关于国有企业财务管理信息化建设研究

摘要：在经济高速发展的今天，企业竞争越来越激烈，国有企业作为我国经济建设中的中坚力量，在发展中需要更加强化内部管理，来提升管理效能，增强企业活力。而财务管理作为企业内部管理的核心组成部分，需要顺应信息化时代的发展方向，结合信息化专业技术，实现财务信息化，为国有企业的发展提供充足的源动力。本文结合工作实践，对国有企业财务信息化建设中的问题进行探讨，并提出应对策略，以期通过这些对策和建议，为国有企业财务信息化建设提供一些积极的影响。关键词：国有企业；财务管理；财务信息化随着信息技术的飞速发展，整个社会都发生着翻天覆地的变化。国有企业作为国家经济发展的重要力量，也应当顺应时代发展的方向，积极引入现代化的信息技术，完善自身财务信息化管理，提高管理质量和水平，助力企业实现高质量的稳定发展。一、国企财务管理信息化建设的必要性国有企业的规模一般比较大，业务范围广，人员众多，特别是在现行经济发展的趋势中，不再受地域的影响，跨地区的分支机构越来越多，用传统的管理手段，难度越来越大，使用信息化管理手段，是大势所趋。财务管理作为企业内部管理的核心组成部分，因其涉及较多的数据、统计，以及财务的特性，周期性及规律性，更适合引入信息化技术，通过信息化、自动化及数字化，来提高管理质量及效率，为国企的发展提供有力支撑。同时，国企一般受国资委的统一管理，在国资委的层层管理下，对企业财务报告报送的时效性要求越来越高，且国资委也有信息化的管理需求，對数据的准确性也有了更高的要求，所辖的国企再用传统的半自动化，即引入财务软件记账结合人工汇总数据的模式，已不能满足财务管理的需求。因此，必须要加速推进财务信息化建设，从业务端开始，到财务端以及最终的管理层所需的信息输出，整合全业务链条进行融合管理，实现业财融合，真正实现智能财务，使国有企业经营水平实现质的提升。二、国企财务管理信息化建设存在的问题（一）企业内部管理理念问题国有企业在经历长时间的发展和完善，在传统管理体系上已经比较完善，但由于人员充足，线下各种操作已比较完善，信息化的动力相对不足，即使已实行信息化的企业，信息化的相关制度建设和规范也不够完善，不能针对性的进行制度规范、工作规则和实施流程的设置。财务信息化区别于传统的单一会计电算化，是以业务流程为基础，整合企业现有的内部营销、经营、管理等资源和外部客户、供应商需求，支撑企业操作层面、管理层面和战略层面三个方面，其本质是为企业战略提供科学有效的财务信息，为企业提高核心竞争力，实现企业价值最大化提供保障。财务信息化和老牌的国企相比，是在后续的发展中新出现的一个事物，要让企业接受并改革，首先需要在企业内部建立正向认知，并自上而下的在各个部门进行推行、贯彻和落实，使财务信息化建设能更高效、顺利。但是从现实的情况来看，目前部分国企的在财务信息化的发展中，对信息化的认知还不够全面，受传统的管理模式的影响，部分管理者觉得财务信息化，就是会计电算化，就是引入新的财务软件，优化核算过程，能自动出报表，出统计数据，这种认知仅停留在核算层面，并没有真正认识到财务信息化整合业务流程、贯穿管理始终、优化全流程的重要作用，忽略了其管理和分析功能，在在优化企业资源配置、完善企业管理中的作用，且因没有从全局角度去评判，仅仅将其作为财务部分的一个改革，从而使得财务信息化的推行难度加大。（二）复合型专业人才缺乏问题财务信息化是将财务管理系统中的数据、流程和前端的业务相结合，进行自动化处理和智能化分析，来提高管理的效能，降低企业管理成本，因此，在信息化过程中，既懂内部财务管理，又懂信息化技术，又懂业务，三者结合型的人才，对财务管理信息化的发展尤为重要。