韬睿惠悦-西安银行人力资源管理体系优化薪酬方案-201110

西安市商业银行人力资源管理体系优化项目西安银行薪酬方案（讨论稿）2011年10月薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计面对日益严峻的经济形势和愈发激烈的市场竞争态势，西安银行制定了未来几年的战略发展规划1、异地扩张跨区域发展西安银行未来2年内，将分4步逐步开设多家家异地分行，实现规模的快速扩张。第一步，在资源相对匮乏，但发展前景良好的新疆或内蒙开设分行；第二步，在经济相对发达的重庆、成都开设分行；第三步，在资源丰富的北京或上海开设分行；第四步，在长三角的苏州和杭州开设分行，实现西安行的跨区域发展战略布局2、实现上市通过3－5年的发展，西安行在经营业绩和管理能力上达到上市水平未来3至5年战略规划西安银行北京苏州上海杭州新疆成都重庆设计背景4西安银行未来的战略目标对其自身的组织能力和人力资源管理提出了更高、更新的要求战略

组织能力要求人力资源管理要求由总支两级管理模式向跨区域发展的总分支三级管理架构演进明晰总行、分行、支行之间的定位和权限划分，需大力加强总行对分支行的管理、支持、指导和服务职能，突出“大总行、小分行”的定位满足客户需求的创新性金融产品开发在销售方面，建立强力的销售促进队伍，并实现渠道的多元化和渠道规模扩张规范化、制度化、科学化的全面风险管理提供经营与管理转型所需人才：密切结合发展战略与业务转型需求，科学规划，早作准备，通过外部引进和内部培养为转型提供必要的人力保障核心员工的激励：为员工提供具有内部公平性和外部竞争性的薪酬，激励并保留核心员工后备人才的培训发展：为员工提供针对性的培训和发展机会，建立员工发展通道，建立合理的人才梯队，为西安银行未来发展提供后备人才设计背景5因此，西安行亟待在吸引、保留、培育人才方面提升内力、引进行业优秀实践经验，重塑人力资源队伍，为本行战略目标的实现夯实基础根据岗位职责和人员素质要求，进行人才适配；建立有效的绩效管理体系，打破“少做多做一个样，做好做坏一个样”的模式，提升西安银行员工的工作业绩。建立基于岗位，为业绩和能力付薪的薪酬体系；目前西安银行的薪酬在外部市场处于中下水平，需建立兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬水平；建立员工淘汰机制，让不合格的员工流动起来，增强西安银行人力资源的活力。明确总、分、支三级管理模式及定位对人才的需求；明确岗位体系和岗位职责，构建胜任力模型，为招聘、甄选人才提供依据；构建多渠道的招聘方式，从外部人才市场和内部人才池挑选合适的人才。建立人才培训发展体系，为员工提供针对性的培训，提升员工能力素质以满足西安银行未来发展的需求；构建人才发展通道，打破职业发展只能走行政职位通道独木桥的劣势，以激励、保留更多专业型人才。构建职业经理人队伍后备梯队选人用人育人留人人力资源管理吸引人才、激励人才、留住人才的主要因素规范的人力资源管理体系良好的企业发展前景积极的企业文化氛围注：招聘体系与人才培训体系不在本次项目范围之内设计背景在目前西安行谋求快速扩张的阶段，薪酬体系是吸引人才的重要管理机制之一，透过前期调研我们发现西安银行薪酬体系存在如下问题现状总结潜在风险缺乏明确的薪酬策略缺乏明确合理的薪酬定位薪酬结构单一化，同一层级员工薪酬大致相同不同专业付薪标准大致相同浮动部分与绩效挂钩力度较小薪酬管理制度基本健全完善薪酬沟通机制欠规范，尚未做到制度明晰、沟通到位缺乏明确的薪酬导向，无明显激励目标无法明确将公司的付薪理念和薪酬激励理念传递给员工市场竞争力较弱当前薪酬水平是否能吸引、保留、激励核心关键人才薪酬是否能够体现绩效差异，激励高绩效员工薪酬管理制度与薪酬策略的一致性由于沟通不善造成的公司实际支出与员工感知间的差异改进方向明确西安银行付薪理念结合西安银行发展战略确定合理的薪酬策略及薪酬定位岗位分析及岗位评估市场竞争力分析基本薪酬体系构建及成本测算统一全行奖金分配政策、明确奖金分配方式补充完善薪酬管理制度完善薪酬沟通机制建立薪酬动态维护机制薪酬体系薪酬策略薪酬管理问题概述基于此，本次薪酬管理机制优化主要围绕“体现岗位价值、鼓励绩效贡献、合理控制成本”展开西安行业务发展诉求在西安本地业务发展以初具规模，本地竞争力较强正逐渐向区域化扩张，对于异地陌生市场的业务拓展需求增强逐渐向优秀银行的运作模式看齐薪酬体系设计要点体现岗位价值通过岗位评估体现岗位价值差异化根据岗位职等和市场数据确定各岗位的薪酬水平定位有针对性调整岗位薪酬的市场竞争力，侧重于核心管理岗及核心技术岗的薪酬调整鼓励绩效贡献偏重业务，构建高激励导向的付薪文化根据岗位层级与性质的不同，调整固定薪酬与变动薪酬的比例，并设置响应的变动薪酬计算方式设计薪酬带宽，体现任职人员能力差异，匹配双通道职业发展合理控制成本多种付薪方式相结合，强调灵活性，吸引更多元化的人才建立薪酬动态调整机制，尽可能保持与市场接轨在合理控制薪酬总成本前提下，更好地激励员工西安行薪酬管理现状对外部市场的关注度不足，薪酬体系的内部公平性高于外部竞争性目前薪酬体系受地域的限制，对外部优秀银行人才的吸引力度不足，不能有效支持西安行跨区域扩张战略同等级固薪无差异，阻碍了员工积极性的激发客户经理浮动工资与个人业绩提成相关，缺乏目标性管控，存在一定不公平现象优化薪酬资源使用,达到吸引保留优秀人才、鞭策低绩效员工的目标，以支持跨区域发展战略设计理念韬睿惠悦薪酬体系设计流程薪酬市场竞争力分析薪酬水平与结构设计变动薪酬与绩效结果挂钩机制设计薪酬动态调整机制目标市场选择与市场数据收集本行薪酬数据收集岗位匹配与薪酬数据回归处理薪酬竞争力分析确定全行、特殊岗位的薪酬水平定位薪酬带宽设置及薪档划分薪资表设计薪酬构成要素设计固浮比例设定岗位分类及变动奖金模式选择绩效奖金挂钩方案设计模拟利润提成及分配方案设计收益共享方案设计薪酬定档评估方案设计薪酬套改原则建议薪酬动态调整机制设计薪酬管理手册编写薪酬策略制定确定薪酬支付的主要因素明晰薪酬水平的市场定位明确薪酬结构的激励力度确认对特殊序列的倾斜性设计流程主要设计要点概述（1/3）薪酬定位：根据西安行经营状况、薪酬成本投入产出、人才竞争现状和薪酬水平现状的分析。本次薪酬调整的目标是达到二线城市主流水平（P50左右），但考虑到西安行的支付能力，建议通过三年左右的时间达到目标财务影响：基于上述定位，总经理助理及以上人员薪酬总量增长30％－35％，高级经理、经理、主管人员薪酬总量增长10％－20％，普通员工薪酬增长5％左右薪酬结构：交易员固定薪酬：浮动薪酬＝4：6，客户经理4：6，综合柜员6：4设计结果职位层级前台中台

