【上海A机械制造集团员工激励问题与优化建议13000字（论文）】

上海A机械制造集团员工激励问题与完善对策研究摘要：激励是企业人力资源管理中的一个重要环节，企业的人力资源管理要靠激励机制来进行。激励的本质是激励员工行为的心理过程。因此，建立有效的激励机制，关键在于正确激励员工的劳动积极性，协调统一企业目标和员工需求，鼓励员工发挥创造性作用，满足自身的需要和需求，最终实现商业目标。在此基础上，本论文以上海奥利集团为案例，运用文献资料、实地调研等手段，对其员工的激励机制进行了深入的探讨。本文第一部分主要阐述了本文的研究背景、意义、研究的内容与方法、相关的概念与理论；其次，分析员工激励机制在上海奥利集团目前实施的现状，总结公司当前在员工激励机制工作方面存在的问题；最后，在以上分析的基础上，结合相关领域的研究成果和自身的工作方法，从合理构建薪酬体系、健全绩效考评制度、拓宽职业发展空间、健全公司培训制度、加强企业文化建设等五个方面，提出上海奥利集团员工激励问题的解决策略。关键词：上海奥利集团；员工激励；薪酬；绩效目录TOC\o"1-3"\h\u14931第1章绪论 第1章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景知识经济促进了世界范围内的经济融合，人才竞争成为了无论在国内还是国外，占据市场竞争有力优势的基础条件。人力资本作为企业的关键组成部分，被称之为企业的第一资源。拥有优秀的人才，不仅可以提高企业的经营能力，也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此环境背景下，本文的案例企业上海奥利集团，由于成立不久的原因，目前，我国高校人力资源管理工作还面临着诸多问题。企业间的竞争也由原来的物力争夺变成了人才的争夺。为了在激烈的市场环境下，如何通过各种激励措施来吸引和保留人才，使公司得以在激烈的市场环境下得以生存与发展，提高公司的活力，这已成为当前企业领导迫切需要解决的问题。1.1.2研究意义（1）理论意义。在优化上海奥利集团激励机制时，可以充分借鉴国外的激励理论，根据上海奥利集团员工的具体特点，具体分析员工的不满情绪和实际需要的激励措施，从而找到适合上海奥利集团员工的激励机制，提高企业的市场竞争力，促进企业的健康发展。（2）现实意义。本论文基于上海奥利集团的员工激励状况及人才培养需求，结合公司人力资源管理的实际情况，完善激励机制体系，帮助员工实现自我控制，提高竞争力，在企业内部建立一支高素质的人才队伍。此外，通过对企业内部员工的激励机制进行研究，可以为企业建立考核、晋升、薪酬、福利、社会保障、员工培训等提供有益的借鉴。在一定程度上，企业的激励制度能够有效地促进企业的工作效率和生产力。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状NitinNohria把员工分成了不同的类别，并且提出了不同的激励方法，例如，知识工作者希望提高他们的学习能力。Bebehuk主要关注动机，主要包括：对未来的憧憬，自我实现的机会，参与公司决策的机会，人际关系，团队文化，晋升机会等等。托马斯的研究表明，如果一个人的行为是正确的，那么到组织就会对他采取激励措施，如果他的行为是错误的，那么他就会受到组织的惩罚，这样他就不会再犯同样的错误了。Ashraf相信，如果员工觉得自己的目标不能达到，那么这个目标就不能激发他们的积极性。Jerez认为，为了使公司达到公司的目的，公司应当鼓励员工采取积极的行为。Lynch激励可以影响到每一个人，在这种情况下，员工的工作表现会发生变化，如果激励到位，员工可以将自己的潜力发挥到90%，而没有激励的人，则只能发挥出30%的实力。