某民营医院的管理咨询与诊断

某民营医院的管理咨询与诊断X医院是一家综合性医院，原是一家国有医院，2000年开始被某公司旗下的医院托管，改国有制为私有制，成为示范民营医院。改制初期，医院按照市场经济模式运作，虽然只有100多人，但业务收入从实现了6000万元的记录，到今天已超过亿元。托管至今，X因依托集团雄厚的资金实力、人性化的服务、科学的管理，打造出了一所设备先进、专科齐全、设施完善、技术力量雄厚，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复为一体的，不断引入先进的管理理念和专家团队的一个全新的医院。1、诊断时间为2015年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。2、本期诊断发现问题点和提出改进建议本期诊断主要分为从八个部分进行分析和提出建议。2.1医院发展规划2.1.1优势X医院可享受政府在经营政策上的特殊待遇享受大型基本建设项目和大型医用设备采购政府特殊补贴、重点专科专项资金补助、重点学科研究政府资助等多项政府财政补助享受事业单位的待遇，为校等多家医疗教育机构指定的定点实习基地专科特色鲜明。多年来，医院坚持弘扬医院特色，大力推进专科兴院，走创新发展之路，取得了较大的成绩。2.1.2劣势医院人才专家相对缺少。X医院虽然有一定数量的享誉国内和省内的专家教授，有众多学科学术带头人与中青年骨干，但由于医院发展快，分科越来越细，医疗单元越来越多，投入使用后，人才需求量将急速增加，现有人才完全满足不了医院发展的要求，急需培养大批医疗技术专业骨干。管理薄弱、效率低下。从管理人员结构看，X医院的管理人员大多是学医疗专业的，没有经过专门的管理学、经济学、法律学培训，经济管理、法律等相关知识不足从管理水平看，X医院管理目前主要还是停留在经验和个人的感悟阶段从人事管理看，X医院存在人员能进不能出、干部能上不能下的现象，管理者的指令缺乏应有的权威性，以致管理效率低下。2.1.3改善建议A、积极打造医院品牌，未来民营医院的竞争，实质上是医院品牌的竞争。有人说:“中国不缺医院，但品牌难见。”确实，中国的著名医院很多，真正做成有品牌影响力的医院很少，有品牌影响力的民营医院更是屈指可数。我国的民营医院正经历市场化商业竞争的洗礼，树立建设医院品牌的战略，将是X医院未来发展的必经之路。B、转变思想。号召全院每一个员工都树立全局观念、市场观念、竞争观念、服务观念、风险观念；使全院员工认识到，制定医院营销战略的目的是为更快的促进医院的发展；使员工树立与社会主义市场经济相适应的新思想，新观念，把握正确的价值取向，发挥医院职工们的智慧和积极性。C、突出科技建设、培养与引进专业人才。X医院有三件事情要做，一是要转变观念，要把扩大医院规模和扩大市场份额的工作重点，转到抓学科建设和深度发掘医院专科特色；二要做好规划，从管理学角度来说，医院学科建设应有一个中长远的建设规划，按照医院不同的发展阶段，引进不同的专业人才；三要保证专业人才培训计划实施到位，切实完成科技建设、培养和引进专业人才的目标，要保证资源的供给。D、提供差异化医疗服务。为了吸引更多外伤患者、家属及厂方医疗主管，医院应站在患者便利的角度，以他们的需求为出发点，为其提供一些区别于其他医院的服务，以差异取胜。必如先手术后付款协议、指（肢）不成活不收费协议、免费营养餐服务、专科医护团队急救服务、护工陪护服务、免费接送服务等。2.2营销管理2.2.1现状分析X医院门诊病人每天近300人，在院病人每天近150人，出院病人每月500余人，手术台次每月近180台，该医院得到了人民群众的广泛认可，医疗服务水平、能力与公立人民医院并驾齐驱。X医院营销目前现状主要体现在以下四个方面。销售模式属于行业通用方式：销售为门店销售，对上门客户予以推荐的方式进行对参与销售参与人员实施有效的激励措施:从目前来看，X医院的销售方式在调动销售参与人员的积极性，起到了积极作用C、公司领导的大力支持和各职能部门的通力协作：在争取客源时，公司领导带领各职能部门通力协作，发挥一定的竞争能力，往往可以取得一些短期内的成效。