第3章-外部环境分析(第3版)

学习目标了解企业宏观环境分析的目的掌握企业宏观环境分析的内容和方法了解影响行业竞争的五种力量，理解其对企业赢利潜力的影响掌握战略群组分析的方法掌握分析企业主要竞争对手的方法掌握外部因素评价矩阵分析方法第3章外部环境分析第3章外部环境分析第二节行业环境分析第三节竞争环境分析第四节外部环境分析方法第一节宏观环境分析第1节宏观环境分析行业环境潜在进入者供应方买方替代品同行竞争者竞争环境政治法律因素社会文化因素经济因素科技因素企业外部环境企业宏观环境分析的目的第1节宏观环境分析通过分析，考察预测与某一行业和企业有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；评价这些变化将会给行业及企业带来什么样的影响，以便为企业制定战略奠定基础和提供依据。

第1节宏观环境分析企业宏观环境分析的内容社会（Social）

技术

（Technological）

经济

（Economic）

政治法律

（Political）

宏观环境PEST分析法政治环境因素分析

第1节宏观环境分析

政治因素是指对企业经营活动具有现实的和潜在作用与影响的政治力量，政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。

特点不可逆转性直接性难于预测性第1节宏观环境分析经济环境因素分析

经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。第1节宏观环境分析经济环境因素分析

企业经济环境的构成

（1）社会经济结构（2）经济发展水平（3）经济体制（4）宏观经济政策（5）社会购买力（6）消费者收入水平和支出模式（7）消费者储蓄和信贷第1节宏观环境分析经济环境因素分析反应宏观经济运行状况的指标通货膨胀率

汇率

国民经济运行状态及其趋势

宏观经济运行指标

利息率社会文化环境因素分析

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。包括：（1）文化传统（2）价值观（3）社会发展趋向（4）消费者心理（5）社会各阶层对企业的期望（6）人口因素第1节宏观环境分析科技环境因素分析

企业的科技环境是指企业所处社会环境中的技术进步的整体水平和变化趋势、政府技术进步或者创新战略、国家技术创新的体系和变化、国家对技术进步的鼓励和保护政策等。

第1节宏观环境分析基本要素国家科技政策和科技立法国家科技体制科学技术水平社会科技力量行业的定义第2节行业环境分析行业是指一组生产的产品非常相似，可以互相替代的企业的集合。它们的产品有着许多相同的属性，会为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。行业特征

第2节行业环境分析市场规模与增长速度市场竞争的范围市场结构行业在寿命周期中所处的阶段购买者数量多少和相对规模大小行业的盈利水平行业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度,分销渠道的种类,广告与营销效应行业的资金需求状况、边际利润率的高低

行业生命周期模型

第2节行业环境分析时间需求萌芽期成长期成熟期衰退期行业生命周期分析

第2节行业环境分析萌芽阶段在这一阶段,行业成长较慢,行业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。成长阶段成长阶段的典型特征是顾客对产品逐渐熟悉,经验曲线和规模经济的效应令价格下降,分销渠道也成熟起来。在这一阶段,来自潜在竞争者的威胁最大。成熟阶段在这一阶段,市场充分成熟,需求完全来自产品更新,需求增长缓慢或者没有增长。衰退阶段在此阶段,在诸多因素的作用下,需求增长变成负数。

波特五种竞争力量模型第2节行业环境分析供应商买方替代产品潜在进入者行业内的竞争者现有企业间的竞争新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁

进入与退出壁垒主要包括:

第2节行业环境分析规模经济性产品差异资本需求顾客的转换成本进入分销渠道的难易程度政府政策行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势预想的报复供应商的讨价还价能力

下列情形下供应商将更有讨价还价的能力：

第2节行业环境分析供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中度高供应商的产品没有很好的替代品对供应商而言，行业内企业不是重要客户供应商的产品是行业内企业获得成功的关键供应商产品的有效性增加了行业内企业的转换成本供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁买方的讨价还价能力

购买者在下列情况下具有较强的讨价还价能力：

第2节行业环境分析买方的购买量占整个行业产出的比例很大买方购买产品的总量占销售方年收入的比重很大买方的转换成本很低行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来威胁买方掌握充分的信息替代品的威胁

第2节行业环境分析替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，他们具有的功能与本行业的产品和服务类似或相同。替代品的威胁取决于替代品的价格和顾客的转换成本。顾客的转换成本是指顾客从购买现有产品转换到购买替代品而支付的额外成本。现有企业间的竞争强度行业内企业的竞争程度取决于很多因素:

第2节行业环境分析行业内企业的数量和力量对比行业市场的增长速度行业内企业的差异化与转换成本重要的战略利益企业只在各自的行业游戏规则的范围内竞争,很少越雷池而动行业的分散与集中程度进入与退出壁垒应用五力模型分析行业的竞争强度