后台

中管层（11～15）4:65:5核心专业层/基层管理（7～10）6:4作业层（1～6）7:3主要设计要点概述（2/3）设计结果工作内容主要通过直接销售为企业获取收益有明确的工作职责，管理出效益，实现销售团队整体绩效有明确的工作职责，其支持销售行为，销售量的增加会导致支持人员工作量增加通过营销专业管理、产品管理提高销售业绩通过产品设计、结算服务、风险管理、人力、行政等提供管理平台个人销售提成岗位绩效奖金岗位绩效奖金岗位绩效奖金团队超额提成团队超额奖金全行整体效益奖金客户经理分支行行长、副行长销售团队负责人分支行前台支持岗位人员、柜员、分行中后台人员总行部门负责人及员工交易人员浮动薪酬与绩效挂钩的方式主要有两类：提成和奖金。奖金有封顶、提成无封顶。根据工作职责针对不同职位员工设置了4套浮动薪酬计算方式主要设计要点概述（3/3）全行薪酬总量管控及调整分行薪酬总量管控有两种主要理念：分块管理或总包管理分块管理：固定薪酬与员工编制相关；浮动薪酬与固定薪酬比例挂钩，而业务提成部分与业务规划相关；收益共享部分根据超额计提比例计算总包管理：根据上年度绩效和薪酬水平核定薪酬增幅比例，同时用薪酬成本投入ROI限定薪酬总量。相较而言，总包管理对分行的短期激励性较强，但分行的薪酬总量可能起伏较大，不同区域间薪酬差异显著，对吸引保留人才有一定负面影响，建议选择分块管理的方式总行薪酬总量管控主要是分块管理关注长远发展、吸引高端人才，薪酬水平与行业平均水平增长看齐，同时兼顾全行绩效水平员工个人薪酬调整员工薪酬分为普调和晋升进档调整两类，其中普调根据市场数据获得，晋升进档调整主要根据绩效考核及能力评价结果确定设计结果薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计薪酬策略定位思路企业经营状况薪酬成本投入产出薪酬水平现状人才竞争状况企业经营状况与薪酬的匹配性考察企业的人均利润和人均薪酬的历史变化，以反应企业经营发展趋势，以及薪酬水平与企业经营水平是否匹配薪酬成本投入产出薪酬成本作为一种资本性投入，需要考察薪酬成本获得收益是否处于合理的水平，以反应薪酬水平的提高是否会影响企业财务绩效人才竞争状况分析企业人才获取来源、流失去向，以明确薪酬水平对比的对象薪酬水平现状分析对比市场中，企业目前薪酬水平*

说明：在评价企业经营状况众多指标中，本次主要选取了与人力资源这一议题密切结合的人均利润概念2009年西安行资产利润率水平较高，显示较为良好营运水平公式说明：2009年资产利润率＝2009年税前利润/average（2009年年末资产＋2008年年末资产）说明：西安、重庆、齐鲁行资产规模接近结合历史数据分析，西安行人均利润在过去几年中复合增长率处于对比组P90，但人均薪酬复合增长率处在对比组P50，薪酬增长与企业经营效益增长不匹配说明：图中中分线为各银行数据的平均值对比多家银行人均税前净利润和人均薪酬复合增长率的数据分布（2005－2009）低高杭州银行人均薪酬复合增长率低高人均税前净利润复合增长率上海银行西安银行宁波银行南京银行民生银行浙商银行

银行人均利润额

复合增长率人均薪酬

复合增长率西安银行65.92%14.42%杭州银行4.00%7.41%浙商银行-10.83%-3.29%宁波银行-10.81%17.85%南京银行14.87%13.82%上海银行-3.36%21.32%民生银行15.38%24.29%平均值10.74%13.69%尽管西安银行2009年人均利润为对比组平均值70％，但人均薪酬仅为对比组平均值的35％，远远低于行业平均水平。目前单位薪酬成本的投入产出比在对比组中名列前茅对比多家银行2009年人均税前净利润和人均薪酬的数据分布