D、具有良好的客户基础：通过公司上下多年的努力和奋斗，在市场上，特别是在部分区域市场用户中建立了良好的声誉。2.2.2问题分析A、营销意识淡薄。X医院管理者虽然在经营过程中已认识到服务对于医院经营的重要性，提倡服务文化，而且还特别成立了客服部，但是锦州市爱心医院X医院并没有制定出规范的可行的服务营销策略。医院内部也没有专业的营销管理组织和管理人才，全体员工的营销意识都很薄弱，大部分的医护人员对医院的营销活动不关心，营销态度不积极，没有在医院中营造一个良好的营销氛围。B、医院品牌定位不清。长期以来，X医院一直纠结于定位问题，中高端、高端之间的决策问题；诊所与牙科医院之间的定位问题等等;2.2.3对策建议A、分销渠道策略。（1）实施医疗战略联盟。以“双向转诊”机制为核心的战略联盟关系是最合理、最稳定的合作模式。基础医疗机构主要是为居民提供疾病预防等公共卫生服务和一般常见病、多发病、慢性病的基本医疗服务；大医院主要是承担急危重症和疑难病症的救治等医疗服务。首先，X医院安排专人负责基层医疗机构双向转诊工作，设计完善的转诊流程和全面的解决方案。其次，对于有需求的患者，在病情允许的情况下，由医务人员陪同，救护车免费送，转诊回到当地基层医疗机构，并提供详细的治疗方案建议和注意事项。（2）加强网络营销管理。首先，加强营销型医院网站建设。网络营销成交的关键就在于网站的转化率，这主要由两个关键因素决定：一是网站的客户体验；二就是流量的质量度。而网站的客户体验主要体现在网站结构、网站视觉、商品销售力、网站的公信力等因素。这就要求医院网站必须有清晰的结构流程、极具冲击力的视觉表现、极具销售力的商品展示、极高公信力和深度价值的内容、符合搜索引擎规律、健全的客服销售体系、安全便捷的后台。同时注意网站的安全性，防止网站被人挂马导致网站无法正常运行。B、促销策略（1）广告宣传策略。加大公关宣传的力度，医院建立专门的营销部广告策划组，完善医院的VI、CI识别体系，诸如制作统一规范的广告词，发放宣传资料、策划标志系统。为了扭转医院在消费者心目中的传统形象，医院应注重与新闻媒体的沟通，积极策划寻找正面新闻线索，撰写新闻报道和事件信息，激发公众关注，提高医院知名度和美誉度；定期开展和参加社会公益活动，如红丝带活动赞助、国家重大灾难事件的捐款活动、社区居民免费咨询、义诊等活动，通过此类活动迅速树立医院在大众心目中的良好形象，策划组织联络当地媒体机构进行积极的报道。（2）关系营销策略。首先，发展与患者及家属关系的策略。X医院医务人员与患者间良好的人际接触可以使医患双方相互满足，医护人员对病人的关心就是一种事实上的人员推销，除了执行专业医疗治疗规范和服务流程外，同时也要提升非医疗治疗的服务水平，比如财务收费、配套生活设施、餐饮、后勤保安服务等。其次，采取专业化导向的策略。医院可以选择性承办和合办一些与医院专业相近的专业学术会议或继续医学教育项目，在杭州市区域逐步形成自己的学术影响力，在医疗机构范围内传播自己良好的学术氛围。2.3服务管理2.3.1现状及问题描述X医院医生门诊日接待量都在15人以上，远高于平均每个医生接诊4.5个病人的全国水平。因此在整个医疗纠纷投诉案件中，有40%以上的原因与医务人员的爱心、责任心、同情心及法律意识缺失有关，人们感觉看病难，其中一个原因就是挂号难。为了看病，32.1%的人最早7～8点就到医院排队，23.2%的人凌晨5～6点去排队，甚至还有5.5%的人有提前一天去排队挂号的经历，医生看病时间却不到三分钟。在X医院80%不是由医疗技术引起，其中49.5%是因为服务不到位造成的，由于医生护士缺少人文关怀，对待患者没有详细的检查，最终引起了这场医疗纠纷。2.3.2对策建议A、树立“以病人为中心”的服务理念。医疗服务主要针对病人，而不是躯体、系统、器官和疾病，所有的疾病都是人的疾病。所以，医疗服务必须以病人为中心，而不是以疾病为中心。在市场经济体制下，医院已经从计划经济时代进入市场经济时代，医院的管理已经从以技术革新管理为核心，转向以病人的满意度管理为中心，这是最关键的管理理念转变。