HackmanJR和其他学者对企业的激励因素进行了分析，发现企业的动机因素包括：薪酬因素、环境因素、个人成长因素和发展前景因素，而发展前景因素占了很大比例。1.2.2国内研究现状陈能浩（2015）意在通过研究外贸员工的特征，并根据当前激励机制存在的问题，从四个方面来构建合理的激励机制，这四个方面分别是：员工薪酬、绩效考核、个人发展前景以及企业文化。万姣（2016）从工作与人格两个层面阐述了知识员工的特点。在人格特点上，从认知能力、自主性、独立性、自我价值实现、流动倾向等方面进行了论述；从工作特点上看，知识工作者的工作是创造性的，因而很难对其进行直接的评价和评价。贾聪（2017）认为，拥有较大发展空间的企业，必须进行合理的人才分配与管理，建立科学的激励机制，以激发其工作积极性。杨春蕊（2017）认为，员工是公司的构成要素，而员工的价值是公司长远发展的根本。在合理的情况下，公司需要从薪酬、培训、绩效、职业发展等方面，尽可能地使员工满意。马强（2017）运用管理学中的激励理论，结合营销组织的特点，对激励机制的作用进行了深入的研究，认为在企业内部要建立起一种激励机制，以充分发挥员工的积极性，从而增强公司的竞争能力，推动公司的健康、有序的发展。王彬（2018）通过对中小型民营企业的调研，认为企业要重视人才的激励问题，并对如何提高员工的满意度进行了探讨，并从个案中找出了员工的不满意之处，指出了他们的不足之处，这也是公司进行有效激励的关键所在。陈传凤（2018）通过问卷调查、员工访谈、实地调研等方法，对S公司现有的激励制度进行了研究，发现S公司员工满意度不高，人力资源效率不高，人力资源效率不高的原因，针对问题，对S公司的激励机制进行优化，提高员工的工作积极性，有效发挥人力资源效能，推动公司稳步、快速的发展，同时优化组织结构、工作流程以及信息平台等配套保障措施。刘铁盈（2019）、马明茜（2019）、刘岩岩（2019）等人对民营企业员工、基层员工、创业公司核心员工的激励状况进行了研究，总结出了企业的稳定性、激励的公平性、管理体系的科学性、可操作性等问题，并提出了相应的优化方案。第2章相关概念与基本理论2.1相关概念2.1.1激励的概念激励是企业通过一定的形式，来满足员工的需求，进而激发员工潜力的手段。激励手段用的恰当，企业可以很好的促使员工为之服务；如果运用的不科学、不合理，员工就会消极怠工，没有工作积极性，长久下来不仅影响个人发展，也会影响企业的正常运作。关于激励这个概念，史蒂芬·P·罗宾斯，是一位知名的外国科学家，他把动机看作是一种为达到公司的发展目的而采取的一种管理手段，从而使其达到目的。通过科学、合理的激励措施，促使员工充分发挥个人的聪明才智，积极投身于工作。既能达到公司的目的，又能达到个人的发展目标。2.1.2激励机制的概念激励是通过特定的方式和管理体系，促使员工为公司或组织尽心尽力。激励是指在激励主体（单位）和激励目标（个人）之间相互制约、相互促进的过程。当企业使用激励机制时，其作用主要有两个：一是对组织的激励。由于激励机制的内容，员工们为了完成工作而奋斗；企业可以在一定程度上对员工进行各种激励，从而促进他们不断地挑战自己，从而加速公司的发展。二是组织被削弱。从激励的角度来看，有物质的激励和心理的激励。但是，如果不能满足员工的心理需要，那就会适得其反，打击员工的积极性，对公司的长远发展不利。2.2理论基础2.2.1马斯洛的需求层次理论美国马斯洛提出了“需求层级”的概念，把人类的需要分为从高到低的各个层面。在这些基本需要中，人的基本需要是身体需要和安全需要。只有当人们的身体需要和安全需要得到满足时，他们才会有更好的需要，比如社会，尊重和自我实现。在公司里，员工对自己的基本需要感到满意，他们的目标就会变得更高。这时，激励要注重高层次需求的满足和调整。当然，在这其中也涉及到了许多影响因素，如岗位、职责不同，心理需求不同，个体因素影响等。