第5章-公司层战略

第5章公司层战略企业战略管理（第2版）学习目标了解公司总部创造价值的方法认识企业总体战略态势的主要类别认识多元化战略的内涵及种类全面认知多元化战略的优势和劣势，并能进行实际分析描述一体化战略的内涵与类型掌握业务组合分析的内容与方法目录第1节

公司总部价值的创造方式第2节公司战略态势选择第3节一体化战略第4节多元化战略第5节业务组合分析

1公司总部价值的创造方式《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1公司总部创造价值的四种类型1.2公司总部价值创造的条件《企业战略管理》中国人民大学出版社1.1公司总部创造价值的四种类型业务影响联接影响职能和服务影响企业发展活动影响企业总部价值创造方式实际上具有路径依赖的特征，即企业总部的形成过程及其类型对其价值创造方式具有实质性影响《企业战略管理》中国人民大学出版社1.2公司总部创造价值的条件NO.1NO.2NO.3动机能力意识

必须存在公司总部能够改进其业务组合中业务绩效的机会，而且公司总部能够通过强有力的企业职能发现这种机会并加以利用。

必须存在公司总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会。

必须随时改变所有可能导致价值毁损的公司总部特征与行为。2公司战略态势选择《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1增长型战略2.2稳定型战略2.3紧缩型战略2.4混合型战略

战略态势《企业战略管理》中国人民大学出版社引言指在目前的战略起点上，决定企业整体以及各个战略经营领域在战略规划期内资源分配和业务拓展的方向。01020304增长型战略（GrowthStrategies）稳定型战略（StableStrategy）紧缩型战略混合型战略

又称扩张型战略，是指企业在现有战略起点的基础上，向更高一级目标发展的一种战略态势，一般是企业在良好的经营态势下，可供选择的一种总体战略方案。

指企业在内外部环境条件的约束下，在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1增长型战略01.适用条件02.03.04.较为有利的外部环境充足的资源投入与保障符合政府的管制与政策法规与企业文化及管理者的价值观相一致《企业战略管理》中国人民大学出版社2.1增长型战略形式1.从经营领域的数量与结构分析集中战略一体化战略多元化战略2.从实现增长的方式与途径分析内部发展外部发展3.从增长跨越的地理范围分析相对于本土或本地经营战略，国际化战略:多国战略区域战略跨国战略《企业战略管理》中国人民大学出版社2.2稳定型战略010203相对稳定外部环境满足于现有的竞争地位相对保守的企业文化适用条件《企业战略管理》中国人民大学出版社2.2稳定型战略无增长战略微增长战略指企业经过各种条件的分析后，所制定的战略目标基本保持在现有战略起点的基础水平上。指企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。

并非是不发展或不增长，而是希望带来稳定的、非快速的持续发展。按照战略目标与战略起点的偏离程度，可以将稳定型战略划分为无增长战略和微增长战略。稳定型战略《企业战略管理》中国人民大学出版社2.3紧缩型战略根本目的：

使企业度过危机后转向其他战略选择。其手段是采取收缩和撤退的措施，抵御对手的进攻，避开环境中存在的威胁，迅速地实现自身资源的最优配置。当企业处在不利的环境中，自身实力又比较弱，这显然大大增加了企业失败的概率。比较明智的选择是退出或放弃这个战略经营领域，转而进入其他的战略经营领域。《企业战略管理》中国人民大学出版社2.3紧缩型战略追求主业清晰，增强企业核心竞争力提高管理效率、降低组织成本剥离不良资产，扭转困境满足公司现金需求满足经营环境和企业战略目标改变的需要0102030405适用条件《企业战略管理》中国人民大学出版社2.3紧缩型战略

企业实行紧缩型战略，往往具有不同的目的。有的是具有过渡的性质，目的是使自己摆脱困境，渡过危机；有的是对现有产品/市场领域实行收缩、调整和撤退，逐步实现整体退出。1.从促使企业采取紧缩型战略的基本原因分析：形式适应性紧缩战略失败性紧缩战略调整性紧缩战略2.按实现紧缩型战略

