管理学基础 课件 项目四 计划

管理学基础

项目四

计划03/战略管理02/目标管理01/认识计划职能目录01认识计划职能

一、计划的含义计划有名词和动词两种解释，从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的，在制订计划工作中形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。作为管理职能的计划是属于动词意义范围内的。计划的根本目的在于保证管理目标的实现。要想从事计划工作并使之能有效地发挥作用，

就必须把握计划的性质。它主要表现在以下四个方面：（一）计划的普遍性与计划的概念相对应，计划的普遍性也有两层含义：一是指社会各部门、各环节、各单位、各岗位，为有效实现管理目标都必须具有相应的计划。上至国家，下至一个班级组织，甚至个人，无不如此。二是指所有管理者，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都必须从事计划工作。计划是所有管理人员的一个基本职能，也许他们计划工作范围不同、特点不同，但只要是管理者都要做计划工作，都必须在上级规定的政策许可的范围内做好自己的计划工作。在管理科学研究中，人们发现影响基层管理者责任感的最重要因素，就是他们从事计划工作的能力。二、计划的性质（二）计划的目的性任何组织或个人制订计划都是为了有效地实现某种目的或目标。或者说，这条原则就是从组织或企业性质中引申出来的。企业为了通过有意识的合作，把组织成员的力量统一到同一个目标方向，从而减少内耗、降低成本，提高效率，实现预定的目的活动。（三）计划的科学性无论做什么计划都必须遵循客观要求，符合事物本身发展规律，不能脱离现实条件任意杜撰，随意想象。从事计划工作就是通过管理者精心的规划和主观能动作用的发挥，使那些本来不可能发生的事成为可能，使那些可能发生的事成为现实。因此，从事计划工作，一是必须要有求实的科学态度，一切从实际出发，量力而行；二是必须有可靠的科学依据，包括准确的信息，完整的数据资料等；三是必须有正确的科学方法，如科学预测、系统分析、综合平衡、方案优化等。这样才能使整体计划建立在科学的基础上，既富有创造性，又具有可行性。（四）计划的有效性计划要确保组织目标的实现，要从众多的方案中选择最满意的方案，以求得合理利用资源和提高效率。计划要追求效率。计划的效率可以用计划对组织目标的贡献来衡量。贡献是指实现的组织目标及所得到的利益，扣除制订和实施这个计划所需要的费用和其他因素后，能得到的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，同样可以用制订和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别要注意的是，在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。三、计划的作用（一）计划是组织生存与发展的纲领我们正处在一个经济、政治、技术、社会变革与发展的时代。在这个时代里，变革与发展既带来了机遇，也带来了风险，特别是在争夺市场、资源、势力范围的竞争中更是如此。如果管理者在看准机遇和利用机遇的同时，又能最大限度地减少风险，即在朝着目标前进的道路上架设一座便捷而稳固的桥梁，那么，组织就能立于不败之地，在机遇与风险的纵横选择中，得到生存与发展。如果计划不周，或根本没计划，那就会遭遇灾难性后果。（二）计划是组织协调的前提现代社会各行各业的组织以及它们内部的各个组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越复杂，协调关系更趋严密。要把这些繁杂的有机体科学地组织起来，让各个环节和部门的活动都能在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各行其是，互相协调，必须有一个严密的计划。（三）计划是指挥实施的准则计划的实质是确定目标以及规定达到目标的途径和方法。如何朝着既定目标前进，最终实现组织目标，计划无疑是管理活动中人们一切行为的准则。它指导不同空间、不同时间、不同岗位上的人们，围绕一个总目标，井然有序地去实现各自的分目标。行为如果没有计划指导，被管理者必然表现出无目的的盲动，管理者则为决策朝令夕改，随心所欲，自相矛盾，结果导致组织秩序的混乱，事倍功半，劳民伤财。在现代社会里，几乎每项事业，每个组织，乃至每个人的活动都不能没有计划蓝图。（四）计划是控制活动的依据计划不仅是组织、指挥、协调的前提和准则，而且与管理控制活动紧密相连。计划为各种复杂的管理活动确定了数据、尺度和标准，不仅为控制指明了方向，而且还为控制活动提供了依据。经验告诉我们，未经计划的活动是无法控制的。因为控制本身是通过纠正偏离计划的偏差，使管理活动保持与目标的要求一致。如果没有计划作为参数，管理者就没有“罗盘”，没有“尺度”，也就无所谓管理活动的偏差，那又何来控制活动呢？四、计划的类型（一）按计划的重要性划分从重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。（二）按计划的时间长短划分从时间长短划分，可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。（三）按计划的职能划分从职能的角度，可以将计划分为业务计划、财务计划、营销计划和人力资源计划等。（四）按计划由抽象到具体的层次划分哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为使命（或目的）、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。