在人有不同需求的同时，必然有一个需求是占据主导的。也可以说，五个层次不是独立的，必须要满足低级的需要，才能提升到更高的层次。这时人生存的根本。企业管理者在关注员工需求的同时，也要综合考虑影响员工需求的内在和外在因素，有针对性的进行管理和规划方案。2.2.2赫茨伯格的双因素理论美国行为学家弗雷德里克·赫茨伯格创立了一种双因子，即健康因子和激励因子。健康要素是指基本的生活条件，公司对员工的基本薪酬，工作环境等。当健康因素不能满足员工的要求时，他们必然会离开。如果上述条件符合员工的要求，员工就会期望除此以外的因素。此时，激励因素就是满足员工心理期望的更好的手段。激励因素如晋升、培训、考核等。激励水平的高低也会员工产生影响，高激励水平无疑是促使员工努力工作的推手；低水平的激励，无法满足员工需求同时，也会使员工产生落差感。第3章上海奥利集团员工激励现状与问题3.1公司概况3.1.1公司介绍上海奥利集团于2017年创建于上海嘉定高新技术开发区，上海奥利集团是一家集设计、制造、安装、销售为一体的综合性大型机械设备制造公司。公司主要从事水泵制造、销售，主要涉及电机，电气控制柜，成套给水设备，污水处理设备，环保设备，阀门，换热器，空压机，机械铸造等相关领域，构筑了既环保节能、低耗低碳又具备市场竞争力的三十多个系列，一万多个品种的产品结构。上海奥利集团拥有先进的技术、雄厚的研发实力、完善的售后服务体系，并将其应用于企业的管理技术与服务，以满足用户的需求。3.1.2组织结构组织架构是指企业内部各个功能单位的关系及功能形态。上海奥利集团的组织结构已经调整了多次，目前的公司组织结构如图3.1所示：股东会股东会监事会监事会董事会董事会总经理总经理技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部技术研发部图3.1上海奥利集团组织结构图3.1.3员工结构上海奥利集团在2021年12月的总员工总数为62名。公司现有岗位结构、年龄结构和教育结构为：（1）在职人员岗位结构表3.1上海奥利集团员工岗位结构表岗位类别管理岗专业技术岗工勤岗人数61640比例9.67%25.81%64.52%表3.1中的数据表明：上海奥利集团有6名员工，占全部人员总数的9.67%；其中，技术人员总数为16名，占全部人员总数的25.81%；在工作岗位上工作的人员数量最多为40名，占总数的64.52%。由于正处在创业初期，受公司规模所限，上海奥利集团管理岗位相对较少。（2）在职人员年龄结构表3.2上海奥利集团员工年龄结构表年龄30岁以下31-35岁36-40岁45岁以上人数2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%从表3.2可以看出，目前上海奥利集团员工年龄结构较为多元化，总体上有年轻化发展的趋势。员工年龄大多不超过40岁，占总比例的90%以上。年青员工相较于年纪大的员工，工作中更具活力和热情，但是在员工激励方面，除了薪资福利，他们更看重职业发展情况，并且需要一定的精神激励。（3）在职人员学历结构表3.3上海奥利集团员工学历结构表教育程度中专及以下大学专科及本科硕士研究生人数18404比例29.0365.52%6.45%从表3.3可以看出，上海奥利集团现有职工学历为大专、本科学历，超过60%。并且从现有情况来看，研究生学历的员工仍有增多的趋势，并且这部分人大我不超过30岁，如何留住优秀人才，实现优秀技术人才的激励活动，是当前必须进一步分析的问题。3.2上海奥利集团的员工激励现状分析研究案例公司的方法，本文采用了问卷调查的研究方法。针对公司现有的62名员工，包括管理、技术、销售等等。在此基础上，收集了56张调查表，回收率90.32%，但总有效率100%。