的基本途径划分：选择性收缩转向战略放弃战略清算战略3一体化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1纵向一体化战略3.2横向一体化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1纵向一体化战略纵向一体化战略（Verticalintegration）是在现有业务的基础上进行纵向扩展，实现产业链前后方向的延伸。在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销和/或其他经济过程结合起来。一个企业所从事的产业链中的环节越多，其纵向一体化程度就越高，反之，则越低。前向一体化：企业将经营领域向其产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。后向一体化：企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1.1纵向一体化的形式前向一体化即企业将经营领域向它产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品和服务等。前向一体化的实质就是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。例如，成品生产企业设立自己销售产品或提供服务的网点，直接面向终端客户；例如特许经营后向一体化

即企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质就是获得供方的所有权或对其加强控制。如，钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草企业为烟农提供技术和服务，服装企业自己拥有纺织厂等。《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1.2纵向一体化的实施动因获得经济性抵御竞争对手的攻击提高差异化能力防止被排斥有利于开拓技术.专用性投资的需要有效缓解供需矛盾削弱供应商和客户的价格谈判能力.3.1.3纵向一体化的实施1.分解行业价值链2.分析企业竞争优势3.分析市场失灵的原因4.研究需要的协调环节5.明确诱因的重要性6.企业纵向边界的确定《企业战略管理》中国人民大学出版社《企业战略管理》中国人民大学出版社3.1.4纵向一体化的成本分析克服退出壁垒的成本较高的全面退出壁垒资本投资需求不同的管理要求封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道弱化激励增加经营的固定成本降低改换伙伴的灵活性3.2横向一体化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社横向一体化战略（Horizontalintegration）又称为“水平一体化战略”，是指企业开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。是在现有业务基础上进行横向扩展，实现规模的扩大。水平一体化战略往往是以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。3.2.1横向一体化战略的实施动因《企业战略管理》中国人民大学出版社1.获取规模经济，增强竞争优势2.利用经验曲线，促进企业创新3.实现优势互补，提高经济效益4.扩大对外联系，利用两种资源3.2.2横向一体化战略的实施《企业战略管理》中国人民大学出版社1.明确公司的核心业务和非核心业务2.慎重选择水平一体化的内容和伙伴3.合理选择水平一体化战略的实施途径（联合、购并和组建集团公司）3.2.3横向一体化战略的成本《企业战略管理》中国人民大学出版社1.在同一产业中持续投入导致的风险提高2.由于规模过于庞大而出现的规模不经济4多元化战略《企业战略管理》中国人民大学出版社4.1多元化战略的涵义4.2多元化战略实施的动因4.3多元化战略分类4.4多元化战略的实施、检验与控制4.1多元化战略的涵义《企业战略管理》中国人民大学出版社多元化战略（DiversificationStrategy），又称多角化战略、多样化战略和多边经营战略。一种观点认为，多元化是指企业产品的市场异质性（Heterogeneity）的增加。所谓“市场异质性”不同于同一产品的细微差别化，它指的是跨产业的产品或服务的经营行为。另一种观点认为，多元化战略是企业高层为企业制定多种业务的组合。多元化战略，属于企业总体战略的范畴，具有企业总体战略所具有的“对企业长期基本目标进行确定以及为达到这些目标而制定一系列的行动选择”的本质内涵。4.2多元化战略实施的动因《企业战略管理》中国人民大学出版社1.巨额的资本和强大的投资能力2.庞大的营销渠道3.强大的技术研发能力和产品开发能力充分挖掘内部资源潜力现金流具有不确定性不确定的未来现金流管理者的动机分散企业经营风险范围经济的实质就在于多个业务单位可以在彼此之间共享剩余的资源1.基于有形资源的范围经济性2.基于无形资源的范围经济性事业部之间通过范围经济性来获得协同效应4.3多元化战略的分类《企业战略管理》中国人民大学出版社020103利用相关性（Relatedness）这个名词来衡量企业的产品组合、技术和市场的相似程度。他根据经营活动的相关性对多元化战略进行分类。该分类法引入了专业化率（SpecializationRatio）和关联比率（RelatedRatio）这两个量的概念作为分类标准。4.3.1鲁梅尔特的定量分类法进一步对多元化战略进行了分类，并把多元化战略的层次由低到高划分为三类，低度多元化层次、中度多元化层次和高度多元化层次。4.3.2迈克尔·希特定性与定量结合的分类法1.横向多元化战略2.纵向多元化战略3.多向多元化战略4.复合多元化战略4.3.3按照现有经营领域与未来经营领域的关系进行分类4.3.1鲁梅尔特的定量分类法类型特征主导型0.70<SR<0.95主导集约型(DC)除具有主导型的一般特征外,各个项目均相关联,联系呈网状主导扩散型(DL)除具有主导型的一般特征外,各个项目只与组内一个或几个项目相关联,联系呈线状垂直统一型(V)垂直比率VR>0.70关联型SR<0.70RR>0.70关联集约型(RC)除具有关联的一般特征外,各项目均相关联,联系呈网状关联扩散型(RL)除具有关联的一般特征外,各项目只与组内一个或几个项目相关联,联系呈线状非关联型RR<0.70各个项目没有联系或联系不大资料来源：Rumelt,RichardP.Strategy,Structure,andEconomicPerformance,Cambridge,MA:HarvardUniversityPress,1974.4.3.2迈克尔·希特定性与定量结合的分类法横向多元化战略多向多元化战略纵向多元化战略复合多元化战略4.3.3按照现有经营领域与未来经营领域的关系进行分类即水平多元化战略，即以现有的产品为中心，向生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。这种横向，是指相同或相似的产品或市场。例如，以现有的产品为基础，开发新的市场（增加产品的附加值、增加产品的卖点）；指以现有产品和市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略，也叫垂直多元化战略。向上下游的垂直方向扩展事业领域。