五、编制计划的步骤（一）估量机会估量机会对做好计划工作十分关键。一位经营专家说过：“认识机会是战胜风险求得生存与发展的诀窍。在编制实际计划之前就应该留意外界环境中和组织内的机会，这是编制计划的真正起点。估量机会是预测到未来可能出现的变化，清晰而完整地认识到组织发展的机遇，搞清组织的优势、劣势及所处的地位，认识到组织利用机会的能力，意识到不确定因素对组织可能发生的影响程度等。（二）确定目标目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划的主要任务就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。（三）确定前提条件计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得越细越透彻，并能始终如一地运用它，计划工作也将做得越协调。（四）拟订可供选择的方案寻求、拟订、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案，对过去方案稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案，一个不引人注目的方案或通常人提不出的方案，效果却往往是最佳的，这里体现了方案创新性的重要。（五）评价可供选择的方案在找出各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。评估实质上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。一个方案看起来可能是最有利可图的，但是需要投入大量现金，而回收资金很慢；另一方案看起来可能获利较少，但是风险较小；第三个方案目前看没有多大的利益，但可能更适合公司的长远目标。（六）选择方案这是在前五步工作的基础上做出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上的可取方案。在这种情况下，必须确定首先采取哪个方案，而将其他方案进行细化和完善，以作为后备方案。（七）制订派生计划基本计划还需要派生计划的支持。例如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15%”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。再如，当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策需要制订很多派生计划作为支撑，如雇佣和培训人员的计划、筹集资金计划、广告计划等。（八）制定预算在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是让企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较强力的约束。02目标管理

