第3章-战略选择

战略选择第3章掌握公司层战略的类型及选择了解并购的类型、动机和并购失败的原因了解企业采取新建战略的动因、缺点及其应用条件了解企业战略联盟的基本特征、形成动因、主要类型及其管控掌握业务单元战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险掌握基本竞争战略的综合分析——“战略钟”的相关内容了解红海战略和蓝海战略的关键性差异及重建市场边界的基本法则掌握六大职能战略的主要内容及选择掌握企业国际化经营动因、国际市场进入模式和国际化经营的战略类型掌握新兴市场本土企业的战略选择了解零散产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略选择方向本章学习目标第3章战略选择第一节总体战略第二节业务单元战略第三节职能战略第四节典型企业的战略选择

第一节总体战略

一、总体战略的主要类型二、发展战略的主要途径第一节总体战略总体战略(公司层战略)由公司最高管理层制定,旨在通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。主要目标:确保当前业务及未来新业务或新产业能保持、提高企业的竞争优势和盈利能力。

主要类型:发展战略、稳定战略和收缩战略一、总体战略的主要类型（一）发展战略发展战略有三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。1.一体化战略一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的业务,沿其经营链条纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。2.密集型战略一个通过密集型战略实现成长的组织会聚焦于自身的主营业务,提高提供的产品数量或者主营业务服务的市场数量。3.多元化战略多元化战略的定义:指企业进入与现有产品或市场不同的领域。多元化战略的分类：相关多元化战略和非相关多元化战略。（二）稳定战略稳定战略又称为维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的水平上。不需要改变自己的使命和目标,只需要将资源集中于原有的经营范围和产品,以增加其竞争优势。（三）收缩战略收缩战略也称更新战略、撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略,是偏离战略起点较大的一种经营战略。采用收缩战略的原因：主动原因、被动原因收缩战略的方式：紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略。收缩战略的困难：对企业或业务状况的判断、退出障碍

（三）收缩战略退出障碍：二、发展战略的主要途径（一）并购战略（二）新建战略（三）企业战略联盟（一）并购战略并购包括收购(merger)与合并(acquisition),是企业通过掌握对另一企业的控制权来实现自身发展的一种手段,是企业间展开的产权交易与资本运营行为。企业并购的分类方式：按并购双方所处的产业分类：横向并购、纵向并购、多元化并购按被并购方的态度分类：友善并购、敌意并购按并购方的身份分类：产业资本并购、金融资本并购按收购资金的来源分类：杠杆收购、非杠杆收购（一）并购战略动机及失败原因（二）新建战略新建与并购相对应,是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的内部资源建立一个新的企业。适用条件：产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来;产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍,或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。（二）新建战略采用新建战略的原因及其缺点（三）企业战略联盟战略联盟是两个或两个以上的企业在特定的时期和范围内,基于各自的战略目标,相互利用彼此的比较优势,通过协议、契约而结成的资源利益共享、风险成本共担的一种松散型组织。建立战略联盟的原因：促进技术创新、避免经营风险、避免经营风险、实现资源互补、开拓新的市场、降低协调成本（三）企业战略联盟战略联盟的主要类型：股权式战略联盟与契约式战略联盟战略联盟的主要风险：合作目的的冲突、合同不完善带来的风险、合作双方的传统和文化冲突、双方的投入不对等带来的机会主义风险战略联盟的管控方式：订立协议、建立合作信任的联盟关系第二节业务单元战略业务单元战略也称竞争战略,充分体现在管理层为取得某一特定业务领域的经营成功而制定的行动方案和经营模式中,旨在通过集中于某个具体的行业或者特定的产品或市场,实现利润和市场占有率的最大化。一、基本竞争战略二、战略钟三、蓝海战略一、基本竞争战略（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）集中化战略（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略,是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,使企业的全部成本低于绝大多数竞争对手的成本,甚至成为同行业中成本最低者,从而获得竞争优势。成本领先战略的优势：形成进入障碍、提高讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位成本领先战略的实施条件：内部条件、外部条件（二）差异化战略差异化战略是指企业通过创造其产品或服务不同于竞争对手的顾客感知价值,以取得竞争优势。差异化战略的关键：以竞争对手无法模仿或抗衡的方式创造顾客感知价值。差异化战略的优势：形成进入障碍、提高讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位差异化战略所需的条件：内部条件、外部条件（三）集中化战略集中化战略通过满足特定消费者群体的特殊需要,或者集中服务于某一有限的区域市场,来建立企业的竞争优势及其市场地位,中小型企业比较适合采用此战略。集中化战略的精髓：重点开发某一狭窄的目标市场的差异化需求,而不考虑行业内的其他市场集中化战略的优势与风险二、战略钟顾客选择从某个公司而不是其他公司购买产品或服务可能是因为:该产品或服务的价格低于竞争对手的价格顾客认为该产品或服务提供了比竞争对手更高的价值或更大的收益。三、蓝海战略蓝海战略是战略范式的转变,是企业从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变,要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方,由此开创新的无人竞争的市场空间。红海和蓝海战略的重要特点：三、蓝海战略蓝海战略的六项原则：六条路径框架：跨越他择产业、跨越战略群组、跨越产业的买方群体、跨越互补性产品和服务、跨越针对卖方的功能与情感导向、跨越时间