以下是对调查结果的具体分析：3.2.1薪酬福利现状福利应该是企业员工最关注的部分了，此次在上海奥利集团，针对薪酬福利方面做了调查，调查结果显示，有48.21%的员工对当前的薪资和福利不满意；有26.78%的人对工作的满意度较高；仅有25%的人对当前的工资和福利感到满意。从结果来看，大多数人都不满意。这里面肯定存在问题问题，需要客观认真的分析和对待。图3.2员工对薪酬制度满意度图3.3员工工资与本地同行业同职位工资比较情况3.2.2绩效考核现状绩效考核与员工的薪资福利以及晋升都是挂钩的，因此十分重要。本次对上海奥利集团的业绩评价情况进行了调查，发现33.93%的企业对其工作表现满意；有28.57%的人对工作的满意度较高；有37.50%的人对此表示不满。显然，这两个数字的差距并不大。说明公司在绩效考核的过程中存在不公平的因素，需要进一步调整。图3.4员工对公司绩效考核制度的满意度3.2.3员工培训现状员工培训关乎到企业发展和个人职业发展。本次上海奥利集团员工培训情况调查显示，32.14%的员工对此感到满意；有28.57%的人对工作的满意度较高；有39.28%的人对此表示不满。从这一点来看，不满的员工比例很高，这是因为大多数的员工都对公司的员工进行了不满，无法满足他们的要求。图3.5员工对培训制度满意度的调查3.2.4职业发展现状职业有发展，以后有晋升机会，对那些更有远大志向的员工来说，他们无疑会增强他们对公司的归属感。在本次上海奥利集团的就业状况调查中，23.21%的员工表示非常通畅；39.29%的员工表示比较通畅；37.5%的员工表示不通畅。可以看出，小部分人认为有晋升机会，大部分人认为晋升通道不是特别通畅或者不通畅。图3.6员工对晋升制度满意度的调查3.2.5企业文化建设现状一个企业没有企业文化将发展不长远，企业文化不仅对于企业来说十分重要，对于企业员工也存在着一定的影响力。在此次对上海奥利集团企业文化建设的调查中，28.57%的员工表示满意；30.36%的员工表示基本满意；有42.17%的人对此表示不满。可见多数的员工对此并不满意，这主要是由于公司重视管理而忽视了企业的文化建设。图3.7员工对企业文化建设满意度的调查3.3上海奥利集团员工激励存在的问题3.3.1薪酬分配制度问题结果发现，有48.21%的企业对目前的薪资体系感到不满；46.43%的员工表示，他们的薪资水平比本地市场的平均水平要低，说明目前的薪资分配系统还不够完善。上海奥利集团的职工工资包括固定工资、津贴、绩效奖金和年终奖金。固定的薪水和员工的工作时间相联系。当你的工作年龄增长时，你的薪水会逐年提高。根据其在公司的业绩，每年会增加10%；这些补贴包括食物补贴，住房补贴，电话补贴，以及交通补贴，大多数都是固定的。绩效奖金是薪酬差异的重要组成部分，与员工的工作表现密切相关。根据公司规定，每月工资提成的一半将在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年终奖金是根据公司年度业绩的平均年终奖金计算得出的。实际上，上海奥利集团在薪酬分配方面存在几点问题：（1）公司的整体薪酬水平很低，低于行业平均水平。（2）公司固定工资增长和年终奖金分配制度过于统一。年终奖金也是一样，不管一个员工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度无论好坏都是一样的。这使得业务能力强、优秀业绩的员工感到不公平，工作热情也会在一定程度上受到挫折。3.3.2绩效考核体系问题根据调查，有37.5%的人不满足于绩效评估制度，认为其不合理、不公正。关于业绩评估的成果，上海奥利集团会在全体会议后直接披露考核结果。有些员工对评价结果不满意，但不能提出有效的方法。管理者忽视业绩反馈，也没有改善业绩评估的方式。绩效考核体系对公司而言，其构建是约束与激励的结合。如果公司能够正确使用它，就可以规范员工的正常活动，引导员工提高绩效。