一、目标（一）目标的含义目标是指组织一定时期内期望的成果，也就是组织在一定时期内追求的结果。这些成果可能是个人、团队或整个组织努力的结果。（二）目标的作用（1）组织目标是组织开展各项活动的动力和依据。目标不清就无从决策，更无法制订具体的计划。（2）组织目标是组织中一切成员的行动指南。各部门根据分目标进行分工并形成相互支持的目标矩阵以进行协作和配合。（3）组织目标是衡量实际绩效的标准，即根据组织成员对组织目标贡献的大小进行考核。（4）组织目标会对组织或个人产生激励，管理者通过具有吸引力的目标的设定，使组织成员树立信心、踌躇满志，在工作中努力克服可能遇到的困难，致力于最终目标的实现。有时候目标的激励比物质激励更有效果，能真正调动员工的内在工作热情。（三）目标的性质1.层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。中间层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案，这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。2.网络性网络表示研究对象之间的相互关系。组织中各类、各级目标不是相互孤立的，而是相互联结、相互支持的。组织目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，各等级、各层次的目标之间彼此左右关联、上下贯通，形成一个整体的目标网络。组织内各目标之间只有彼此相互协调，才能保证组织目标的实现。3.多样性企业任务的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中每个层次的具体目标也可能是多种多样的。目标的多样性是组织为更好地适应环境变化的需要所必需的。值得注意的是，目标并非越多越好，过多的目标会使管理人员应接不暇，顾此失彼，所以，应该尽量减少目标的数量，并根据目标的重要程度进行区分，突出主要目标。4.可考核性目标考核的途径是将目标量化。目标量化往往会损失组织运行的效率，但是会对组织活动的控制、成员的奖惩带来很多便利。目标可考核表达的意思是人们必须能够回答这样一个问题，“在期末，我如何知道目标已经完成了？”比如，获取合理利润的目标，可以反映出公司是盈利还是亏损的，但并不能说明应该取得多少利润，因为不同的人对“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能不被上级领导人接受。如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10％”，那么它就具备了可考核性。5.可接受性根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来的满足程度的评价，即对工作目标有用（价值）的评价；期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，这个目标必须是可接受的、可以完成的。如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6.挑战性目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系。根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作的完成目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，是件轻而易举的事，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘得到”说的就是这个道理。7.信息反馈性信息反馈是在目标管理过程中，把目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求及自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步提高员工的工作积极性。二、目标管理概述（一）目标管理的概念目标管理的概念是1954年美国管理学家彼得·德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出的，之后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。目标管理也称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上的保证目标实现的管理办法。目标管理的基本思想：（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业目标的实现。（2）目标管理是一种程序，它使组织中的上下各级管理人员一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任。（3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标管理的特点目标管理的特点主要表现在下述四个方面：1.明确目标美国马里兰大学的早期研究发现，目标明确会比只要求人们尽力去做产生更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。2.参与决策目标管理中的目标是用参与方式决定的，上级与下级共同参与选择设定各自对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标乃至个人目标。因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。3.规定时限目标管理强调时间，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。4.评价时效目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造出一种激励的环境。（三）传统目标设定与目标管理的区别与传统目标设定方法不同，许多组织采用目标管理的方法。（四）目标管理的基本程序目标管理的基本程序分为以下三个阶段。1.目标的设置目标的设置是目标管理最重要的阶段，可以细分为四个步骤：（1）高层管理预定目标。（2）重新审议组织结构和职责分工。（3）确立下级的分目标。（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。2.实现目标过程的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，但并不等于领导可以放手不管，相反地，由于形成了目标体系，一环失误就会牵动全局。3.总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；接着讨论下一阶段目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，保持相互信任的氛围。（五）目标管理的优缺点1.目标管理的优点（1）形成激励。（2）有效管理。（3）明确任务。（4）自我管理。（5）控制有效。2.目标管理的缺点（1）强调短期目标。（2）目标设置困难。（3）无法权变。03战略管理