第三节职能战略企业职能战略,亦称职能部门战略或职能层战略,是在企业总体战略的指导下由中层管理人员参与制定的战略,是总体战略在专门职能方面的落实和具体化,是为贯彻、实施和保证总体战略和业务单元战略而在企业特定管理领域制定的具体战略。市场营销战略研究与开发战略生产运营战略采购战略人力资源战略财务战略一、市场营销战略市场营销战略是企业市场营销部门根据公司总体战略与业务单元战略规划,在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上,确定目标市场,选择相应的市场营销策略组合,并有效实施和控制的过程。（一）确定目标市场市场细分：根据消费者的差异性,按照某种标准把消费者总体划分为若干购买群体的过程。消费者市场细分：地理、人口、心理、行为产业市场细分：消费者市场细分、顾客规模、顾客规模目标市场选择：企业必须评价各个细分市场,决定自己能够最好地服务于哪些细分市场,在此基础上选择要进入的市场部分。目标市场涵盖战略：无差异市场营销、差异市场营销、集中市场营销

市场定位：消费者根据产品的重要属性定义产品的方式——相对于竞争性产品,公司产品在消费者心目中占据的位置。（二）设计市场营销组合市场营销组合(marketingmix)是现代营销中最重要的概念之一,指公司为使目标市场产生预期反应而整合使用的一系列策略性的营销工具。公司为营销产品所采取的一切措施构成了营销组合。二、研究与开发战略研究与开发(简称研发)被定义为组织层面的企业创新,目的在于改良产品或流程。研究可以是基础研究、应用型研究和开发型研究。研发的类型:产品研发、流程研发研发的战略作用：波特的基本战略、波特的价值链、安索夫矩阵、产品生命周期研发定位：行业领先者、创新模仿者、低成本生产者三、生产运营战略生产运营战略是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行,

以及为了通过生产运营系统来实现组织整体目标而制定的行动纲领。涉及的主要因素和阶段三、生产运营战略生产流程计划：通常会涉及企业总资产中的大部分资产。重要的生产流程决策：工厂规模、工厂地点、产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。产能计划：在一定的时期内,在一定的技术和组织条件下,能生产的一定种类产品或服务的最大产量。产能计划的类型：领先策略、滞后策略、匹配策略平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产三、生产运营战略准时生产系统（JIT）核心：追求零库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。基本思想：“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”包含要素：不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业所有员工的参与四、采购战略采购指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购的流程:识别潜在供应商;对潜在供应商进行评价;招标;报价;对价格及支付事项进行谈判;下订单;跟踪已下达的订单;检查进货;向供应商付款。采购组合：质量、数量、价格、交货采购经理的职责：成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、评价各种采购方案、维持库存水平四、采购战略

