激活组织人才提升组织效能基于人才盘点应用

基于人才盘点应用激活组织人才提升组织效能DIRECTORY目录课前秀经典案例人才盘点基本问题

人才盘点技术与工具激活个体激活组织世界咖啡主题交流

课前秀01人才成就未来课前秀1

阿里巴巴集团创始人马云于2018年9月10日，以“教师节快乐”为题向客户、员工、股东和公众发表公开信，宣布一年后，即2019年9月10日阿里巴巴20周年之际，他将不再担任集团董事局主席，届时由现任集团CEO张勇接任。早在10年前，马云就开始搭建接班人体系，他说：“我们相信，只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。”如今阿里已经“良将如潮”，阿里巴巴现在的公司结构、企业文化、人才培养体系，已经能让马云轻松卸任，而不引起任何混乱。现如今，阿里集团员工数10.8万人，90后员工占比30%，“80后”的管理干部和技术骨干达80%以上，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数5%。以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里的中流砥柱，阿里以独创的合伙人制度和打造的人才梯队，证明了机制才是解决组织传承的最佳途径。人才盘点为了什么课前秀2房晟陶在湖畔大学上分享了龙湖的用人之道：公司在快速发展中，我们当时高度重视潜力，宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用绩效挺好、潜力一般的人。这是我们当时的一个策略。相马是通过对人的素质考察，发现和选拔优秀人才；赛马关注结果导向的绩效评价，形成了一种内部人才竞争机制。房晟陶对人才盘点的两点思考：个体视角与集体视角的平衡；增量与存量的平衡；他做到HR的最高境界,被称"教父"承接战略的实现及提升组织的人才培养和发展的能力组织协作网络个体在组织中的协作、影响力，评估个体价值能力、绩效组织、个体综合评估能力、绩效个体评估绩效评估仅对个体外部环境的客观变化，要求人力资源要以全新视角对团队及个人能力进行客观评估，以保证人员能力顺应企业发展趋势，为企业经营的永续发展提供保障。人才评估的发展课前秀3企业需要跳出根据绩效高低来定义关键员工的思维，从全局视角找到企业中影响他人的关键节点。

人才盘点与激活经典案例联想：5年培养100位国际化人才（2006-2010）

2005年并购IBM的PC业务，是布局全球的至关重要的一步；2008年，联想集团首次上榜世界500强，排名第499位，年收入167.88亿元2015年，营业额449.12亿元2019年7月，世界500强位列212位，营业额971亿元NeverStandStill永不止步全球员工6万名领导力标准国际化人才标准潜力标准标准轮岗国际外派发展反馈国际商学院发展360测评英语水平测评团队氛围测评测评组织盘点人才盘点继任计划盘点OHRP体系1234搭班子、定战略、带队伍事业部对公司战略的承接、年度战略规划及战略重点。事业部集团所辖每个部门的战略目标及战略重点。目前组织结构及调整规划：重点岗位职责、人员编制及空缺、组织效率和管理跨度。组织流程和关键岗位的设置情况以及落实战略的挑战有哪些。上一年人才盘点行动计划的完成情况重点关键岗位的人员盘点：业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划重点关键岗位的继任者计划高潜力员工盘点，包括个人发展计划和档案团队氛围评价预计未来新增的关键岗位需求未来6-12个月的行动计划，含组织调整和人员调整计划、班子建设计划战略承接组织盘点人才盘点联想年度盘点会议

