项目经理生存手册-2024-09-职业发展

项目经理生存手册前言010103030505项目管理知识体系02工具篇04技能篇流程图模板篇·项目管理知识体系干系人绩效域-涉及与干系人相关的活动和功能规划绩效域-涉及为交付项目可交付物和项目干系人绩效域-涉及与干系人相关的活动和功能规划绩效域-涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能有效的干系人参与聚焦于价值团队绩效域-涉及与负责生成项团队绩效域-涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关人员活动和功能-涉及与建立项目过程、管理实务-涉及与建立项目过程、管理实务资源和营造学习环境相关的活动和功能交付绩效域-涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能不确定性绩效域-与风险和不确定性相关的活动和功能展现领导力行为效域-涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能测量绩效域-涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的将质量融入到过程和可交付物中驾驭复杂性优化风险应对拥抱适应性和韧性组织和协调相关的活动和功能为实现预期的未来状态而驱动变革裁剪裁剪概述【裁剪】裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和【裁剪】①帮助对方法进行裁剪的项目团①帮助对方法进行裁剪的项目团队成员，可以作出更多承诺②以客户为本③更有效的利用项目资源裁剪【裁剪过程】剪改【裁剪过程】剪改剪①生命周期和开发方法的选择③参与方法和工作裁剪1.情景引导力模型1.情景引导力模型2.沟通模型3.激励模型4.变革模型5.复杂性模型6.项目团队发展模型7.其他模型成为勤勉、尊重和关怀他人的管家营造协作的团队环境与干系人有效互动聚焦于价识别、评估和响应系统交互展现领导力行为根据环境进行裁剪将质量融入到过程和可交付物之中驾驭复杂性优化风险应拥抱适应性和韧性为实现预期的未来状态而驱动变革指导行为指导行为人1.数据收集和分析2.估算3.会议和活动4.其他方法1.战略工件2.1.战略工件2.日志和登记册3.计划4.层级图5.基准6.可视化数据和信息7.报告8.协议和合同9.其他环境外部环境不确定性测量测量周期价值交付规划项目规划项目工作交付1每个阶段的开发质量都有保证，减少了反工文档细致，降低了沟通成本，有利于及早发现问题瀑布模瀑布模2周期长，不易变更迭代模迭代模通常是对用户需求非常明确的项目2同时还要求项目预算充足，人员齐备有利于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中2周期长,不2周期长风险管理成本较高，在风险分析，进度管理方面，对项目组成员的要求也非常高通常属于高风险项目，且需求不确定，用户能在整个开发过程中不同程度的参与增量模增量模优点优点在达到初始需求之前k需求之前k可降低成本可快速生产出可使用的系统能够有计划的管理技术风险缺点在开发过程中，需求的变化是不可避免的。增量模型的增量模型的灵活性k可以使其适应这种变化的能力大大优于瀑布模型和快速原型，但也容易退化为边做边改，导致软件过程的控制失去整体性模型特点模型特点用户核心需用户核心需求非常清楚求非常清楚项目人员不足产品可以分割成不同的阶段分别完成非抛弃型先根据用户的最主非抛弃型先根据用户的最主要要求，开发出能实现系统最基本功能的一个原型，在根据用户对原型使用和评价意见反复修改完善，直到用户满意处理简单过程明确，涉及大型系统的需求阶段，用分析会更加明确和细化一般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工具，建立模拟的数据系统，从而达到交流的效果任务驱动型文档驱动型任务驱动型04需求驱动型风险驱动型需求驱动型计划计划工作分解、进度计划、沟收尾审核 确认要交付的文档明确项目经理、确认要交付的文档明确项目经理、选择项目组成员010206030504需求不明确及需求不明确及需求沟通不够为促成项目，过于乐观地分析项目可行性为促成项目，过于乐观地分析项目可行性持项目组成员选择02030405服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务计划阶段三个关键点明确项目范围及具体任务全面的风险认识各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题对工作任务分解不充分风险意识不强及没有沟通计划计划常用个人制定，项目组没有达成共识根据项根据项目任务的先后顺序，时间计划及所需资源等进行分析，制定计划评估风险等级mw沟通计划的四个适当是什么沟通计划的四个适当是什么如何制定好项目例会制度沟通计划的三大原则是什么如何制定好项目例会制度利益干系人所需信息高层管理者进度、质量绩效控制为报告项目组内沟通四个主要沟通需求：职责、授权、协调、状态会议：项目讨论会、成员进度汇报、项目例会及时、公开、恰到好处高层客户沟通高层客户沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种相近程度、频率？当你和高层及客户沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法完成沟通？项目组会前沟通明确为什么开会，以及预期获得什么效果考虑是否可以取消会议确定要参加的最少人数确认会议室和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通项目组会中沟通项目组会中沟通做好准备，按时开始，首先说明会议目的和议题议程每位与会者都有发言机会对会议内容进行口头总结项目组会后沟通项目组会后沟通会后发布会议纪要给每位参与者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动监控阶段三个关键点根据沟通计划，与项目相关方进行良好沟通严格监控进度，及时协调解决问题监控内容识别计划的偏离采取矫正措施，使实际进展与计划保持一致接受和评估相关方的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并记录监控项目进展，把控项目实施进程重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施监控阶段常见问题需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善方案、合同、项目基本方案、合同、项目基本信息表阶段时间安排、项目综合计划控项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档确认收尾阶段三个关键点顺利完成项目评估和验收项目总结、经验总结完整的项目信息归档收尾阶段常见问题项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）合同行政收尾ABC控制法是根据事务在工作中的重要和ABC控制法是根据事务在工作中的重要和种情况，分成A\B\C三类，有区别的管理时ABCABC控制法ACCSMART原 measurable可衡量的realistic现实可行的目标分杈法是专业的目标分解工具即时目标1大目标子目标2即时目标1具体行动specificattainabletime-about可确定的可接受的有时间限制的善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容成功PDCAPDCA工作循环法P计划季度计划年度计划专项计划日计划周计划月计划施季度计划年度计划专项计划日计划周计划月计划施理凡事都要统一和决断，凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的查PDCA准一方扩大公开区域扩大公开区域康争论的康争论的绪2.培养训练3.激励3.激励4.放弃无意愿无能力需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；指免受身体伤害和失业恐惧的需求；指归属、友谊、爱情等方面的需求；指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。主要原因.外部环境的威胁、对手WSWSWOT分析OTO外部环境的机会、机遇短目标短目标长期目标总体目标终极目标终极目标率心心路01020102项目结束后尽快开会、控制时间和记录要点让复盘更高效让复盘更高效盘•加快个人成长速度每天复盘盘•加快个人成长速度每天复盘盘其他有必要时•提升团队协同能力项目结•提升团队协同能力项目结束的时候组织复盘组织复盘•持续优化、激发创新什么时候复盘题的时候题的时候