但是现在公司的评估并不能反映员工的业绩，员工没有得到应有的报酬。不仅如此，公司可能还会制定出和工资或不适当的工作量无关的激励措施。此外，公司的处罚相对简单。员工出现问题进行的处罚，没有起到警示的作用。3.3.3员工晋升机制问题在对公司员工的职业发展机制进行的调研中，37.5%的人认为公司的晋升渠道不畅通。晋升机制是指根据体制规定的条件、方法和程序对职工进行晋升。晋升指把一个员工从一个小的位置提拔到一个更高的位置。员工的晋升也是员工自我价值的一个过程，也是激励他们对公司忠诚和工作热情的一个重要途径。上海奥利集团晋升机制不是通畅的，员工主观决策能力的提高高度依赖于公司的管理水平。就像普通员工一样，他们不知道如何提高自己的职业技能。因此，员工的工作积极性低，没有激励作用。如今，在选择工作时，不仅要关注员工的工资水平，还要关注工作的发展前景。没有前途以及晋升途径的工作，无论多么努力，都无法得到晋升，或者很难晋升，那么这样就失去了激励员工的作用。3.3.4员工培训机制问题根据调查发现，39.28%的员工对公司的培训体系表示不满，认为公司对员工的培训工作不够重视，说明公司的培训体系还不健全。显然，上海奥利集团的员工十分重视个人提升，并有强烈的接受培训的愿望，希望通过公司的培训促进个人职业能力。但上海奥利集团的管理层没有意识到这一点，此外，根据企业的传统训练系统，对新员工进行业务培训，每三个月进行一次。由于行业的性质，上海奥利集团产品更新频繁，新产品、新技术层出不穷，需要高素质的专业人才。员工必须定期接受培训和现场实习，以学习新技能和适应工作要求。面对新的产品和技术，员工往往需要很长时间才能掌握新的专业技能，他们而没有系统的培训。这不仅需要时间和精力，而且会影响用户体验，对提升公司形象毫无帮助。培训公司员工的优势不仅在于提高员工的职业技能水平，从长远来看，一个公司的发展并不意味着有一群强大的业务能力和高水平的员工支撑，而高水平的专业技能对员工本身是有益的。3.3.5企业文化建设问题企业文化是公司的灵魂，是公司不断发展壮大的力量。但是，42.17%的员工对上海奥利集团的企业文化建设表示不满。上海奥利集团的创立和公司文化的建立都是在很短的时间内完成的，大部分的员工都没有认识到自己的公司文化，更别提积极地去了解和执行公司的文化，也不能用公司的文化来激发他们的积极性。公司所倡导的“地区最好的环境保护公司”的企业文化，大部分员工都不明白它的深刻内涵。其主张，公司的文化建设与人无关，而是公司自身的问题。这也说明了公司的文化并不重要，它并不能与公司的工作相结合，也不能影响到员工的工作。第4章上海奥利集团员工激励问题的成因分析4.1薪酬制度缺乏科学性由于成立时间较短的上海奥利集团的专业技术领域大多处于创业初期，缺乏一定的人力资源管理经验。首先，在建立薪酬制度的过程中，模仿其他民营企业的人事管理模式。虽然近年来随着企业的发展，对制度进行了一些调整，但是整个公司。现在，人事管理制度仍然是主体，传统的工资制度已经不适应企业发展的现状。此外，研究表明，上海奥利集团的现状是由于员工激励水平低，处于创业阶段，在公司发展初期投入了大量资金所致，工资低于全国平均水平。4.2绩效考核制度不公平从相关的绩效考核理论、调查结果、管理和公司沟通等方面来看，上海奥利集团绩效考核体系是不客观、不公平的，这个问题明显影响了考核人员的主观思维。此外，客观指标过于注重财务指标，简单的财务指标不能充分反映员工的实际表现。亚当斯的公平论与罗伯斯·豪斯的激励力量论认为，不能确保员工的公平与正义，这使得员工感到不公平。目前，评价弊大于利，评价结果不公平将严重削弱员工的积极性。另外，上海奥利集团在采访中发现，只能从上往下传递信息。在评审期间，考核者与受试者没有进行考试前后的交流。