而目前国企普遍存在的这种复合型人才的缺失的困境，具体表现在：其一，同时具备专业财务知识和信息化知识的人员数量较少，在过去的信息化发展过程中，财务信息化只是简单的引入财务核算系统，财务人员只要会使用系统，实现核算提质增效的目的，国企及一般企业，都是采用直接引入外部供应商，进行简单的操作使用培训，并实时提供技术支持，就能满足电算化的需求，因此在培养复合型人才方面，缺少源动力；其二，一般国有企业的管理者，在资源分配的过程中更关注的是业务的发展，是如何转型升级以及开拓新市场，如何研发新产品，让企业焕发新的生机，而往往在信息化的投入上不够有力，在财务信息化的人员招聘和培养方面，缺乏重视及投入，而专业人员的缺乏，直接影响了财务信息化的高效发展；其三，在引进外部信息化供应商的时候，技术人员对公司的业务不了解，需要熟悉内部业务的人员作为沟通的桥梁，但内部人员对信息化技术不够专业，难以用信息化的语言进行沟通，双方沟通不畅，造成技术工作人员在管理信息化实施过程中给予的指导不足，让企业自身的财务工作人员不能够掌握财务信息管理的核心要义，就会造成在一些软件设备操作的过程当中面临一些局限，影响项目的推进效果，严重的话影响到最终产品的功能。（三）企业财务信息整合程度不足国企一般成立时间较久，部门分工较细，信息化启动后，容易各部门各自为政，从自己部门的角度出发，缺乏整个公司的统筹和整合，容易出现冲突及融合不畅，影响信息化的效果和效率。同时企业的管理层甚至是财务部门的人员，受传统的观念影响，在财务信息化的建设过程中，更偏向于信息技术的使用以及产生的效果，而对信息化管理理念缺乏认知和重视，觉得只要引入新的财务软件、能代替人工的操作、提高工作效率，就是财务信息化。缺乏对财务信息的整合管理，因而将财务信息化降格成了技术改革，而不是全面的、整合业务全流程的再造过程，大大的削弱了其为业务发展及决策提供可靠依据的管理作用。企业的财务信息整合不足，还体现在财务信息化与业务的融合问题上。大型的国有企业，一般都实行多元化的发展战略，在经营过程中会涉及不同行业领域，不同业务模式，在信息化发展过程中，信息化管理做的较好的国企，各模块都会上线单块的信息化系统，如客户管理模块CRM、业务管理模块ERP、衍生品管理系统PRM、财务管理系统SAP等，不同的行业领域还可能有不同的管理系统，传统的财务信息化，很难做到业务、财务的全面融合，业财融合的不顺畅，会导致资源不能得以有效的优化配置，管理部门不能及时得到准确全面的信息反馈，从而影响企业的管理质量和效能的提升。因此在信息化发展的背景下，企业都需要业务、财务的信息集成化集成，让财务前置到业务前端，实现财务、业务信息化的融合。（四）财务信息管理的安全欠缺财务信息化过程中，企业从业务端开始，到后端财务管理数据的输出，所有信息及数据均会实行线上化，在此过程中，安全是保证系统稳定运营、业务正常有序进行的重要基础。而就目前国企的信息化现状看，普遍都处于发展初期，或者快速发展的阶段，很多企业未能全面完整的配备系统开发、系统维护、信息安全人员，多数依赖外部供应商及服务器，如果供应商选择不当，容易出现财务数据丢失、信息泄露、商业资料丢失等情况，同时信息化的发展，越来越依赖网络传输，在高效、方便快捷的同时也存在网络安全隐患，一旦系统网络遭受黑客攻击，给企业带来的损失无法估量，严重的会直接影响企业的正常运营。三、加强国企财务管理信息化建设的对策（一）宣贯财务信息化管理理念国有企业的财务管理信息化，并不仅仅是对财务单个部门进行软硬件设施建设，而是涉及企业的各个部门和环节，是一个系统的、全局性的、庞大的工程。要想完成这么一个庞大的工程，首先要把信息化建设提高到战略层面，自上而下推行，让上下足够重视，才能调动公司内部的人力、物力都投入到信息化建设中来，实现多个部门相互配合、协同工作，为财务的精细化运作提供了条件，同时在这样资源共享的环境之下，公司决策层可以对关键的环节进行管理控制，实现财务前置，让财务管理活动朝着科学、优化的方向进步；其次，对实际操作、使用的基层、中层员工，定期进行培训和宣贯，让其有使用信息化手段开展工作的能力和意识，当信息化工具不能满足日常工作所需时，第一反应应该是要对系统进行优化升级、改进，来匹配管理的需求，提升管理的效率，提高管理的质量，而不是转而使用大量人工，耗时耗力按老办法去完成，如此潜移默化，才能不断的优化提升信息化管理的软件硬件，实现信息化的融合和优化提升。