一个医院的服务理念影响着医院的服务设计和服务标准的制定，也影响着医护人员的心态和行为。B、加强医患沟通。良好的医患沟通可以使患者建立对医生的信任、理解、配合及合理的依从性；有助于发现和解决患者的社会心理问题；会使患者和患者家属满意度提高；能在无形之间让患者及其家属成为忠诚的顾客和宣传者，为医院带来额外的社会效益和直接经济效益。C、加强教育引导，增强质量意识。X医院要把强化全员质量意识放在首要位置。医院通过开展系列培训和各种形式的活动，进一步转变医疗服务理念，使人人都重视质量，人人都主动关心质量建设，不断提高医疗技术水平和医疗质量的同时，全院人员的质量意识得到不断提高。深刻理解“以病人为中心”的内涵，坚持把病人放到最高的地位，树立全心全意为病人服务的思想，做到想病人所想，急病人所急，帮病人所需。处处真正体现以病人为中心。D、完善质控网络，加大监管力度。质量控制是医疗质量保障和持续改进体系的核心。X医院设置了专门的质量控制部门，成立了医疗质量控制小组，制订医疗质量监控工作计划和工作制度，建立医疗质量监控指标体系和科学的评价方法。定期或不定期组织检查基本医疗制度、医疗常规的落实；查合理检查、用药、用材与医疗收费；查劳动纪律、服务态度等，从多方位督导医疗服务质量。E、优化医院服务流程。从根本上讲，流程思想旨在说明如何以最好的方式工作，即采用适当的技术做适当的事，准确的定位可以形成竞争优势的市场。医院服务流程是医院实现其基本功能的过程。医院服务流程必须以病人为核心，打破现在医院各科室、部门之间以职能或区域为导向的服务格局，作为一个面向病人的服务整体，使上、下流程和岗位之间互相咬合，建立一个以病人为中心的服务体系，其本质是全程式一体化服务。2.4人力资源管理2.4.1现状及问题描述A、员工对于医院的归属感不够。X医院的人才本身就来自全国各地，行业本身的流动性就大，有一部分医院势必成为人才培养的摇篮；二是X医院对员工没有系统的职业生涯规划，大多数员工没有思考自己在医院今后的发展；三是企业的愿景目标和使命不明确，对于X医院存在的意义，员工把满足患者和提升门诊量作为首选，员工感到X医院的未来发展与自己的相关度不高。B、医院人才专家相对缺少。X医院虽然有一定数量的享誉国内和省内的专家教授，有众多学科学术带头人与中青年骨干，但由于医院发展快，分科越来越细，医疗单元越来越多，投入使用后，人才需求量将急速增加，现有人才完全满足不了医院发展的要求，急需培养大批医疗技术专业骨干。C、医护人员的素质参差不齐。由于X医院文化建设欠缺，一些医院往往放松对医护人员的职业道德观，价值观，法制观的教育，导致有些医生往往给病人乱开药，开贵药，明明是没什么大碍的病，非要叫病人去查个血象，做个心电图，做个B超什么的，服务态度低劣，出现问题责任不明，更是互相推脱，完全背离了医生救死扶伤的天职。有些医院医疗部门更是私自收费，或者叫患者到附近的药店去买药，然后他从中收取回扣，从而导致医院的社会效益受到很大影响。D、缺乏固定的考核评估机构和日常考核监督机制。在X医院内部，绩效考核工作中常常出现着缺位、越位、职能混乱等问题，同时会存在员工绩效考核工作的采集数据准确性不够高，有关信息的收集缺乏实效性。而现在X医院的员工绩效考核的内容是以惩罚性评审以及奖励性评审两个方面，在跟踪考核以及日常考核方面的工作还未有效的开展。同时X医院的员工绩效考核体系缺乏在平时的跟踪与记录，因此X医院的员工考核结果对于员工的实际工作评价没有很强的说明力。同时由于X医院的领导者在对医院的员工开展绩效考核的过程中，对于绩效考核的过程比较忽视，没有进行全程的跟踪与记录，导致被考核员工对考核结果提出不一致的意见时不能给出充分的证据和理由，说服力不强。除此之外，A医院领导者对于基层职工的绩效考核没有进行有效的重视，因此，对于员工绩效考核的结果并不是很理想。2.4.2对策建议A、开展服务营销理念和知识的培训。医院的员工多为专业技术人员，没有进行过营销相关的理念和知识的学习，需要医院组织系统的培训来提高员工对服务营销的理念和知识有了深刻的了解和认知，提高员工理性发现、分析和解决医院服务营销的问题的能力，更好地进行服务营销的实施，以适应市场的需要。