制定前，公司的管理者没有和员工沟通，依照公司的目标简单的制定考核内容；考核后，考核者简单地公布评估分数，扣除员工的奖金，并说员工不反馈，很容易引起员工的对抗。目前来看，上海奥利集团现行的考核制度很难达到理想的激励员工的效果。4.3职业发展规划不明确员工希望在他们的事业中得到很好的协调和发展，通畅和完善的职业晋升道路是先决条件。然而，在调查过程中，上海奥利集团对员工的职业规划却是明显的含糊不明确。员工的晋升道路不通畅，现有职业发展渠道的给员工带来了巨大的障碍。一是目前公司治理水平粗放，只有高层和低层员工。水平扩展空间过大，高层员工少，底层员工晋升到高层职位的希望渺茫。这种情况迫使一些年轻员工，尤其是那些有较高职业抱负的人，在企业中看不到职业前景，导致员工流动。即使没有流动性，工作中也会出现不必要的情况和疏忽。二是用人方式简单。上海奥利集团员工的晋升主要取决于公司负责人的直接决定，缺乏全面的个人综合评价体系。导致主体意识过强，人力资源的作用没有得到充分发挥。在招聘人才时，很容易犯决策上的错误。如一些先进的人才不能满足岗位的需要，一些优秀的人才不能引进公司。三是领导职数较少。上海奥利集团是一家创业型企业，领导岗位不多。虽然部分重点人员将被选为后备人员进行培训和管理，但这些重点人员的职位都是正式人员，工资没有调整或增加。四是职务设置不科学。适用范围过于狭窄，只有经理，没有相应的晋升渠道的职位，所以这些销售或者其他人员职位找不到职业发展的方向。4.4对员工的培训不重视上海奥利集团对员工培训的不重视主要表现在：一是培训认知不够。比如，从岗前培训的角度来看，上海奥利集团对这方面并不太重视。在试用期内，人力资源经理只为其讲解规章制度和基本程序，没有开展有效的培训活动，导致人员不能迅速适应岗位要求。二是培训是没有目的的。企业制定的培训计划不符合目的，因地制宜，不遵循因人而异的原则。上海奥力集团开展的培训活动一般以公司运营、资本运营、公司管理等为主。职场要求的技术训练几乎没有。三是缺乏对培训的有效管理。在培训阶段，对参加培训的员工的管理没有很好地执行。在培训过程中，工作人员纪律不严。有些员工对参加培训活动不感兴趣。课堂上，注意力不集中，不认真做笔记，一些员工无缘无故不参加培训活动。根据有关规定，上述员工应按照公司规定办理，但通常领导不重视培训，因此往往忽略了这一情况。此外，对后续培训结果的观察，企业没有实现集中跟踪管理，培训情况无法客观评价。总体来看，公司的人才培养意识不强，缺乏健全的培训制度，造成员工培训没有达到提高人才素质和能力的最终目标，显然无法达到较好的正向激励效果。4.5忽视企业文化的建设企业文化反映了公司治理的重要思想和行为模式，包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、文化氛围、企业产品等。公司的总体理念决定了未来的趋势，使员工判断事物是如何被感知的，并限制自己的行为。以人为本的企业文化能够增强企业的内部凝聚力，促进企业内部员工的自我价值、激发企业的积极性、树立企业良好的外在形象。但是，上海奥利集团在进行企业文化建设的时候，往往将主要的精力集中在市场开拓、经营发展等方面，而忽略了公司的发展策略，导致了公司的文化建设落后。因此，企业领导者只能在很短的时间内学会如何拓展市场，提高顾客满意度，导致以文化为基础的发展愿景不能体现其自身的激励效应。当激励效应减弱时，内部员工的满意度和归属感也会减弱，也就导致了员工流失。第5章上海奥利集团员工激励问题的对策5.1合理构建薪酬体系公平的薪酬程序关系到内部员工的公平意识、激励机制、薪酬机制和公司绩效可否形成良性循环。建立合理的薪酬机制的关键是根据员工的层次，科学地确定合理的薪酬分配机制，通过动态考核活动优化分配机制，以满足员工的需求。同时，评估员工的能力。在程序上，有必要防止评估活动中对形势和人性本质的评估失真。