酬模块COE统筹协同定岗定编定员人均消费额人均单产人均回款额人均效能战略分解核编制控薪酬政策控总额(投入产出比)成本政策编制项目释义编制编制的增加与经济指标增长挂钩：

1、分子公司、业务部门、中台部门编制的管理均根据经济指标确定2、职能部门除新增职能外，原则上不新编制（核定职能部门2022年编制）薪酬政策薪酬结构固定收入固定收入主要为薪资和补贴---可控成本：

1、2022年无普调薪资计划。对绩效排名前20%人员可进行调薪，上调幅度控制在10%；

2、业务体系2022年薪资会做部分调整（青岛端口），但是奖金和薪资总额基本和年初预算总额一致.变动收入变动收入主要为奖金及短期激励政策：

2022年下半年建议奖金分配以毛利为基准，各业务体按照预测毛利的25%进行奖金预算;总部职能关键核心岗位可根据公司整体毛利取一定比例可做年终激励。薪酬福利要素薪资要素2022年不新增薪资要素；各项薪资要素政策不做提升调整。福利要素法定福利要素（不可控成本）：无新增项目，社保、公积金基数根据法定要求调整，有些地区社保和税务已联动，需提前进行灵活用工来降低社保成本及公司运营风险。总成本控制（投入产出比）投入产出比（人工成本/回款额）：20