每年4月紧接着战略发布后：CEO&SVP&HR：听取事业部VP汇报联想人才盘点后的人才发展

人才盘点会后，将产生一系列重要决策，包含很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。凡是高潜力人才，均会有一次发展反馈面谈和轮岗、项目锻炼等安排，明确其职业发展。经验类型典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产品研发类P&L区域总经理、地区经理扭亏为盈亏损企业总经理新市场开拓区域总经理、新产品市场负责人国际外派海外岗位带团队高级经理、副/总经理全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位战略规划、人才培养例如：华东区总经理岗位的继任者缺乏后端岗位的经验，因此只能被评估为“2-3年的继任者”，在盘点会议后，会安排他进行两年的职能岗位轮岗。海外轮岗：“2-in-1-box”轮岗培养模式“二把手影子学习”某大型国有企业A公司的管理培训生项目旨在为公司快速培养出一批符合未来战略发展要求的青年后备力量。整个培养项目为期三年，共分4个阶段。重点大学毕业生入职培训和测评选拔项目启动项目介绍与宣贯与导师会面与交流，签订辅导契约成立管培生俱乐部半年基层轮岗：地面服务商委业务商业敏感行业理解职业素养一年公司级重点项目实践专业能力项目管理团队协作半年项目落地推广非职位影响力情商一年确定未来的目标管理岗位，管理见习管理他人专业能力职业素养行业视野专业技能人际网络管理经验优秀的初级经理人网课、面授、行动学习发展型关系（HR、导师、师傅、班主任）俱乐部（经验分享、团队建设、读书会）个人发展计划和职业生涯规划评估评估评估评估

长安汽车5年转型之路（2012-2016）

中国四大汽车集团之一，拥有155年历史底蕴，最早的国有企业之一，目前是国内品牌销量第一的企业。老企业面对互联网理念、新能源技术、市场期望不断提高的挑战，同时汽车行业人才争夺激励，如何转型和崛起。通过素质模型引领人才方向2012年，打造历史上第一个领导力模型CL1721，为管理者指明方向，提供大量工具和培养2016年，构建了第二个领导力模型CEO1824，重点打造应对变化和不确定性的领导力。战略承载者文化创新者品牌打造者创新实践者问题解决者团队发展者系统管理者愿景和价值观榜样和责任倡导和传播创造市场和价值统筹和突破减少浪费和成本专业素养组织管理时间管理标准化和数字化激励沟通协同严格认真直面问题快速响应科学方法对标学习创新变革不断改进品牌意识客户导向长安汽车CL1721领导力模型打造世界一流汽车企业通过人才盘点支持创新变革原有人员摒弃安逸稳定的观念，树立创新变革、不断改进的意识；从政策导向转变为市场和客户导向。模型发布后，CEO带头参加考试，确保每位管理者能够熟记领导力模型；——建标准抓领导力评价和人才盘点，采用“述能会”的方式，帮助管理者找到差距，形成领导梯队——找差距建立干部依据绩效高低，能上能下、能进能出、收入能高能低的机制。——定机制长安汽车：述能会

述能会是长安汽车采用的最主要的人才评价和盘点方式。被应用于后备干部、中层管理者选拔、部门内部竞聘，并延伸到部门的日常管理动作中，成为长安汽车各级管理者人员必须掌握的人才盘点工具。以述能会为抓手，通过人才盘点转变企业高层管理者的用人理念和经营理念，借机会促进企业的战略转型。01自述（20分钟）自我介绍、工作经历（专业）能力优劣势分析（成功案例、遗憾案例）个人负责的业务计划（业务规划、视野、前瞻性）团队发展计划（管理能力）个人职业发展行动计划（动力）03半天总结直管领导先发言，其他领导及外部顾问后发言分别讨论述能者在管理自我、管理业务和管理团队方面的层次，初步确认其在九宫格中的位置观点存在差异时，用事实举例04全天回顾确定能力优劣势和岗位胜任力确认在九宫格中的位置02直管领导提问，其他领导及外部顾问后提问基于过去的行为和对外来的思考，进行提问和追问向述能者反馈当前存在的主要优势和机会，提出方向性提升意见问题交流反馈辅导（40分钟）现场述能、现场评价、公平性、发展性自我管理团队管理业务管理经营管理人才盘点的基本问题02核心岗位的界定盘点时机与HR各模块的关联盘点的地位人才盘点中重要的基本问题盘点的目的基本问题1：盘点的目的人才驱动组织发展1.认清认准人才2.提升人才管理能力3.搭建人才管理平台4.提升组织能力对策：持续努力，打造人才供应链。基本问题2：盘点的地位人才盘点非HR流程对策：让人才盘点成为公司固定的业务流程两大重要会议：战略会议、人才盘点会议1.需要清晰的业务规划2.需要高层的投入和承诺3.需要开放的组织文化4.需要业务管理者识人用人基本问题3：盘点的时机盘点的不同用处美国加州大学教授伊查克∙爱迪思适合做人才盘点的企业发展阶段对策：找到人才困境点，发挥人才盘点的最大价值。