通过提高员工的公平感，员工可以对经理和上海奥利集团有一个更加积极的态度。在确定薪酬机制时，公司必须考虑到程序公平原则，并理解公平是最重要的制定因素。科学的薪酬结构是对公司员工的长期激励。因此，确定薪酬结构是薪酬制度中最关键的部分。上海奥利集团在构建合理的薪酬结构之时，需要考虑的因素有几点：1.按照工作量。不同岗位和工作量的员工采用一岗一薪制度，明确薪酬结构。2.依据责、权、利。根据员工岗位职责，承担的责任大小的不同，进行调整薪资。责任越大，相应的薪酬需要提高。3.根据工龄。如果员工在公司工作时间长，他们将更熟悉公司的生产技术和设施。按工作年限确定阶梯式工龄工资，有助于提升对企业的归属感，留住优秀的人才，保证人才队伍的稳定，最大限度地减少不利于公司正常经营的因素。4.参照行业水平。在确定企业薪酬标准的过程中，必须调查地区级和行业级公司的市场薪酬，充分考虑当地经济增长和物价水平，使员工薪酬既能满足生活需要，又有一定的盈余。只有这样，他们才能提高参与的积极性。5.2健全绩效考评制度绩效考评是实现组织目标的控制程序，是其主要步骤。建立绩效考核体系，上海奥利集团必须执行以下程序：第一，绩效标准是必要的。评价执行程序执行的依据是建立的业绩标准，目的是监督执行的执行。标准的制订与公司的发展目标密切相关。第二个是对工作表现的有效度量。业绩评价与业绩评价指标紧密联系在一起，评价结果的有效性。在此阶段，应制定一套业绩评价指标。采用指数体系，个体必须代表整个群体的测量，才能使测量可靠。第三、检测绩效结果。应该通过比较实际情况与建立绩效标准的适当性之间的偏差程度，并提供纠正和控制建议来完成。第四，纠正和控制偏差。前面的步骤只能看作是控制管理的探索阶段，所有控制的关键是正确的偏差值。如果发现偏差但不纠正，组织将失去控制。在确定上海奥利集团激励与绩效的关系时，这意味着仅仅奖励高绩效和惩罚低绩效并不会产生预期的效果。企业领导者需要改变他们的工作态度，改善与员工的沟通。只有这样，才能实现公司的发展目标。上海奥利集团需要做到：1.促进员工的持续发展。例如，一线的员工不应受到工作的限制，而应鼓励他们逐步创造更具挑战性的工作。2.建立合理的工作规范。要改变任务的质量，公司必须在与员工讨论之前对工作规范有一个清晰的理解，积极引导员工建立基于客观标准的绩效标准。3.确定员工的职权范围。平等主义必须改变所有工人的集体责任的定义。4.帮助员工达到更高的工作标准。大多数人都希望能有更具挑战的工作。只有当公司对员工提出更高的要求时，他们才能达到工作标准。5.了解并跟进员工。企业也应该更加注重员工，并尽快实施管理，不要等到工作验收完成。6.使用透明的激励机制。让公司薪酬透明化，让员工知道他们的薪酬是用来实现目标的，以及他们能有多少奖励。5.3拓宽职业发展空间上海奥利集团的人才招聘，一般都是根据公司的发展情况，或者是公司的发展需要进行招聘，再加上奥利在上海的特殊行业，每个行业都要求员工具备一定的专业知识，所以，在做了某方面工作之后，就很难再有从事其他方面工作的机会，这就造成了企业的横向人才流动受到阻碍。不管员工是否喜欢或善于做他们所做的工作，要想改变他们的工作是非常困难的。所以，上海奥利集团提出了一个横向的人才流动机制，在合适的时候，可以让员工进行横向的换岗，这是一个很好的办法，一是让新来的员工去做一个新的工作，让他们对自己的工作有一个更好的了解，然后找一个适合自己的工作。第二，要强化对员工的中期培训，使他们成为一名全能型人才，每个人都可以熟练掌握多种工作所需的工作技术。这样可以最大限度的保证他们在自己最擅长的位置上发挥作用，而一旦公司发生了变化，或者出现了人员变动，那么就会有一个备用的人来接替原来的位置。上海奥利集团的企业规模有限，公司性质有限，无法为基层员工提供更多的晋升岗位，造成员工在长期的工作中依然是一名普通员工，事业发展几乎停滞，让他们的工作热情受到了极大的影响。