银行人均利润额（元）人均薪酬（元）人均利润/人均薪酬西安银行411414677376.07杭州银行6404291947813.29浙商银行3329542029281.64大连银行5404791956892.76齐鲁银行3370061871541.80重庆银行5738762044992.81宁波银行4271532228501.92南京银行7422681684404.41洛阳银行400762730485.49上海银行5604451974582.84北京银行12607361627887.74民生银行6012523511661.71兴业银行7830161491605.25平均值5855221829003.67杭州银行人均薪酬低高低高人均税前净利润上海银行北京银行宁波银行中信银行民生银行兴业银行南京银行西安银行浙商银行洛阳银行齐鲁银行大连银行重庆银行说明：图中中分线为各银行数据的平均值各大银行纷纷开始跨区域扩张，银行业人才竞争日益激烈目前西安行人力资源主要通过内部培养，少数核心人才主要通过区域国有银行引进获得，内部优秀员工流向主要是区域股份制银行根据本次员工满意度调研，员工对薪酬的满意度仅为8％，薪酬水平是导致员工产生离职意愿的主要原因之一为实现跨区域发展战略，未来人才竞争区域将扩大到其他一线及二线城市，与当地银行开展人力资源竞争目前人力资源结构有待提升，为提升总行管理水平，需要从行业竞争对手处吸引核心人才西安银行北京苏州上海杭州新疆成都重庆总行人力资源结构与二线城市银行业薪酬水平相比，除最基层员工外，西安行各层级员工均低于市场P25，层级越高与市场水平的差异越显著总经理、副总经理、总助高级经理、经理副经理高级主办、主办、副主办办事员、助理P25-P50P10-P25<P10总经理、副总经理、总助高级经理、经理副经理高级主办、主办、副主办办事员、助理与陕西地区银行业薪酬水平相比，西安银行薪酬水平略低于国有银行平均水平股份制商业银行国有银行西安银行综合分析分析的结果：建议总薪酬水平（TC）定位于国内二线城市50分位水平，薪酬水平高于本地区国有银行水平企业经营状况薪酬成本投入产出薪酬水平现状人才竞争状况西安行薪酬水平落于后经营业绩的增长，西安行薪酬成本投入产出高，员工薪酬的增长具有一定空间西安行需要提高薪酬水平以参与更为激励的人才市场竞争,以满足跨区域经营和重塑总部人力资源结构的需要西安银行目前的薪酬定位是市场追随者（P25及以下），本次薪酬调整的目标是达到市场主流（P50左右）对标市场定位为二线城市同时以西安市场为参照，薪酬水平高于本地区国有银行为控制人工成本，原则上薪酬水平低于股份制银行根据区域系数确定分行总薪酬水平

假设未来在重庆成立分行，则重庆分行薪酬水平＝同级总薪酬÷0.77×0.81区域

城市城市薪资系数1stTierCity一线城市Shanghai上海100Beijing北京100Guangzhou广州100Shenzhen深圳100EastChina中国东部Huangzhou杭州88Suzhou苏州90Nanjing南京85Wuxi无锡84Nantong南通76Xuzhou徐州75Changzhou常州80Taizhou台州80Jinhua金华78Wenzhou温州82SouthChina中国南部Xiamen厦门87Fuzhou福州82Zhuhai珠海85Dongguan东莞87Quanzhou泉州83Haikou海口78区域城市城市薪资系数NorthChina中国北部Tianjin天津88Dalian大连83Qingdao青岛83Ji’nan济南79Yantai烟台80Shenyang沈阳78Zhengzhou郑州75Shijiazhuang石家庄76Taiyuan太原75West&CentralChina中国中西部Chengdu成都82Chongqing重庆81Wuhan武汉80Xi'an西安77Changsha长沙77Hefei合肥78Nanchang南昌78Kunming昆明80Guiyang贵阳75Lanzhou兰州74Yinchuan银川68在确定薪酬中位值的基础上，通过带宽及薪档的设计，反映岗位上不同任职者的能力差异，并为每个岗位的薪酬留出调整和上升的空间带宽级差＝相邻两级的中位点之差与低职等中位值的比薪酬带宽带宽指每一职等的薪酬区间宽度，反映同一职等的在职员工因岗位价值差异、对本行直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异；带宽设计两种思路：等带宽或者带宽随着职等的提高而增加。带宽一般可设定为15%~75%示例%方案一：建议西安根据带宽50％、11级及以上极差25％，10级及以下极差20％的原则制定全薪水平表，确保跨等级、同一等级内员工薪酬具有一定差异GGS1档2档3档4档5档6档7档1556072060744765417470090074762779435484108014448576485957523339560720598102635483672864133588613887664186714485764784815083865382911228708931101333493735886138278540670943063311205063222152239241256329273418290506307595101708861851271993672136082278482420892563299142405154272166139178006189873201741213608811867112856013844914833915822816811717800679889210713311537512361613185714009814833968241089278961451030131098801167481236165686757439880121858449156797290103013457229619996676871537763068107585844347691516655564059614635886756371537239743430554636649678529905630259614133119358793863941399441594691849678二线城市P50说明：具体GGS对应职务见附件－西安银行职等架构说明：GGS1和GGS2级薪酬数据暂不使用略低于陕西地区股份制银行P50方案二：应用负档作为过渡，当期目标薪酬水平在3年左右时间达到，未来3年薪酬数据需要根据当年金融行业薪酬平均增幅进行微调GGS-3档-2档-1档1档2档3档4档5档6档7档154205404672675139935607206074476541747009007476277943548410801433643237381341119544857648595752333956072059810263548367286413269146299051328956358861388766418671448576478481508386538291122153172392412631652870893110133349373588613827854067094306331115379817088618797520506322215223924125632927341829050630759510128165142405156646170886185127199367213608227848242089256329910680411867113053814240515427216613917800618987320174121360888900398892108782118671128560138449148339158228168117178006774169824109065198892107133115375123616131857140098148339661808686757554382410892789614510301310988011674812361655150657229629526867574398801218584491567972901030134429224769152460572296199966768715377630681075858443357683974343717476915166555640596146358867563715372298073311936431397434305546366496785299056302596141248392759930359331193587938639413994415946918496781档－7档平均水平为二线城市P50水平，建议该水平在3年左右实现，目前阶段对关键岗位的招募也可使用低于陕西地区股份制银行P50高于陕西地区国有银行P50薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计“岗位+绩效”为主要付薪要素的统一的薪酬模式我们建议采用以“岗位+绩效”为主要付薪要素的统一的薪酬模式岗位绩效薪酬模式：适用于西安银行大多数的、人力市场供应不紧缺的成熟岗位思路：确定全行岗位的薪酬水平定位，根据市场薪酬数据测算出各职等的现金总收入，也叫目标全薪；进一步根据设定的固浮薪酬比例推算出各职等的固定薪酬和目标变动薪酬特点：能够严格控制各岗位的目标全薪调整至合理的范围；薪酬构成比例符合业务特征和本行薪酬激励文化的导向；全行人工总成本较易控制注：对于高端稀缺人才可以采用特例做法——对于人才稀缺度较高的高端技术与管理岗位（如：资金业务高级管理人才等），可采用协议薪酬。对于协议薪酬要严格控制，对涉及到的高端稀缺人才要建立严格的资质审查和审批流程西安银行总部薪酬结构现状：总部各层级员工固浮比例皆为3：7，其中总经理副总经理根据部门系数不同效益工资有所差异总部固定工资效益工资年终奖总经理、副总经理800＋700元*岗位等级工资系数效益工资基数=（基础工资+岗位工资）÷60%×40%×系数（经营部门系数为1.4，管理部门系数为1.2，支持部门系数1.0）月度按照效益工资基数的50%预发，年终依据年度绩效考核结果发放。年终奖基数=（基础工资+岗位工资）÷60%×年终奖发放系数×工作月数其他员工效益工资基数=（基础工资+岗位工资）÷60%×40%，月度按照效益工资基数的70%预发，年终依据年度绩效考核结果发放固定30％月浮动20％工资总额＋＝年浮动50％＋科学的薪酬体系通过设定固定薪酬与变动薪酬之间的比例关系，反映不同岗位对企业业绩的影响度以及价值贡献方式的差异间接低直接高价值贡献方式影响度20%