企业处于不同生命周期的人才盘点要点青春期盛年期、稳定期企业阶段：度过生存期，企业进入快车道关键问题：业务发展迅速、人才断档、供给不足、老一辈管理者能力跟不上贵族期、官僚期典型企业：互联网企业人才盘点的目的：未雨绸缪，快速发现人才、培养人才、储备人才，同时给老员工压力激发潜能生命周期企业阶段：企业进入新市场（如国际化）、谋求多元化发展、关键问题：发展平稳人才懈怠、新市场新业务的人才需求大、过度依赖外部人才典型企业：发展成熟的集团化企业人才盘点的目的：发现和培养新领域的人才，提升团队领导力、优化效率企业阶段：收入下滑、创新不足、官僚化、优秀人才流失关键问题：如何警醒管理者重燃事业心、如何形成能上能下机制，保持组织健康度和活力，发现有拼劲的高潜人才典型企业：传统行业中的大型集团人才盘点的目的：明确人才现状、发现和培养适合新领域的人才、破除官僚文化基本问题4：人才盘点与HR各模块关联盘点不孤立存在对策：人力资源的工作重心要根据人才盘点的结果不断调整。招聘重点岗位是什么，数量多少？招聘人才的能力是否是组织能力补充？人才招聘的标准是否需要调整？大锅饭式的培训还做吗？培训项目怎么做更有针对性？潜力人才如何因材施教？招聘培训干部评估只重业绩？内部晋升的标准？按部就班调薪？统一的绩效管理模式？干部管理薪酬绩效基本问题5：关键核心岗位的识别关键岗位识别对策：从对企业的价值和稀缺性上定义关键人才。核心管理层培养难度大，市场稀缺关键业务环节主导者中长期项目主要负责人核心技术或业务骨干谁走了对你损失最大？最心疼？留住现任培养继任人才盘点的技术工具03人才盘点项目框架人才盘点的技术与工具1能力技术2评估技术3发展技术定义一系列与未来战略要求、员工工作成败相关的个性、动机、行为。使用多元化测评工具，系统化评估员工的个性、动机和行为，并对数据进行整合性分析和挖掘。基于评估结果，形成对人才精准的指导、培养和发展的建议。建标准找差距促发展

理论基础——冰山模型“愿不愿意”“适不适合”“能不能”从人才的基本潜质和胜任力两个角度构建岗位胜任模型。构建胜任力模型的整体思路历史现实未来外部胜任素质模型绩优者工作行为既有能力素质模型职位工作重心企业发展战略和企业文化标杆业内经验通过对各序列绩优者的专业访谈和调查，分析在历史环境下产生高绩效的管理者的素质要素。通过收集整理外部同类企业相关人员的素质模型指标，借鉴业内好的经验。研究行业领军人物的能力共性。通过分析职位工作重心和挑战，得到完成工作任务需要具备的能力。通过分析企业发展战略，梳理出支撑战略的胜任素质。人才盘点的技术与工具1能力技术2评估技术3发展技术定义一系列与未来战略要求、员工工作成败相关的个性、动机、行为。使用多元化测评工具，系统化评估员工的个性、动机和行为，并对数据进行整合性分析和挖掘。基于评估结果，形成对人才精准的指导、培养和发展的建议。定标准找差距促发展现代人才测评技术现代人才测评技术标准测验技术评价中心技术360度评价技术包含个性特征、通用能力（情绪、逻辑、分析等）、心理素质（成就、风险等）、管理潜能等包含无领导小组讨论、BEI行为面试、文件筐、角色扮演、管理游戏、演讲答辩、现场模拟、案例分析等基于素质模型行为化的多元评估技术测评工具的准确性星座/血型：0.0越是针对行为层面的真实、客观评价，精准度越高，而非知识、技能。数据来源：中国心理学会心理测量专业委员会人才盘点中常用的评价组合设计举例评估内容骨干员工主管/经理副总结果（过去）工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——敬业度调查敬业度调查能力（现在）工作行为人岗匹配测评360度行为反馈、BEI行为访谈360度行为反馈、BEI行为访谈潜力（未来）能不能做专业考试管理潜力测评（基层）评价中心技术管理潜力测评（中/高层）评价中心技术领导力测评评价中心技术适不适合做

