水务集团财务共享中心模式探索

引言城乡供水一体化主要是指将供水管网由城市延伸、覆盖至乡镇，建立起一体化的城乡供水网络系统，提高水资源的利用率，最大程度做到城乡联网供水，达到城乡居民共享优质供水的目的。在城乡供水一体化背景下，省级水务集团借助其资金、平台、技术优势与地方政府合作，成立集团控股的水务公司以共同促进城乡供水一体化发展。因此，如何高效整合水务公司内部资源以应对集团统一管理、风险控制及外部环境变化，在集团内部构建财务共享中心以有效解决基层财务人员转型困难、分支机构不突出等问题是集团型水务公司当前迫切面对的问题。一、水务集团构建财务共享中心的意义（一）财务共享中心是集团化企业未来发展的趋势近年来，财务共享服务广泛应用于各行各业的财务领域，其在实际应用当中对推动企业发展产生了非常重要的作用，对于水务集团内部发展来说，其能够对财务业务等进行标准化的流程再造和重组。且通过财务共享，能够更高效率地完成财务尽职调查等相关专业服务，迅速扩大企业规模，快速整合企业能力和核心竞争力，对于集团化企业的发展具有非常关键的意义。（二）财务共享中心有助于提升财务信息质量基于财务共享的背景下，集团化企业在处理自身财务信息数据时可以通过将信息形式数据传入共享系统，并与人工智能等软件系统相结合，提高财务信息数据的处理速度和效率；与此同时，其还注重对于财务信息数据的安全性保护，通过运用各类安全技术，如数据的信息备份技术、杀毒软件的应用等，实现财务信息技术建设工作的落实，为后续工作的顺利开展打下坚实的基础。（三）财务共享中心可以提升集团内部管理水平，加强集团管控力度通过财务共享中心的构建和稳步推进，集团化企业能够强化自身管控力度，即在日常的财务处理工作中能够采用标准化的流程，实现财务数据的有效整合、分析和整理等，且与生产部门的管理相结合，通过内外部环境的完善以及风险的控制等相关措施，实现集团内部管理水平的进一步提高。二、水务集团构建财务共享中心存在问题（一）基层财务人员财务转型职责定位不清随着集团财务共享中心的不断完善，在具体工作中暴露出一些突出问题，如基层财务人员转型存在问题，具体体现在以下几个方面：一是从基层财务人员的财务转型理念未成形，难以认识到财务转型的重要性，无法适应财务共享下的相关工作；另外，其中不仅仅包括财务岗位整合的问题，还包含财务战略决策、税务方面等问题，企业难以实现深入管理。二是在财务共享的背景下，基层财务人员的业务能力不足，难以建立有效的信息反馈机制，不能实现财务和业务有效地融合，财务信息数据的分析和整合不到位，无法为后续的战略决策提供相应的信息支撑。三是基层财务人员的综合素质较为欠缺，仅仅满足于财务专业知识领域，对于财务共享下的财务管理以及财务战略等工作难以胜任。除此之外，部分企业在财务共享实施之后，未明确基层财务人员的职责，致使其工作任务和范围模糊，容易出现疏于管理或者是管理重复等问题。（二）财务共享中心系统信息化程度落后信息化系统作为财务共享中心构建以及实施的基础，其能够助力财务共享工作稳步推进。但是当前水务集团自身的信息化系统还未达到预期水平。首先，部分单位的财务共享平台设计存在一定的问题，导致其难以与财务信息系统很好地衔接起来，容易导致财务共享内部存在信息联系不畅、重要的票据丢失等问题。另外，目前，部分地方水务单位的财务核算软件等较为落后，内部财务信息数据以及资源等也难以实现共享，部分财务人员实施财务处理效率较低。其次，集团财务信息数据的安全性难以保障，即在互联网信息时代快速发展的背景下，信息数据较为开放，容易造成财务信息数据泄露等问题，集团的财务管理工作受到较大的威胁。对于财务信息软件系统以及数据的维护也应当给予足够重视，但是对于集团来说难免会增加成本开支问题，从而产生相应的不良影响。