（二）培养信息化人才在财务信息化建设过程中，国有企业非常缺乏同时具备财务专业知识和丰富财务管理经验、信息化技术理解应用能力和企业管理能力，并能将三者融合的财务信息化复合型专业人才。培养信息化的复合型人才，可以从以下几方面来着手：其一，在信息化建设的初期，挑选财务内部财务专业强且比较懂信息化的人员、信科部门技术比较懂财务的人员、以及业务和管理部门的相关人员，进行针对性的培训，强化各自的优势，弥补短板，并进行沟通方面的培训，让几方人员能有效的沟通，以此来打好信息化的基础，同时招聘外部复合型人才，来快速打造信息化专业团队；其二，引入专业化的供应商，甄选专业能力强、稳定的技术人才，深入业务部门了解企业的业务流程、管理模式、信息化的目标、财务管理要求，针对性的设计信息化控制环节；其三，针对企业当前的财务管理需求，制定针对性的专项培训计划，邀请对应的外部专家和企业内部该模块的专业人员，定期进行财务、信息化相关内容的培训。为确保培训能落到实处，在课程设计的时候，尽量结合工作实际，让受训人员能理论联系实际，学以致用，同时也可以借助企业内部网校，把课程录播后保存下来，以便后续多频次学习和交流。通过此类培训和交流，不断强化财务管理与信息化整合方面的专业与操作，来提高内部人员的综合能力。最后，从长远及日常管理角度来看，企业要建立专业性、模块化、实用性、长期有效的学习机制，来鼓励员工不断的学习和进步，同时可以建立轮岗机制，来提升员工的综合能力，使企业不仅拥有专业的人才，更可以培养复合型人才。（三）进行信息化体系的全面搭建在企业已经将财务信息化提高到战略层面，各部门已有统一的思想要将其作为一项重要工作得以推行的情况下，还要进行全面的信息化体系建设，可以在公司范围内设置由高管负责的信息化管理部门，在公司整个业务链条上，设立信息执行部门和岗位，对公司整体的财务管理信息化系统进行全盘的规划、管理和执行，并且将财务前置，将财务与业务紧密结合在一起，由事后监督向事前的评估预测、事中的管理控制转变，保证财务工作在整个业务发展链条上的参与程度。同时，还可以专门聘请行业内或信息化的专家和机构，从顶层设计的视角出发，对企业本身的业务经营特点、企业整体情况进行分析，在此基础上构建适合企业发展需求的信息化管理系统框架。同时，还需要深入了解整个业务链条及各管理部门现状及核心诉求，针对性的进行体系化建设，以此保证信息技术、企业管理、财务管理三者的融合及优化设计，提高其可实施性、可操作性、可执行性与可评价性。（四）对财务信息化加强安全管控在企业进行信息化建设的初期，就必须高度关注信息安全，以避免因系统、网路存在的缺陷而引发业务经营风险、财务管理的风险等。首先，充分做好系统需求调研，全盘考虑后续用户及管理的需求，使用习惯，使建立的财务信息化系统各项性能及安全性，都符合管理要求，并且安全可控；其次，在信息化过程中，需要进一步针对信息化系统，进行相关管理制度的完善和优化，规范开发、运维、用户的权限。后台不能随意修改系统，更改数据，涉及修改数据及影响较大的变动，都得有相关管理部门进行授权审批；用户的权限授予方面，需要不相容岗位账号，分人管理及使用，严谨一人操作多个账号；其三，在信息化过程中，加强安全运维管理，配备专门的系统安全管理人员，来专门维护系统及网络安全，确保信息资源的完整与安全；信息传递过着中要落实防护措施，如防火墙，安全软件等，对涉及关键信息的传输，进行有效的加密措施，保证信息安全与完整。最后，企业要定期组织与财务信息化相关的使用人，特别是基础操作人员，开展职业道德和专业技术培训，使相关人员不断提高信息化安全意识、信息使用责任意