~40%40%~50%10%~20%20%~40%目标变动薪酬比例设计依据根据通行的市场惯例，往往通过设定固定收入与变动收入之间比例的方式，以反映不同岗位对企业业绩的影响程度企业往往还需要根据岗位性质以及激励特征的不同，将本行内岗位分为不同类别，分别设定不同的固定薪酬与绩效薪酬的比值绩效薪酬比例设定原则兼顾保障性与激励性，体现员工利益与公司利益兼顾市场做法与企业管理现状，体现先进性与可操作性相结合通常岗位层级越高，其对本行业绩的影响程度也越大，因而其绩效薪酬所占的比重也越高一些业务部门岗位对本行业绩的影响更加直接，因而绩效薪酬比重高于职能管理部门岗位市场数据显示内资银行各层级员工固定工资与绩效奖金的比例内资银行市场薪酬固变比变动趋势调查显示：国内银行员工的浮动薪酬比例随岗位等级增加而增加。高层员工固薪占比一般为30％～35％，中层员工固薪占比为40％～50％，基层员工固薪占比为50％～70％行业实践：根据薪酬的风险相关性，分层设置不同的固变比例。如，高职等岗位与公司整体业绩的完成更为相关，相应的变动薪酬比例设置应高于低职等岗位，以规避风险。职等G固定变动平均固定占总薪酬比367%33%62%464%36%560%40%657%43%754%46%50%851%49%949%51%1046%54%1144%56%40%1241%59%1339%61%1437%63%建议西安行借鉴行业实践经验，根据不同类别、不同层级的岗位的业务特征，设置固定薪酬和目标变动薪酬的比例，体现岗位风险与收益的差异变动比例最低值：作业层员工强调薪酬的保障性；且由于作业层岗位对本行整体绩效的影响程度有限，因此目标变动薪酬比例为30%中层管理者前台的变动收入占比高于中后台部门变动比例最高值：最高变动比例70%，体现绩效杠杆最大力度岗位价值贡献更直接、影响度更高，变动薪酬比例逐渐增大职位层级前台中台