B、加强医院文化建设，营造良好医院文化氛围，塑造人民医院天使形象，纯洁医护人员职业操守，是医院有效实施管理体制的基础。首先，医院在引导追求医学前沿技术的同时，加强对全体职工的职业道德教育，提升爱岗敬业职业道德水平，使每位职工都能牢固树立正确的人生观、价值观、荣辱观，建立和创新学习制度，提高员工自我约束与对他人的监督意识。正确对待手中的权力、物欲、名利。其次，医院对臃肿的行政职能部门进行“瘦身”，遏制人浮于事而涣散医院行风，坚持有岗必有责，建全问责制度，建立一支高素质、懂业务、会管理的行政职能队伍。第三，要定期进行法制宣传学习，开展“以案说法”教育，增强医院员工法纪观念和防范意识，正确引导并规范行为。再者是要加强绩效考评控制，建立科学完善的奖惩机制，对员工进行德智勤廉各个方面进行考核，将考核结果作为评优和晋升的依据。C、加强专业技术人员培养，提高业务水平。一是要分层培养，对初级职称的医务人员要重点抓好“三基”“三严”的训练，并定期考核或不定期抽查，把考核成绩记入个人档案；二是计划引进培养有能人才，包括大专、本科毕业生；三是可采取请进来、送出去的办法培养医务人员，提高他们的业务水平，四是加强继续教育工作，鼓励医务人员不断学习新知识，掌握新技术，提高技术水平。2.5档案管理2.5.1现状及问题描述A、领导对档案管理工作不够重视，档案利用率不高。档案管理在X医院中不是主要的科室，所以，它不能与主要的科室来比较，在X医院中领导只重视业务的科室，所以对档案科室不够重视，在档案管理工作中，管理制度、管理手段、管理人员等都存在很多的问题，再加上X医院的领导对档案管理工作不够重视，一般都是档案管理人员提出需要解决的问题，X医院领导才会想办法解决现存的问题，在管理人员培训、基础设施建设、规章制度的建设等方面没有长远的规划。B、档案管理设备陈旧落后、档案现代化管理水平不高。档案管理工作在X医院中得不到很好的重视，所以它的建设投入就很少，由于很多硬件设施多年得不到更新换代，渐渐就落后于经济的发展水平，出现设了设备的陈旧落后，由于档案室也得不到及时的建设，就出现了档案室用房面积、设备投入、网络化管理都严重不足等很多现象，X医院还没有专门的档案室，X医院的档案只是暂存在档案管理员的业务办公纸中，没有专门的库房、档案柜、档案保护措施等。这种现状对于档案的安全性、完整性、以及长期的保管都会造成无法弥补的损失。目前，在档案管理中很多地区还停留在手工收集、整理的水平上，不仅信息量小、还非常不利于档案的收集利用和开发等各项工作的开展，这就导致了档案现代化管理水平不高的现状。2.5.2对策建议A、加强宣传，增强领导对档案管理工作的重视。要想实现档案管理的科学化、制度化，X医院领导的重视是关键，X医院的领导要把档案管理纳入到发展和管理的重要内容来抓，与X医院的业务建设同步规划、同步发展;要大力宣传档案管理的意义，加强档案法律法规学习，使X医院的干部职工充分认识档案管理的重要性，认识档案管理与日常工作的密切关系，更好地支持档案管理工作。B、建立健全档案管理的规章制度、规范档案管理的行为。档案管理是一项严肃的、条理性很强的工作，建立完善的档案室管理规章制度，可以减少档案管理的随意性，可以使X医院的档案管理工作健康的、可持续的发展。X医院应该根据医院的实际情况，逐步完善医院的档案管理制度，在档案管理的归档、保管、借阅、移交、保密、销毁及库房管理等各方面的管理上，建立健全的规章制度，使档案工作的每个环节都有章可循，都有明确的要求和制度的约束。C、加强档案室的硬件建设，建立现代化的档案室。加强档案室的资金投入，积极引进现代化的技术和设备，实现档案现代化的管理，加强档案室的硬件建设，建设现代化的档案室、档案库房、购买空调、除湿机等现代设备，购买电脑，实现现代化的档案管理，引进计算机管理软件，建立档案管理信息储存和检索系统，实现档案管理资源的合理配置和利用。X医院还应该逐步配备计算机、照相机、摄像机、打印机、扫描仪等先进的设备，改变传统的手工操作、信息储存量少、检索慢的状况，采用档案管理系统专用软件进行辅助立卷、编目、检索、统计、借阅等工作，提高工作的效率。