一、战略管理的含义及特点（一）战略管理的含义具体来说，战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件来设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（二）战略管理的特点1.战略管理具有全局性2.战略管理的主体是企业高层管理人3.战略管理涉及企业大量资源的配置4.战略管理具有长远性5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素二、战略管理的作用（一）有利于组织高瞻远瞩组织处于变化的环境之中，要适应内外环境的变化，取得竞争优势，组织管理者就要重视对内外部环境的研究，纵观全局，认清形势，确定发展方向，以便更好地把握机会、规避威胁、扬长避短，增强组织对环境的适应能力，谋求更好的发展。（二）有利于组织资源最优化利用战略管理是组织高层管理者根据组织宗旨，在对组织内外环境分析的基础上，对组织战略的选择、实施、评价和控制所进行的全过程的动态管理，由此可以提高组织各种资源的协同效果，避免资源的盲目投入给组织带来的损失，从而使资源得到最优化利用。（三）有利于组织战略发挥指导作用战略管理是一种循环往复性的动态管理过程。重视外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，可以使组织战略不断完善，组织战略在管理实践中真正发挥指导作用。（四）有利于组织管理者增强战略意识在经济全球一体化的今天，众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略制胜的时代”。这要求组织管理者们必须具备敏锐的战略眼光与意识，否则将会遭受淘汰的命运。（五）有利于组织持续创新战略管理过程是组织根据内外部不断变化的环境条件，以及战略执行结果的反馈信息，进行战略评价与更新，而进行新一轮战略管理，这是一个不间断的管理过程。这也使组织管理在新的起点上不断对组织战略进行连续性的探索调整，推陈出新，从而增强组织持续创新的能力。三、战略管理的类型（一）公司战略公司战略通常包括稳定发展战略、成长战略和防御战略。1.稳定发展战略稳定发展战略一般具有以下特征：（1）组织满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。（2）组织期望取得的成就每年按大体相同的百分比增长。（3）组织继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。2.成长战略成长战略也称发展战略或增长战略，主要是组织为增加销售收入或提高市场占有率等制定的战略，它包括一体化战略、多元化战略以及加强型战略。3.防御战略防御战略包括合资经营、收缩战略、剥离战略和清算战略。防御战略的目的恰与发展战略相反，它不寻求组织规模的扩张，而是通过调整来缩减组织的经营规模。（1）合资经营，即两家或更多组织以合作为目的组成独立组织。（2）收缩战略，即通过减少成本或资产对组织进行重组，扭转利润下降的趋势。（3）剥离战略，即将组织的一部分进行出售。（4）清算战略，即将组织资产全部售出以实现有形资产价值。（二）经营战略经营战略包括成本领先战略、差异化战略和成本集中战略。1.成本领先战略实施成本领先战略时，需要具备以下六个条件：（1）组织必须具有先进的生产设备。（2）组织要严格控制一切费用开支，竭尽全力降低成本，最大限度减少开发研究费用，减少服务、推销、广告及其他一切费用。（3）该战略适用于大批量生产组织，产量要达到经济规模，这样才能降低成本。（4）要有较高的市场占有率，这样才能将大批量的产品销售出去。（5）产品设计强调可制造性，研究开发侧重于生产经营过程的创新，而不是开发品或基础研究。（6）管理者较多采用“传统”管理风格，即以正式程序和严格等级制为基本特征。2.差异化战略差异化战略又称差别化战略。它是指组织提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。实施差异化战略时，需要具备以下六个条件：（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）组织具有以其产品质量或技术领先的声望。（3）组织在这一行业有悠久的历史或吸取其他组织的技能并自成一体。（4）组织具有很强的市场营销能力。（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间具有很强的协调性。（6）组织具备能吸引高级研究人员、创造性人才和技能职员的物质设施。3.成本集中战略成本集中战略又称为聚焦战略、小市场战略。它是以整体市场的狭窄部分，即某一细分市场为其目标，集中生产该细分市场所需的产品或服务，集中满足该狭窄市场特定的部分购买者的需求，比竞争对手更好地服务于目标细分市场的购买者，并在该细分市场树立起自己的竞争优势。（1）实施成本集中战略需要具备的条件1）相对于组织的能力规模来讲，目标市场足够大，可以盈利。2）目标小市场具有很好的成长潜力，且不被主要竞争厂商所重视。3）组织拥有采取聚焦战略有效地服务于目标小市场的资源和能力。4）组织可凭借聚焦战略建立。（三）职能战略职能战略是组织不同职能部门用来支持其业务或竞争的战略，如营销战略、人力资源战略、财务战略、研究开发战略、运营战略等。四、战略管理的原则（一）适应环境原则来自环境的力量在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处外部环境的互动性。（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事。在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。（五）反馈修正原则战略管理涉及的时间跨度较大，一般在5年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，分步骤实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能发生变化。此时，企业只有不断跟踪进行反馈修正才能保证战略的适应性。五、战略管理的过程（一）确定组织的宗旨、目标和战略定义公司的宗旨在于促使管理者仔细确定公司的产品和服务范围，对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理者还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。（二）分析环境环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理者可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理者应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府的法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。（三）发现机会和威胁分析了环境之后，管理者需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。在分析机会与威胁时，关键因素包括：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律与政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。（四）分析组织的资源这一分析将视角转移到组织内部，主要是研究组织的人