后台

中管层（11～15）4:65:5核心专业层/基层管理（7～10）6:4作业层（1～6）7:3（固定：浮动）岗位价值贡献更直接、影响度更高，目标变动薪酬比例逐渐增大注：客户经理和柜员作为特殊岗位单独设置个别岗位薪酬结构个人/公司客户经理内资市场固浮比外资市场固浮比西安银行现状TW初步建议固定部分浮动部分固定部分浮动部分固定部分浮动部分固定部分浮动部分40%60%70%30%40%60%40%60%柜员内资市场固浮比外资市场固浮比西安银行现状TW初步建议固定部分浮动部分固定部分浮动部分固定部分浮动部分固定部分浮动部分60%40%80%20%46%54%60%40%交易员内资市场固浮比外资市场固浮比西安银行现状TW初步建议固定部分浮动部分固定部分浮动部分固定部分浮动部分固定部分浮动部分40%60%60%40%48%52%40%60%说明：薪酬结构计算不包括饭贴、保健费薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计浮动部分薪酬主要分为奖金和提成两类，其中提成方式仅适合于直接销售人员以及销售团队管理者，根据岗位特征其浮动薪酬与全行、团队或个人挂钩工作内容主要通过直接销售为企业获取收益有明确的工作职责，管理出效益，实现销售团队整体绩效有明确的工作职责，其支持销售行为，销售量的增加会导致支持人员工作量增加通过营销专业管理、产品管理提高销售业绩通过产品设计、结算服务、风险管理、人力、行政等提供管理平台个人销售提成岗位绩效奖金岗位绩效奖金岗位绩效奖金团队超额提成团队超额奖金全行整体效益奖金客户经理分支行行长、副行长销售团队负责人分支行前台支持岗位人员、柜员、分行中后台人员总行部门负责人及员工交易人员市场化原则：根据银行业相关职位变动薪酬的通常设计模式，确定西安行各类群体付薪方式价值贡献导向原则：通过各类群体价值贡献的核心方面，决定其变动薪酬的相关因素共同利益原则：最终，通过变动薪酬将每位员工的个人利益与团队利益、全行利益捆绑固定及浮动薪酬构成要素释义可以拆分为（基本工资+岗位工资），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；完成岗位本身既定的绩效目标时获得的薪酬回报，与岗位工资、补贴一起构成了岗位价值所对应的目标现金总收入；根据完成的业绩（或测算出的模拟经济利润）获取的佣金回报，体现对一线销售人员的高强度激励；对于超出既定财务类绩效目标（或超额*模拟经济利润）给予的佣金回报；当前台业务超额完成时，对于前台业务支持人员的奖金回报；根据本行年度经营目标达成情况，将净利润的一定比例作为奖励，分配给中后台岗位以及前台职能管理岗位，体现非一线岗位对全行经营目标达成的贡献，实现个人收益与本行总体效益的紧密挂钩，鼓励和促进部门间的协作以及中后台对前台工作的支持；针对任职者的特殊贡献和失误给予的奖励，体现了对重大、例外事件的激励。*模拟经济利润：内部转移定价体系成熟时适用1.固定薪酬2.绩效奖金3.个人业绩完成奖金/*模拟经济利润提成4.团队财务类指标超预期奖励/*超额模拟经济利润提成5.团队超额业绩奖励分配6.全行收益共享7.特殊奖金根据西安行不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合，以及变动薪酬激励办法岗位类型薪酬构成要素客户经理总行交易人员柜员A:岗位工资+个人业绩完成奖金/*模拟利润提成+特殊奖励（柜员：岗位工资+个人业务完成量提成+特殊奖励）分行、支行班子成员分支行前台管理者B:岗位工资+绩效奖金+团队财务类指标超预期奖励/*超额模拟经济利润提成+特殊奖励分支行前台支持员工分支行中后台管理者及员工C:岗位工资+绩效奖金+团队超额业绩奖励分配+特殊奖励总行部门管理者总行其他员工D:岗位工资+绩效奖金+全行收益共享+特殊奖励A:固定工资+个人业绩完成奖金/*模拟利润提成+特殊奖励变动薪酬计算公式：个人实得变动薪酬=（模拟利润完成数×模拟利润提奖比例）×综合管理类指标分数模拟利润提奖比例方案一：100以内:基准比例100-150:基准比例的2倍150以上:1倍模拟利润提奖比例方案一：同比例提奖注意点：如综合管理指标分数低于60分，则没有模拟利润提成根据业务风险状况，在奖金中留存相应比例作为风险递延（相关比例参照公司相关标准）*具体提成比例和分段系数由西安确定固定工资实得变动薪酬模拟利润提成实得模拟利润提成模拟利润数0100分150分1倍无封顶1.5倍1倍实得模拟利润提成模拟利润数0100分150分1倍无封顶1倍方案一方案二B:固定工资+绩效奖金+团队财务类指标超预期奖励/*超额模拟经济利润提成+特殊奖励（1/3）固定工资绩效奖金(60-100)实得变动薪酬财务类指标超预期奖励固定工资绩效奖金(60-100)实得变动薪酬超额利润奖励近期变动薪酬计算公式：个人实得变动薪酬＝（绩效奖金基数×平衡计分卡得分）＋（财务类指标超额比例对应奖金系数×奖金基数）财务类指标超预期奖励(X)的计算：（分段累进，到150封顶）1<n≤1.5:A=奖金基数×1.5*(n-1)n>1.5:A=奖金基数×(0.75+0.5*(n-1.5))注意点：财务类指标超预期奖励的前提是，其他三维度分数均不低于60分，且平衡计分卡总分不低于80分出现重大责任事故或违规，无超预期奖励平衡计分卡分数到100分即封顶，超预期奖金不设封顶平衡计分卡未达到60分，没有绩效奖金*具体分值由西安确定过渡远期B:固定工资+绩效奖金+团队财务类指标超预期奖励/*超额模拟经济利润提成+特殊奖励（2/3）固定工资绩效奖金(60-100)实得变动薪酬财务类指标超预期奖励近期远期变动薪酬计算公式：个人实得变动=模拟利润超额数×超额模拟经济利润提成比率＋绩效奖金基数×平衡计分卡得分财务类指标提奖比例：按照超额模拟经济利润完成情况分段设置提成比率（参照近期方案）超额模拟利润提成的前提是，所有维度分数均不低于70分，且平衡计分卡总分不低于85分出现重大责任事故或违规，则当期提成为0绩效奖金部分到100分即封顶，超预期奖金不设封顶封顶，以规避外部不可控因素影响平衡计分卡未达到60分，没有绩效奖金*具体分值和奖金比例由西安确定固定工资绩效奖金(60-100)实得变动薪酬超额利润奖励过渡B:固定工资+绩效奖金+团队财务类指标超预期奖励/*超额模拟经济利润提成+特殊奖励（3/3）实得绩效奖金平衡计分卡绩效分数060分100分固定工资绩效奖金(60-100)财务类指标超预期奖励100分封顶实得财务类指标超预期奖励财务类指标分数0100分150分1.5倍0.75倍无封顶总薪酬全额绩效奖金实得财务类指标超预期奖励财务类指标分数1.5倍无封顶0100分150分方案一方案二C:固定工资+绩效奖金+团队超额业绩奖励分配奖金+特殊奖励变动薪酬计算公式：个人实得变动=绩效奖金基数×平衡计分卡得分＋超额业绩奖励分配绩效奖金部分：出现重大责任事故或违规，则当期没有业绩奖励分配绩效奖金部分到120分即封顶平衡计分卡未达到60分，没有绩效奖金超额利润分配：本岗位所属经营范围内超额完成业绩，则从超额部分提取一定比例作为奖励基金，奖励本经营范围内的前台支持员工超额业绩奖励分配的前提是，本岗位所有维度分数均不低于70分，且平衡计分卡总分不低于85分经营范围界定：分支行一般前台员工：本分支行业绩分行前台管理：分支行本业务条线业绩具体分值和奖金比例由西安确定固定工资绩效奖金(60-120)实得变动薪酬超额业绩奖励分配D:固定工资+绩效奖金+全行收益共享+特殊奖励固定工资绩效奖金(60-120)实得变动薪酬全行收益共享变动薪酬计算公式：个人实得变动薪酬＝绩效奖金基数×平衡计分卡得分＋全行收益共享绩效指标对应奖金比例：平衡计分卡分数达到120分即封顶，以规避外部不可控因素影响平衡计分卡未达到60分，没有绩效奖金注意点：绩效排名前30％的人员可以获得全行收益共享奖金员工绩效奖金分配步骤：根据部门员工奖金总和确定部门员工总包基数根据部门绩效确定部门员工将金包实际数根据员工考核结果进行奖金包的分配具体分值和奖金比例由西安确定全行收益共享基金阐释（1/2）定义和来源：当全行指标（存贷指标、中间业务指标或利润指标）期末完成超出预期时，由董事会决策，从利润超额部分提取一定比例，作为全行收益共享的分配基金分配对象：总行员工分配流程：年底，由董事会根据全行年度指标完成情况，拨出一笔奖励资金，作为收益共享基金按照一定比例，将收益共享基金按照总行部门管理层，员工层进行切分。相关比例由行领导班子决策根据年度绩效结果，将收益共享基金分别在总行部门总/副总，以及全行员工层面进行分配全行收益共享基金阐释（2/2）个人实得年度收益共享奖金＝全行年度收益共享奖金总额×个人奖金分配系数全行年度收益共享奖金总额＝全行年度实际净利润×奖金比率注1、根据本行年度经营目标达成情况，年底由行领导经营会议决定奖金比率注2、总行员工一起参与收益共享奖金分配注3、全行经营目标达成率达到一定水平（如90%*以上）时才能激活收益共享奖金激励方案个人奖金分配系数＝【个人当期绩效奖金基数×个人当期绩效考核结果】/Σ【个人当期绩效奖金基数×个人当期绩效考核结果】个人当期绩效考核结果＝团队绩效指标考核得分×40%*