第2节行业环境分析分析与五力模型中每一个都相关的特定竞争力的情况评估每一种力竞争强度的大小。考虑五种力量的合力，由此得出行业的竞争强弱水平。行业关键成功因素分析

企业作为整个行业中的一分子，必须把握所在行业的关键成功因素。一个行业的关键成功因素（KeySuccessFactors,KSF）是指那些影响行业成员在市场最大限度地获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力以及影响公司盈亏的业务成果。

第2节行业环境分析

KFS的识别满足顾客要求保持企业的持续竞争优势作为KFS必须满足以下两个条件常见的关键成功因素第2节行业环境分析（1）与技术相关的成功因素（2）与制造相关的关键成功因素（3）与营销相关的关键成功因素（4）与组织相关的关键成功因素（5）与财务相关的关键成功因素（6）其他相关的关键成功因素战略群组分析

第2节行业环境分析

战略群组是指同一行业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的小组。

通过战略群组的划分，可以确定行业内所有战略集团诸方面的特征，揭示行业中各竞争者所占据的竞争位置，并且便于发现与公司最相邻（竞争方式、策略、市场位置等相似）的竞争者，加深企业战略管理者对整个行业总体状况的了解和把握。战略群组分析步骤第2节行业环境分析选择重要的战略变量选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量绘制战略群组图用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性战略群组分析的意义第2节行业环境分析战略群组是行业与个别企业之间的一个连接点战略群组分析可以帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的优劣势和战略方向战略群组分析有助于了解战略群组之间的竞争情况战略群组分析还有利于企业更好地观察整个行业的态势,预测市场的变化或者发现新的战略机会第3节竞争环境分析

竞争对手反应概貌对竞争手对企业目前地位满意吗？竞争对手有什么行动或战略改变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？

未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争自我假设关于其自身和产业能力优势和劣势未来目标第3节竞争环境分析(1)竞争对手已声明和未声明的财务指标是什么?(2)竞争对手所追求的市场地位总体目标是什么?(3)竞争对手的各个管理部门对未来目标是否具有一致性?(4)竞争对手的核心领导者的个人背景及经验如何?(5)竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何?奖励制度如何?会计制度和惯例如何?自我假设第3节竞争环境分析(1)它如何看待自己在成本、产品质量、技术等关键方面的地位和优劣势?是否把握精确、适度?(2)是否有某些文化上、地区上或民族性上的差别因素影响竞争对手对事件的察觉和重视程度?(3)是否有严密的组织准则或法规或某种强烈的信条会影响其对事件的看法?(4)它如何估计同行的潜在竞争能力?是否过高或过低地估计其中的任何一位?(5)它是否预测产品的未来需求和行业趋势?其预测依据是否充分可靠?对其当前的行为决策有何影响?现行战略第3节竞争环境分析(1)其市场占有率如何?产品在市场上是如何分布的?采取什么销售方式?是否有特殊销售渠道和促销策略?(2)研究与开发能力如何?投入资源如何?(3)其产品价格如何制定?在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪些因素对成本影响较大?(4)采取的一般竞争战略属于成本领先战略,还是差异化战略,或者是集中化战略?能力第3节竞争环境分析持久能力迅速反应能力核心能力增长能力市场信号第3节竞争环境分析行动的提前宣告行动的事后宣传对产业情况的公开评论对自身行动的讨论和解释第4节外部环境分析方法环境预测的程序1)确定预测的目标2)收集资料3)资料的研判及调整4)资料趋势的分析5)选择预测方法6)未来数字的预测7)可能事态假设的检定第4节外部环境分析方法环境预测方法定性预测方法定量预测方法头脑风暴法（BS）德尔菲法因果关系预测法时间序列法趋势外推法类比法点到面的类比以国外同类产品市场发展趋势来预测以国内相近产品类推新产品回归分析预测法基数迭加法比例推算法投入产出分析预测法外部因素评价矩阵分析法(EFE)

外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix,EFE）分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。第4节外部环境分析方法EFE分析法步骤第4节外部环境分析方法第一步：由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略素，即找出企业所面临的主要机会与威胁。第二步：为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对该行业中企业经营成败的相对重要度。（0-1）第三步：按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。（1-4）第四步：将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到各要素的加权评价值。第五步：将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。EFE分析结论第4节外部环境分析方法

对于任一企业来说，其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4与1，其平均综合加权评价值为2.5。如果综合加权评价值为4，表示该企业处于一个非常有吸引力的行业之中，面临着大量的市场机会；而综合加权评价值为1，则表示企业处于一个前景不妙的行业之中，面临着严重的外部威胁。竞争态势矩阵分析法(CPM)

竞争态势矩阵（competitiveprofilematrix,CPM）用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位、主要竞争者的特定优势与劣势。第4节外部环境分析方法CPM分析法步骤第4节外部环境分析方法第三步：对产业中各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价。(1-4)第一步：由企业战略决策者识别外部坏境中的关键战略

因素。