性格测评性格测评成就动机测验

激活个体激活组织04人才的培养、发展与保留1能力技术2评估技术3发展技术定义一系列与未来战略要求、员工工作成败相关的个性、动机、行为。使用多元化测评工具，系统化评估员工的个性、动机和行为，并对数据进行整合性分析和挖掘。基于评估结果，形成对人才精准的指导、培养和发展的建议。定标准找差距用结果、促发展激活人才可视化内部人才调配与决策形成组织人才库锁定重点培养人才对象人才梯队建设关键岗位人才继任计划储备培养促进组织发展01.个人及团队报告02.人才九宫格03.人才梯队04.培养发展激活个体、激活组织短期应用中期应用长期应用个人管理潜力测评发展报告个人360评估报告

管理潜力测评团队报告66.9胜任力总体平均分为66.9分，对于高潜候选人来说，稍显偏低。相对优势：推动执行、组织协调、沟通影响；相对劣势：队伍建设、资源整合、风险控制13项胜任素质，只有3项素质达到良好或接近良好水平（70分）），仅为23.1%，尚有较大提升空间。共性素质（经营意识、队伍建设、激情进取、学习敏锐度）普遍较低，尤其是激情进取、学习敏锐度这两项心理底层的素质，是长期形成的，与职位高低关系不大。未来业务发展的关键因素在于市场洞察和资源整合，而该两项素质整体较弱，尚未达到或刚好达到平均分数线，需要重点提升，而影响这两项素质提升的关键在于激情进取和学习敏锐度这两项底层素质。因此，建议高潜人才首先从激情进取和学习敏锐度这两项素质中选拔，而非培养。70良好水平四个一批：可晋升一批：A+5%可培养一批：A10%可继续一批：B、C可淘汰一批：D激活NO.2——人才盘点：九宫格C:差距员工-绩效提升新员工：进行指导老员工：发出要求/警告绩效改善、设定观察期考虑调岗D:问题员工分析原因、监督改进、降级或辞退、准备接班人A:潜力明星-核心需要3个月-1年培养期设定业务挑战目标-提升业绩个性化保留、重点培养B:中间力量-稳定贡献职位暂时不动，2-3年培养期设置绩效挑战目标-提升绩效培养提升-提升能力保留、关注B：熟练/专业人才可以做导师合理激励重点保留、关注A+:明星人才-高潜

制定全面的奖励激励倾斜尽快有提拔动作个性化保留A:绩效之星-核心需要3个月-1年培养期给予新的发展历练机会-提升能力重点保留、重点培养低中高低中高最优秀的<5%的员工最差的员工绩效潜能小于50分50-70分大于70分没有达到绩效目标持续达到绩效目标持续超过绩效目标领导者基于组织结构的扩展型人才地图颜色区分晋升培养提升在原岗位上发展需调整张三，高级总监A+李四，助理总裁AJohn，高级总监BMaria，高级总监，D姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力激活NO.3——继任计划：人才梯队目标岗位对应职级后备岗位储备下限储备上限高层管理岗副总、总经理中层以上1：21：5中层管理岗主管、经理、总监资深员工1：2优秀者，数额不限关键技术岗位工程师、高级技工相关经验员工1：2优秀者，数额不限人才储备量继任计划图关键岗位第一梯队第二梯队当前任职者现在可接任者需1年培养需2-3年培养岗位名称任职者姓名岗位名称任职者姓名岗位名称任职者姓名空缺姓名姓名姓名姓名空缺姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名第三梯队高潜力人才：