2.6药品管理2.6.1现状及问题描述药品库存量包括两个方面：一是总量控制，即控制医院药品库存总值，根据医院全院经费分配计划合理调度药品库存金额；二是具体品种药品的储备量，对于用量较大或用的较快的药品，比如青霉素、维生素C注射液等，可储备2个月左右的用量，用量较少的药品则可储备半年用量，对于麻醉药品和一类精神药品等特殊药品，因采购手续比较麻烦，可储备3-4个月的用量，对于急救抢救时需要用到的药品，可储备一年用量。但所有储备药品必须保证在有效期内。2.6.2对策建议A、落实保管责任制度。存货保管制度包括授权控制和职责分工两部分内容。授权控制是指对各种存货的收发，根据其重要程度指定有关的负责人审核批准，确保存货的安全完整和合理使用，使存货的保管责任与使用责任分离。职责分工是指对于存货的请购，采购，验收，记账，保管，请领，审批，发放，必须由不同的人员担任，不能由一人包办，要实行钱账物分管，以便相互牵制制约减少误差。B、建立严格的存货计量，记录和管理体制。医院的存货品种较多，收发很频繁，为了便于管理和核算，必须要对存货进行一定的分类。并且在分类的基础上，为了加强对各类存货的科学管理，还应对各类存货进行编号。编号有助于存货的整理和及时取放，而且还可以更好的适应现代物流管理的要求，是实现企业现代化仓储保管的基本技术手段。再者是要设置精确的计量工具对收入，发出的存货精确计量。并且要建立存货的稽核制度，其具体内容包括仓库报关员负责稽核所保管的存货数量和材料吊卡是否相符；采购部门负责稽核存货账和实物数量是否相符。C、采用永续盘存制，加强医院对各项存货的控制并且健全实地盘点制度。永续盘存制可以随时反映各种商品物资库存的余额，并能反映其变化的原因。采用实地盘点制度，目的是防止并及时揭示出现的差错或舞弊行为，保证账实相符。盘点工作应由专人负责，成立专门的盘点小组，不得有实物保管人员独自进行，以保证盘点结果的客观公正。防止医疗器械不良事件，首先应该建立医疗器械评测小组，杜绝医生盲目收受红包采购医疗器械。再者医生必须首先负起责任要严格依照病人的情况为他们选择最好的治疗方法。2.7信息管理2.7.1现状及问题描述目前X医院应用信息系统的现状还只停留在一般利用水平，管理者对人员分工和职能分割，数据备份与保管、硬软件的备份与维护等方面的重要性往往认识不足。大多数单位购买了计算机，配备了相应的应用财务软件，却忽视了相应的管理。一些编制财务报表的有关人员受到上级领导的暗示有可能会粉饰企业财务状况，不能客观，真实，公允的披露医院信息。随着电算化控制的范围扩大，计算机医院信息系统的数据处理方式与手工处理方式相比有很大不同，导致计算机系统建立与运行的复杂性与管理的范围不一致。在医院信息系统中，许多X医院更是忽略了“不相容职务相互分离”的原则。电算化医院岗位具体有：1系统管理员2系统操作员3数据审核员4系统维护员5档案管理员6数据分析员。X医院往往对电算化医院信息系统管理的认识性不够，导致一个医院人员身兼数职，从而导致了财务上的一些错乱现象。2.7.2对策建议医院信息系统建立后，首先要考虑的问题是医院信息系统的组织结构，即医院组织结构设置以及责任与权力的分配。这对于确定企业内部各个作业单位和员工之间职责关系﹑确保医院信息化工作顺利开展及电算化系统内部管理体制的有效执行都有着重要影响，必须加以重视在合理的组织结构基础上，还需将各部门的业务活动再划分为若干具体的工作岗位，并赋予各个岗位一相应的职责权限。在医院信息系统中，“不相容职务分离”的控制原则仍然适用，但是在控制程序与方法上必须有一定的调整或变更，相应的，医院信息系统的岗位责任制也有所不同。C、应该设计严格标准的计算机操作来保证信息处理的高质量，减少产生差错及未经授权使用系统的机会。应该明确规定各操作人员的操作权限，各操作人员只能在自己的权限范围内进行操作，不得越权操作D、必须建立必要的安全控制制度，以保证计算机软﹑硬件的安全，进而保障数据及交易资料在医院信息系统的运作过程中得以可靠的处理E、加强对人力资源的控制，避免出现“关系户”，加大对医院人员的培训力度，定期对医院人员组织培训，提高医院人员的电算化水平。2.8