＋岗位绩效指标考核得分×60%*注1、个人绩效考核结果设立门槛值，只有绩效目标完成情况达到一定水平以上（如60%*）才有资格参与收益共享奖金的分配注2、出现重大责任事故或违规，取消个人参与当期收益共享奖金分配的资格实得收益共享奖金收益共享奖金总额个人奖金分配系数体现非一线岗位对全行经营目标达成的贡献，实现个人收益与本行总体效益的紧密挂钩，鼓励和促进部门间的协作以及中后台对前台工作的支持薪酬水平定位及薪档设计目录薪酬套改原则与动态调薪薪酬体系设计原则与基本思路薪酬构成及固浮比设计变动薪酬分配方案设计方案一：套改时，所有员工从1档起步，之后根据任职资格体系和绩效考核逐年进行调整GGS1档2档3档4档5档6档7档1556072060744765417470090074762779435484108014448576485957523339560720598102635483672864133588613887664186714485764784815083865382911228708931101333493735886138278540670943063311205063222152239241256329273418290506307595101708861851271993672136082278482420892563299142405154272166139178006189873201741213608811867112856013844914833915822816811717800679889210713311537512361613185714009814833968241089278961451030131098801167481236165686757439880121858449156797290103013457229619996676871537763068107585844347691516655564059614635886756371537239743430554636649678529905630259614133119358793863941399441594691849678方案二：套改时，员工从红色字体薪档起步，之后根据任职资格体系和绩效考核逐年进行调整GGS-3档-2档-1档1档2档3档4档5档6档7档154205404672675139935607206074476541747009007476277943548410801433643237381341119544857648595752333956072059810263548367286413269146299051328956358861388766418671448576478481508386538291122153172392412631652870893110133349373588613827854067094306331115379817088618797520506322215223924125632927341829050630759510128165142405156646170886185127199367213608227848242089256329910680411867113053814240515427216613917800618987320174121360888900398892108782118671128560138449148339158228168117178006774169824109065198892107133115375123616131857140098148339661808686757554382410892789614510301310988011674812361655150657229629526867574398801218584491567972901030134429224769152460572296199966768715377630681075858443357683974343717476915166555640596146358867563715372298073311936431397434305546366496785299056302596141248392759930359331193587938639413994415946918496781档－7档平均水平为西安地区P50水平，建议该水平在3年左右实现，目前阶段对关键岗位的招募也可使用-3档－4档平均水平高于陕西地区国有银行水平，同时确保人工成本的增加对企业整体绩效不产生负面作用比较两种套改方式对人工成本的影响，建议西安行选择方案二，在未来3年通过小步快跑的方式逐步过渡到目标薪酬水平GGS西安行职务西安行方案一起薪值1增长比例1方案二起薪值2增长比例214总经理24510644857683%33643237%13副总经理19798235886181%26914631%11总经理助理12909020506359%15379837%10高级经理11453017088649%12816519%9经理、副经理9633014240548%1068044%8高级主办8268011867144%890038%7主办、副主办699409889241%741699%6助理553808241049%618087%5办事员481006867543%515063%4办事员413665722938%429221%3办事员349964769136%357680%VS有效控制人工成本说明：总经理副总经理以目前管理类部门现状为比对对象后续正常薪酬调整薪酬调整包括两方面，一是根据市场薪酬变化进行的全行总体调薪，二是根据任职者绩效及能力差异进行的个人调薪，以及岗位异动要求的薪酬调整；同时可根据组织架构、岗位的变革进行实时的岗位职等及薪酬定位的调整总体普调：一般根据每年市场调薪情况确定，建议参照外部市场薪酬调研数据进行调薪，建议一年一调整，实操中可每两年作一次市场比对个人调薪：根据任职者绩效、能力差异确定，建议每年度进行一次调整，也可在变革初期进行快速的调薪，“小步快跑”；岗位异动调薪根据岗位变化情况调整回顾每位员工既往绩效、能力等，确定个人调薪调整目标全薪水平，更新薪资表视需要调整固定/变动比例2参照市场水平，进行全员全薪普调，更新薪酬表13考虑员工当期绩效及当前薪酬水平（所处薪档），确定薪档调整结果综合考虑既往绩效（两年综合绩效排名）及能力评估结果，确定薪等调整结果更新员工薪酬信息个人调薪通知信函主管与员工就薪酬调整结果面谈调薪沟通薪酬调整