（三）集团财务管控能力薄弱当前，财务共享模式下集团的财务管理能力较为薄弱，管控的力度不强，这主要体现在以下各个方面：一是集团的财务标准化程度有待提高，在财务共享的背景下，部分集团仍然采用分散核算体系，使得其内部各地方水利单位在政策、流程标准方面都存在差异，难以达到既定的财务标准化程度，为集团的科学决策和管理等造成一定障碍。二是现行的财务管理制度难以充分发挥财务共享下的资源集中的优势，不利于集团的进一步发展。其中不乏存在财务预算管理等难以适应当前环境的变化、实际应用结果与预期差距较大、操作性不强、科学性不足等问题，未能够形成预算编制、执行、监督等一体化的财务管理机制，对于其整体财务管控支持力度不够。（四）财务共享中心构建过程中风险把控不严随着集团化企业财务共享中心的不断完善和发展，其对于风险把控不到位的问题逐渐暴露出来，主要体现在以下几个方面：一是集团内部组织结构方面的风险。集团构建财务共享中心后，企业下属的分支管理机构以及成员机构，包括内部的人员编制、岗位设定、绩效考评等都应当进行重新的调整和统一，但是在现有条件下该方面的风险防控还不到位。二是集团重组流程中存在的风险问题。即在财务共享中心的构建以及实践的过程中对于管理的标准没有进行调整和统一，致使其后续的管理工作可能会存在一定漏洞。且部门之间管理人员也缺乏相应的沟通和合作，难以对于突发性问题提供及时到位的解决措施。三是集团化企业业务内容方面的风险。随着财务共享中心的不断完善，企业的业务内容也在不断增多，如财务报表、资金核算等方面的业务安排等，对于内容的处理方式和效率等方面的风险防控力度也有待进一步提升。（五）集团业务分支机构多财务价值不突出现阶段，我国水务集团发展前景良好，企业的业务发展已经形成一定的规模，业务种类相对来说较为固定，但是其中仍存在地方的分支机构较多、管控的难度较大的问题，尤其是在财务管理方面未能进行统一、集中的管理。究其原因，主要是由于各地方分支机构，虽然采用统一的财务管理制度，但是由于其地域、外部市场环境以及自身的规模发展情况等，其对于财务核算等工作的处理各有不同，再加上不同财务人员对于同一类业务的理解、处理方式的不同，使得集团整体财务管理未能形成合力，财务价值未能有效凸显出来。三、水务集团构建财务共享中心建设的相应对策（一）加快基层财务人员职能转型与定位对于水务集团来说，通过构建财务共享中心能够使得内部财务职能逐步实现转型和升级，为此，单位领导层应当加快推进内部财务人员的职能转型和定位，从财务职能的角度来划分，主要分为以下三类：一是向战略财务人员的转变。其工作主要是负责企业的经营管理、项目预测以及相关决策等，要求企业财务人员从战略发展的角度出发，对市场情况以及自身的实际运营情况进行分析，协助管理者选择战略发展方向，跟踪企业战略目标的稳步实施。二是向共享财务人员的转变。在财务共享的背景之下，财务人员在处理核算工作时，应当注重对于信息化科技手段的应用，除了传统的财务管理知识外，应当从现代化、标准化的财务管理角度提升自身管理水平。三是向业务财务人员的转变。该财务人员职能的转变要求财务人员应当将业务财务会计从传统的会计核算中剥离出来，积极参与到集团化企业以及基层的实际业务活动中去，通过对于业务的了解、跟踪，实现与财务的结合。在这种模式下，其财务信息数据能够更加准确、有效，为其后续的管理决策等提供可靠的数据支撑。（二）财务共享信息系统平台升级在财务信息共享的背景之下，集团应当加快对于财务共享系统平台的升级和优化，以能够更好满足企业财务共享中心的构建以及财务管理的需求，具体可以从以下几个方面实施：一是构建健全的财务共享信息平台，通过财务共享信息数据平台的建设，能够实现集团内部各个部门以及地方单位的财务数据的统一处理和及时共享，使得财务人员能够高效率完成地方下属渠道的数据查询、财务报表等工作。二是水务集团应当重视对于财务信息平台安全的把控。