因此，作者认为，上海奥利集团不仅要构建人才提升体系，还要构建“双通道”的提升机制。上海奥利的基层员工总数超过70%，然而从基层转以到管理岗位非常的困难，不利于员工职业发展和工作的积极性。上海奥利集团除了正常的管理层晋升机制外，还要专门为基层人员设立一条晋升通道，比如，技术管理岗，或者公司内部技术职称，并以此职位晋升作为工资提升的一条参考标准。这样通畅的晋升通道，有利于增加职工的荣誉感和对公司的忠诚度，更有利于提高员工斗志，确立奋斗目标，增强工作动力。5.4健全公司培训制度5.4.1改变员工培训观念上海奥利集团在制定员工培训制度时，要改变原有的培训观念，使企业内部的每个人，要树立正确的培训观念，让企业的管理人员和基层职工都能树立起良好的培训意识。首先，必须强化管理人员的训练。员工培训对企业来说是一项必要的投资，以维持其竞争优势。所以，企业管理人员应该清楚以下两点：(1)培训也是一种投资，而非一次性投入。(2)对已有员工的培训要多于雇用外籍人员。其次，要激励员工参与到培训中来。从思想教育、制度建设、文化建设等方面，充分调动员工的学习热情。一方面，从组织到个人，从管理到员工的晋升，让员工意识到参与企业培训的重要性。另一方面，要建立系统的培训制度，确保员工按照规章制度参加培训。5.4.2完善公司培训体系首先，要对训练内容进行合理的规划。没有意义的训练只能使员工感到浪费时间，并导致他们对公司整体的印象。所以，培训的内容要以公司发展、部门发展和员工的实际需求为基础。在组织培训前，要对培训的需要进行详细的调研。主要的信息来源有两个方面：第一，以绩效考评和一般业绩为基础的部门领导培训；二是员工根据自身的工作认知和未来的生涯规划，选择适合自己的专业领域。在汇总了以上资料后，人力资源部门的培训人员要对培训的困难和紧迫性做出合理的计划，及时汇报需要，并根据需要进行新的培训。其次，要对培训的成效进行评估。在每次训练后，HR将会组织参与培训的员工评估其效果，其中包括认知效果、技能效果、情感效果、绩效结果以及投资收益。评估了这些要素，人力资源部应帮助主办方分析评估是否成功以及今后如何进行纠正，实现培训活动的闭合。5.5加强企业文化建设要加强企业文化建设，要坚持以人为本，充分尊重知识、重视人才，努力做到对职工的关心，充分信任人才，促进人才的专业发展，创造一定的机会，提供平等的晋升机会和竞争环境。特别是管理者的关心以及对员工的支持，可以增加内部员工的积极性和热情，从而增加员工的凝聚力。针对上海奥利的具体情况，制订价值取向、管理理念和标准，以适应公司的发展需要，让所有员工真正适应公司的理念，在日常活动中发挥指导作用。处理员工在工作中遇到的问题。同样，教育促进、支持机制等内容也必须包括在建设规划中，是企业文化建设的基础。此外，集体活动的主要途径是增强员工的情绪，提高团队精神和归属感。公司可以会举办培训和技能竞赛，这不仅能让员工在工作中与其他员工有更多的互动，而且还能帮助他们在未来进行合作，形成团队合作精神。第6章结论文章根据对上海奥利集团进行的问卷调查，结合整理的数据分析目前上海奥利集团激励机制的工作现状，从物质激励、绩效激励、培训激励、职业发展激励和企业文化激励等五个层面对上海奥利集团激励机制进行了优化：（1）物质激励方面，明确薪酬结构可以有效激励员工工作，保障员工基础需求；（2）绩效考核方面，公平合理的绩效考核可以促进员工努力实现绩效目标；（3）员工培训方面，转变对员工培训的理念，加强内部员工的培训事项；（4）职业晋升方面，通畅的晋升渠道，能增强员工的归属感；(5)在企业文化的构建上，要建立以人为本的企业文化，建立与公司自身发展相适应的文化。由于受自身条件所限，本论文尚有许多缺陷，如缺乏对激励机制可行性的实施。在以后的学习和工作中，本文将更加努力的丰富自身的理论基础，以及实践经验。参考文献[