例如：以轧钢为原生产阶段，整个生产过程有采矿、运输、炼铁、炼钢、轧钢、深加工和产品销售。

指以企业现有的技术和设备为基础，拓展与现有产品或服务完全不同的新产品或新服务的战略。比如，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容产品、运动保健产品等。（1）技术关系多元化（2）市场营销关系多元化（3）物料资源多元化指从事与现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产，向多种经营领域进行拓展的战略。技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。例如，海尔从家电业向金融业、服务业、制药业发展就属于这种情况。4.4多元化战略的检验《企业战略管理》中国人民大学出版社吸引力检验状况改善检验进入成本检验可行性检验企业实施多元化的路径主要有并购、自建业务体系、合资或合伙等三种。并购的优点是节约时间。自建业务体系的优点是文化的相容以及空间布局的合理性。合资或合伙的优点是弱化竞争。进入相关业务进入不相关业务同时进入相关和不相关业务。4.5多元化战略的实施2.多元化战略的路径选择1.多元化经营方式的选择《企业战略管理》中国人民大学出版社4.5多元化战略的实施《企业战略管理》中国人民大学出版社3.实施多元化战略之后的整合进行新的并购（或者兼并合伙人）剥离或关闭一些业务单元重构整个业务组合成为一个跨国多元化企业5业务组合分析《企业战略管理》中国人民大学出版社5.1公司战略经营领域及其确定原则5.2战略经营领域结构确定的原则5.3波士顿矩阵5.4麦肯锡三层面模型《企业战略管理》中国人民大学出版社引言业务组合分析是通过定性和定量分析，对企业现有业务进行战略定位，进而根据业务定位并参照业务结构合理组合的原则，制定企业的事业结构。含义基本单位战略经营领域或战略业务单位。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.1公司战略经营领域及其确定原则5.1.1战略经营领域的概念战略经营领域（StrategicBusinessArea，SBA），是企业生存、发展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求理想效益的经营场所。战略经营领域结构，是指企业拥有两个或两个以上的SBA时，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，所形成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系。企业具有哪些战略经营领域；企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重；如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源；企业战略经营领域的确定和变更。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.1公司战略经营领域及其确定原则综合考虑SBA与企业力量和条件的关系。这一步主要是判断企业应如何把握成功关键因素，来弥补自身力量和条件的不足。逐个判断SBA的成功关键因素与企业竞争状态。这一步主要是判断企业应如何设定SBA的结构；5.1.2战略经营领域结构的确定原则1.SBA的关键成功因素与企业的战略优势平衡2.企业内部集合性与外部适应性的平衡这种平衡是指企业的内部集合性必须与外部适应性之间保持一致。所谓内部集合性，是指企业系统各个组成部分有机结合为具有特定功能的整体的特性。外部适应性，是指系统作为一个有机整体，适应外部环境的规则而健康成长的特性。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2波士顿矩阵波士顿矩阵（BostonMatrix）

又称“增长—份额矩阵（Thegrowth-sharematrix）”，是进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种工具。