即由于财务共享信息平台作为网络化的服务平台和载体，针对各类的网络安全问题，集团应当加以防范。集团应当重视对于地方各分支单位的信息服务平台的安全性建设，切实加大对于这一方面的投入并进行深入的探索，例如，可以建立防范性较高的“防火墙”系统等，注重信息软件及硬件在技术层面的突破。另外，企业也应适当引进一些安全性较高的软件设备，其不仅能够稳步推进集团财务共享相关工作，还能够避免存在信息风险问题。（三）推进集团财务组织流程和架构再造水务集团要真正投入财务共享中心的建设并不能简单地套用模板，仅采取表面措施，而是应当结合集团自身的实际特点以及市场的变化情况，做好深度调研工作，最终实践出一条符合集团自身特色的财务共享服务发展之路。为此，水务集团首先应当针对当前核算工作中存在方式较为落后、单位跨地域管辖较广以及复杂的财务风险等问题建立一套符合自身发展的财务管理机制，加强财务核算、执行、监督等方面的执行力度，做好约束和规范管理工作。其次要推进集团财务组织流程和构架再造。财务人员应当认识到财务共享的主要目的是为了资源共享，以此为基础，拓展业务领域的认知，尽可能熟悉相关业务以及技术等，提升自身的财务处理能力。最后要重视财务流程的系统性建设，即在基层水务单位中，应当对其进行有效的组织与协调，通过信息化技术等提升内部资源的管理效率和管理效益等，其对于完善和优化水务集团财务共享的全面性和有效实施具有非常重要的意义。集团领导者也应当注重采取科学的手段，通过优化财务管理流程等方式促进财务共享职能的有效发挥。以宝钢集团为例，在财务共享中心模式的运用方面，其能够在推行之初就确立财务管理流程的标准化，实现财务共享模式下文档与信息的分离。同时针对自身行业运营管理的复杂性，实现成本核算以及信息管理之外的财务共享。另外，通过对接多个业务系统，实现财务共享下的技术支撑，进而从整体上提升企业的服务效率。这样更加有利于强化集团财务共享下的管控，形成独具特色的财务共享中心实践模式。（四）强化财务共享风险管控机制要加快推进水务集团财务共享中心的构建和实际应用，其内部管理者应当有意识地强化其财务共享风险管控机制，对于其内部财务工作所涉及的业务工作以及预算和绩效评价等都要进行充分合理地定位，明确部署，具体可以从以下几个方面展开实施：一是要健全财务共享风险防控机制，对于集团企业所进行的财务共享相关的活动流程进行规范和监管，在此过程中秉承着公开、透明等原则优化内部风险管理。另外，完善的规章制度也能够使得相关人员自觉遵守风险规则，从源头上避免各种风险。二是可以利用信息化大数据软件对财务共享中的风险问题进行识别，进而达成风险预警的目的，以最大程度帮助企业规避潜在风险。三是通过完善的风险管控机制能够强化企业对于内部控制的管控，即从事前防控、事中和事后的监管等方面提升企业的整体运营管理能力，并将其逐渐转化为内部管理动力，进而提升企业的整个管控能力。（五）构建完善的财务管理变革和战略内容部署目前，水务集团在不断发展的过程中，自身的规模的扩大、地方各分支机构的设立是必然趋势。为此，集团应当积极构建完善的财务管理变革和战略内容的部署，更好地适应当前企业的发展。首先，集团应当积极完善财务管理制度，根据各集团内部的实际情况，对财务管理制度进行完善，以能够最大限度地发挥财务共享价值，并根据不同的业务流程等对其加以规范，提高管理制度的适配性，进而提高工作效率。其次，集团应当优化内部系统框架结构，通过财务共享中心框架的完善和改进对其内部战略内容部署进行分层，即战略层面、业务层面、共享层面，将企的战略决策落实到位，加快财务共享下的财务管理变革。最后，集团也应当立足自身的发展，提高内部控制管理水平，实施标准化管理和规范运营，确保其财务管理工作向好发展。在这一方面，华为集团在全球范围内财务共享的建立和完善深刻印证了这一点