1、建议未来西安行通过参照市场水平的方式每年进行薪酬水平检视参照市场薪酬调研报告，了解当地薪资增长水平，作为确定标准调薪幅度的参考示例薪酬调整

1、并通过定期更新薪资表保持薪酬的市场竞争力和内部公平性示例薪酬调整－2、回顾每位员工既往绩效，定期进行个人调薪调薪依据：绩效+能力+任职资格调薪规则：对设计职业发展通道的员工，根据“任职资格+能力+绩效”均达到标准要求，可晋升员工至更高一级专业能力等级（如：初级到中级，中级到高级等），职等相应的上调一级，薪档就近就高入档如果“任职资格+能力”未达到要求，不得升至更高一级专业能力等级。但可根据绩效考核结果，予以在本职等上的薪档调整，直至最高薪档为止，若仍未达到“任职资格+能力”要求，则冻结薪酬调整，直至获得相应的任职资格要求（如：学历、职称、工作年限等）。鼓励员工学习、积累，提升自身素质对于未设置职业发展通道的员工，根据“任职资格+能力+绩效”的层级调整薪档若在本职等上基于绩效结果调薪档，由于绩效较差导致降档，直至最低档，仍绩效较差，则降至下一职等，相应的专业能力等级也下调一级若已在本岗位最低职等的最低薪档，考核结果仍需降档的，建议留岗察看一个绩效周期，同时薪酬标准予以酌情降低；若下个绩效考核结果仍需降档，建议转岗或予以辞退薪酬调整－2、回顾每位员工既往绩效，定期进行个人调薪

所在薪档绩效结果1档2档3档4档5档6档7档优秀（95分以上）++++++O良好（85-94分）+++OOOO合格（60-84分）OOOOOO-有待改进（小于60分）O--－－--调薪周期为每年一次，根据员工的综合绩效考核结果进行其薪档调整绩效考核结果分为4类，分别对应于不同的考核得分区间，根据所在类别给予薪档的调整，每次调整上下浮动1个薪档注：所有参数均为初步建议，具体由西安行确定薪酬调整－3、岗位变动调薪性质人员类别薪档确定内部岗位