五、人力资源战略人力资源战略的作用：随着组织结构的建立,管理者需要寻找合适的人选来填补空缺的岗位,或者在商业环境的要求下解聘员工,这就是人力资源管理发挥的作用。这是一项重要的工作任务,涉及安排正确数量的正确人选在正确的时间处于正确的位置上。人力资源规划:对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测,并根据预测的结果制定相应的措施来平衡人力资源的供需。包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。人力资源规划的程序：准备阶段、预测阶段和制定阶段五、人力资源战略员工招聘：在企业总体发展战略规划的指导下,制定相应的职位空缺计划,并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺。实质：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并前来应聘这些职位。方式：内部招聘或外部招聘继任计划：发现并追踪具有高潜质的人才,对其成长进行系统的规划、引导与培养。战略性、事先性、长期性和发展导向五、人力资源战略激励和奖励机制：应当反映出企业的价值观和信念。绩效评估：利用系统的方法、原理来评定和测量员工的工作行为和工作效果员工的培训和发展员工培训的流程：培训需求分析、培训目标设置、培训计划设计、培训实施、培训评估员工培训的构成要素：受训学员、培训主题、培训教材、培训师资、培训活动、培训条件六、财务战略（一）财务战略的概念（二）财务战略的确立（三）财务战略的选择（一）财务战略的概念财务战略作为企业职能战略之一,关注的焦点是企业资金的合理配置与有效使用,这是财务战略与其他各种战略的本质区别。财务战略可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。（二）财务战略的确立在实现企业财务目标的过程中,高层财务人员必须做出有关以下方面的决定:筹资来源、资本结构和股利分配等。1.融资方式：内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资（二）财务战略的确立2.融资成本：权益资本成本与债务资本成本估算融资成本

3.资本结构决策资本结构是权益资本与债务资本的比例。最优资本结构指公司在财务风险适当的一定时期内,使公司预期综合资本成本最低且公司价值最大的资本结构。（二）财务战略的确立4.股利分配策略决定股利分配的因素企业的股利政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策（三）财务战略的选择基于产品生命周期的财务战略选择基于产品生命周期的财务战略选择财务风险与经营风险的搭配：高经营风险与高财务风险、高经营风险与低财务风险、低经营风险与高财务风险、低经营风险与低财务风险（三）财务战略的选择

（三）财务战略的选择财务战略矩阵（三）财务战略的选择财务战略选择（三）财务战略的选择财务战略选择第四节典型的企业战略选择一、国际化经营战略二、中小企业竞争战略一、国际化经营战略国际化经营战略是企业在国际市场上对之前三个层次战略的具体应用。为了克服国际化中的局限性,企业更强调不同子公司之间、子公司与母公司之间的战略协作,通过联盟、并购、股权投资及非股权投资等多种形式,实现企业国际化战略的落地生根。

（一）企业国际化经营动因基本思路:垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折中理论、寡头垄断反应行为、寡占反应理论发展中国家跨国公司对外投资的动机和主要竞争优势（二）国际市场进入模式国际市场进入模式主要包括：出口、对外股权投资、非股权形式出口被认为是企业国际化进程中最理想的初级进入方式,被各国企业广泛采用。（二）国际市场进入模式对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与,与出口方式相比,是一种控制程度更强、参与程度更高的进入方式。包括对外证券投资和对外直接投资两种方式（二）国际市场进入模式非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系,跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链中的活动并影响东道国公司的管理,并不拥有其股份。（三）国际化经营的战略类型国际化经营成功与否取决于企业如何利用自身优势在国际化中建立新优势。迈克尔·希特(2009)从“全球协作程度”与“本土独立性和适应能力”两个维度将公司层面的国际化经营战略划分四种战略：（四）新兴市场的企业战略国际化经营战略的特征、适用条件及局限性（四）新兴市场的企业战略按产业特性配置资源新兴市场本土企业的战略选择二、中小企业竞争战略（一）零散产业中的竞争战略（二）新兴产业中的竞