由波士顿咨询集团在对企业的战略经营领域结构进行分析时提出来的。目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.1波士顿矩阵的划分方法明星类SBA（Star）：环境引力大、企业实力大的业务；问题类SBA（QuestionMark）：环境引力大、企业实力小的业务；现金牛SBA（CashCow）：环境引力小、企业实力大的业务；瘦狗类SBA（Dog）：环境引力小、企业实力小的业务。横轴：企业实力，以相对市场占有率作为标志。相对市场占有率（Relativemarketshare）：企业市场占有率与最大的或最主要的竞争对手市场占有率的比值。以1为标位，将企业实力划分为大与小两个区间。纵轴：市场引力，以该行业（市场）增长率（Industrygrowthrate）作为标志，并以销售增长率10%为标位，将市场引力划分为大和小两种。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.2波士顿矩阵的应用1.问题区的SBA：2.明星区的SBA：3.现金牛区的SBA：4.瘦狗区的SBA：

问题类业务：

高市场增长率、低市场份额的企业业务。

大多数业务都是从问题类SBA开始的，即企业力图进入一个已由市场领先者占据的高速增长的市场。由于企业必须增加工厂、设备和人员，才能跟上迅速发展的市场，加之还要超过竞争对手，因此问题类业务需要大量资金，该类业务基本上是处于亏损状态。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.2波士顿矩阵的应用

如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。

成长期的SBA固然有较高的利润率，但是由于市场的增长迅速，产品处于投入期或成长期，研究开发、广告宣传费用较高，因此明星业务并不一定会给企业带来滚滚财源。企业必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务优势是投入与收入基本上相抵，但却很有可能成为企业未来的现金牛业务。1.问题区的SBA：2.明星区的SBA：3.现金牛区的SBA：4.瘦狗区的SBA：《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.2波士顿矩阵的应用当市场的年增长率逐步下降（如10%以下）时，行业利润率也趋于下降，但由于企业实力雄厚，产品销量较大，企业盈利水平仍然相当高。

在这种情况下，前面的明星业务就转化成了现金牛业务。

现金牛业务为企业带来了大量财源。由于市场增长率下降，企业不必花费大量投资拓展市场规模，但企业还能够继续在该业务上获取大量资金。比较明智的企业往往未雨绸缪，用现金牛业务支付并支持明星类和问题类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。

总的来看，其投入水平下降，但收入水平较为稳定甚至有所提高。1.问题区的SBA：2.明星区的SBA：3.现金牛区的SBA：4.瘦狗区的SBA：《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.2波士顿矩阵的应用瘦狗业务是指市场增长率低、市场份额也低的企业业务。

企业在这样一个战略经营领域中经营，不仅行业利润微薄，而且企业自身竞争处于劣势。在这样的战略经营领域，企业必须减少投入甚至选择退出。1.问题区的SBA：2.明星区的SBA：3.现金牛区的SBA：4.瘦狗区的SBA：《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.2波士顿矩阵的应用《企业战略管理》中国人民大学出版社5.2.3波士顿矩阵的不足与改进首先，代表企业实力的指标(相对市场占有率)过于单一，只反映了企业经营成果现状，不能说明企业的发展潜力；只反映了企业经营成果现状的一个指标，不能说明企业的综合经营实力。改进：评价企业实力可以采用综合指标。其次，代表市场引力的指标(市场增长率)同样过于单一，容易混淆市场的本质特性和行情变化。改进：可以使用行业生命周期等指标来代替市场增长率。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.3GE矩阵GE矩阵（GEMatrix）

GE矩阵（通用电气矩阵），又称行业吸引力—竞争能力分析法，是由美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在BCG矩阵的基础上，共同开发出来的。GE矩阵克服了BCG矩阵仅以“市场增长率”和“相对市场占有率”两个指标来决定业务投资分配的不足，增加了在复杂市场条件下，决定投资分配需要考虑的其他相关因素。根据行业吸引力和战略经营领域的竞争实力，用矩阵来分析各经营领域在总体经营组合中的位置，进而决定相应的业务投资战略。《企业战略管理》中国人民大学出版社5.3.1GE矩阵的划分方法横轴：代表战略经营领域的竞争能力，由影响企业生存和发展的一系列内部因素构成，并按竞争能力的大小分为高、中、低三个等次。根据实际情况，对每一个因素进行量化评价，并赋予一个权重系数，代表该因素在战略经营领域中的重要程度，所有因素的权重系数之和为1。将所有因素与其权重系数相乘后，把所有因素的得分进行累加，得出该战略经营领域的竞争能力数值。纵轴：代