调动员工新岗位职等上升属于相关度较高的岗位族群间异动，原有知识、经验可应用于新岗位的情况，就近就高入新职等的薪档；属于岗位间差异较大，原有知识、经验在新岗位上用处不大的情况，需重新评估任职者的新岗位胜任度，以确定薪档定位新岗位职等下降属于绩效/能力欠佳而进行岗位调整或降职的，在新职等中就近就低薪档入位，或酌情降档；属于个人意愿申请调职的，就近就高入新职等的薪档；属于岗位轮换、借调性质（不超过两年）的，保留原全薪水平，不调整薪酬等级与薪档；属于组织意愿永久调职性质的，就近就高入新职等的薪档，同时提供特别补贴（使新的全薪水平和特别补贴两部分合计大于原全薪水平）薪酬调整－4、新入职人员定薪性质人员类别定薪新入职员工应届毕业生入职起薪定级统一标准为本科5级、硕士6级、博士7级试用期结束后，根据周期性绩效考核结果调薪，经过一定的培养期（本科3年、硕士2年、博士2年），基本能够独立完成工作并满足岗位任职资格要求后，进入所在岗位初级职等的最低薪档，“薪酬入轨”有工作经验的聘用者直接进入薪酬体系，需评估任职者的岗位胜任度，以确定薪档定位人才稀缺的关键中高层级技术、管理岗位短期劳务外聘的专家人才协议薪酬总量管理思路－分块管理和总包管理分块管理总包管理固定工资、浮动工资、全行效益根据不同的影响因素分开核算总量主要根据总体业绩来决定薪酬总量适用缺点优点概念总行、分行分行管控性强，薪酬水平波动有限，有利于人才长期保留和开发短期激励性强\容易导致不同区域薪酬水平差异过大分块式的薪酬总量管理收益分享浮动奖金固定工资预算内每年根据实际总行（分行）实际完成情况计提上年浮动奖金行业薪酬增长根据固浮比例切换的固定部分编制增长今年业务增长带来的提成部分的增加上年固定工资行业薪酬增长根据固浮比例切换的固定部分编制增长总行主要采用分块管理的方式，其薪酬给付理念：关注长远发展、吸引高端人才，因此薪酬水平与行业平均水平增长看齐，同时兼顾全行绩效水平全行收益分享浮动奖金固定工资预算内上年度目标薪酬预算总额上年末薪酬调整系数X上年末西安地区金融行业薪酬增长比例B％上年末全行业绩调整比例C％＋本年度人员编制调整系数A％X本年度全行超额利润X分享系数D％＋全行业绩调整比例C：超额完成董事会下达任务C1=110,完成董事会下达任务C2=100,未完成董事会下达任务C3=90,其中全行业绩调整比例C折合的薪酬增量原则上用于支付晋升人员的薪酬,如果为负数则用于部分人员，B部分这个薪酬增量用于薪酬普调西安地区金融行业薪酬增长比例B根据行业数据获得对分行的薪酬管理有另一种思路－总包管理分行薪酬总额全行预算要求分行薪酬竞争力VS分行经营业绩分行总调薪预算系数绩效等级目标薪酬达标比例<80％80％－100％100％－120％>120%A＋＋1.4-1.61.2-1.41.0-1.21.0-1.2A＋1.2-1.41.0-1.21.0-1.21.0-1.2效益达标1.0-1.21.0-1.20.8-1.00.8-1.0A－0.8-1.00.6-0.80.4-0.60.4-0.6A－－0.8-1.00.6-0.80.4-0.60.4-0.6全行人力成本ROI分行人力成本ROI财务核心指标具体指标及数值由西安行确定ROI=税前净利润÷总人工成本，主要考察人工成本投入产出的效益，同时，由于考察了利润因此也反应了企业整体管理水平。根据薪酬成本占人工成本比例，可推算出薪酬总额的上限。目标薪酬根据市场薪酬水平每年发生变化，即目标值体现市场整体薪酬变化。绩效越好而薪酬水平与目标值差距越大的，则薪酬增长总额越大。薪酬增长总额切分为晋升增长和整体调薪两部分，根据分行薪酬管理实际，具体切分比例可以由分行确定。预算外薪酬即分行收益共享部分在年末兑现，根据分行超额部分业绩核算，具体分配可由分行自行决定，分配方案交总行人力资源核准备案控制值测算值目录附：西安银行职等架构美国超过5000家公司超过2000个职位欧洲涉及50个国家的公司超过2500个公司超过150个职位亚太地区涉及11个国家超过1200个公司超过150个职位本次项目使用韬睿惠悦全球职等评估系统(GGS)对全行岗位进行价值评估西安银行岗位评估结果——职位等级矩阵关键决策点：1）总行部门分级管理2）分行领导与总行部门领导关系3）分行、区域支行、直属行、经营支行之间层级关系同业参考1：总行部门分级参考－某股份制银行62职位等级总行部门总经理一级公司业务部、资产托管部、个人金融部、国际业务部、资金部、预算财务部、授信管理部二级银行卡部、个人信贷中心、会计部、风险监控部、资产保全部、法律合规部、办公室、信息技术管理部、电子银行部、软件开发中心、发展研究部、人力资源部、审计部、营业部三级总务部、员工工作部、企业文化部、培训中心、监事会办公室、董事会办公室、监察室总行公司业务部资产托管部个人金融部国际业务部资金部预算财务部授信管理部银行卡部个人信贷中心会计部风险监控部资产保全部法律合规部办公室信息技术管理部电子银行部审计部监察室总务部软件开发中心发展研究部人力资源部培训中心企业文化部员工工作部董事会办公室监事会办公室营业部同业参考2：总行部门分级参考－某上市城市商业银行63职位等级总行部门总经理一级公司银行部、零售银行部、个人银行部、金融市场部、信用卡中心、风险管理部、授信管理部、财务会计部二级资产保全部、稽核部、合规部、运营部、国际结算部、科技部、人力资源部、办公室三级复核中心、客户服务中心、监察保卫部、后勤服务中心总行公司银行部国际结算部零售银行部个人银行部科技部风险管理部金融市场部信用卡中心稽核部授信管理部合规部资产保全部办公室人力资源部复核中心财务会计部客户服务中心监察保卫部后勤服务中心运营部同业参考2：总行部门分级参考－某非上市城市商业银行64职位等级总行部门总经理一级风险控制部、计划财务部、个人业务部、公司业务部、信贷管理部、信息技术部、国际业务部、资金营运中心二级办公室、董事会办公室、监事会办公室、营运管理部、特殊资产部、审计稽核部、发展规划部、电子银行部、人力资源部、营业部三级党群监察部、安全保卫部、行政事务部、清算中心总行个人业务部公司业务部国际业务部审计稽核部风险控制部电子银行部资金营运中心信贷管理部清算中心行政事务部人力资源部发展规划部信息技术部计划财务部董事会办公室监事会办公室办公室营运管理部营业部党群监察部安全保卫部根据部门性质和在西安行经营中发挥的作用，建议将总部所有部门分为三类，下设中心负责人比同副职说明：此处分类根据行业一般实践作为依据，具体部门分类及认定需由西安行管理层决策经营管理层公司业务部零售业务部国际业务部信贷管理部研究发展部计划财务部电子银行部纪检监察部合规部资金运营部科技部审计稽核部会计结算部人力资源部风险管理部授信审批部行长办公室工会办公室保卫部行政服务部机构管理部（基建办）营业部中小企业中心信用卡中心个贷中心投资银行部资产管理中心贷后管理中心会计核算中心现金管理中心对账中心培训中心GGS15GGS14GGS13一般岗位一岗一级，特殊岗位以标准职等为基础上下延展岗位职等，提供更为宽广的职业发展空间，适用岗位：客户经理岗、综合柜员岗、交易员岗、系统开发岗、审计稽核岗职等客户经理综合柜员交易员审计稽核系统开发岗12首席11资深10高级资深资深9正式7级、8级中级高级高级8正式5级、6级初级中级中级7正式3级、4级初级初级6正式1级、2级正式7级、8级5派遣1级、2级正式5级、6级4正式3级、4级3正式1级、2级2派遣3级、4级1派遣1级、2级目录附件:薪酬报告

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