管理原理与实务题库题库练习题复习题带答案

第1章管理思想的形成与发展一、单选题1-5：ACAAA6-10：ADABB11-15：BCACB16-20：ABAAD二、多选题1ABC2ABCD3ABCD4ABCD5ABCD6ABCD7ABCE8ABC9BCD10ABC11ABCD12ABCDE13ABCDE14ABCDE15ABC三、判断题1-5：√；√；√；√；×；6-11：√；√；√；×；√；√。四、问答题1、你如何理解管理的自然属性和社会属性、科学性和艺术性？（1）管理的自然属性和社会属性任何社会生产都是在一定的生产关系下进行的。管理，从最基本的意义来看，一是指挥劳动；二是监督劳动。由于生产过程具有二重性，既是物质资料的再生产，同时又是生产关系的再生产。因此，对生产过程进行的管理也就存在着二重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的管理自然属性；一种是与生产关系、社会制度相联系的管理社会属性。这就是管理的二重性（管理的性质），也是马克思关于管理问题的基本观点。①自然属性，反映了人同自然的关系，与生产力、社会化大生产相联系而体现出的性质。由共同劳动的性质所产生，是合理组织生产力的一般职能。②社会属性，反应的是生产关系与社会制度的性质，管理与生产关系、社会制度相联系而体现出的性质。由生产关系的性质和社会制度所决定，是维护和完善生产关系的职能。（2）管理的科学性与艺术性①管理学是一门科学。管理是一门科学是指管理学的理论、原理和一般方法使人们对于各种客观规律的概括和总结。违反管理的原理、原则和一般方法，会受到规律的惩罚，导致管理的失败。管理的科学性体现在科学的规律性、严密的程序性和先进的技术性三个方面。②管理学是一门艺术。管理是一门艺术指的是管理有极强的环境依赖性，管理者在实际工作中，要因人、因事、因时、因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，领悟管理的核心，在实践中去丰富和推进。管理是一种随机的创造性工作，它不能单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，管理是一种艺术。同时，管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。所谓未知的、活的、模糊的因素即靠人的经验、感觉、魄力、权威等都无法度量甚至无法言传。随着科学技术的发展和管理科学的发展，那些未知的、模糊的、活的领域会越来越少，但需要人们提高管理艺术水平的要求却越来越高。管理的艺术性具体体现在巧妙的应变、灵活的策略和完美的协调上三方面。③管理是科学和艺术的统一。管理是科学与艺术的统一，是客观规律与主观能动性的统一。管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。2、管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？管理的职能是帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标，指的是管理者在实施管理的过程中所体现出来的具体作用及其实施程序或过程。本书把管理职能划分为五个部分，即计划、组织、领导、控制和创新。（1）计划计划就是组织对未来的活动以及为了资源供给与使用进行的一种预先的筹划。一般包括：调查与预测、制定目标、选择活动方式、优选方案等。如职业生涯规划。（2）组织组织是管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，以使组织成员能够共同工作实现组织目标的过程。其活动一般包括：设计与建立组织结构、合理分配权责、选拔和配置人员，推进组织的协调和变革。如组织结构的调整、业务流程的再造等。（3）领导领导是指管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一门艺术性很强的管理活动。其活动包括：选择正确的领导方式、运用权威、实施指挥，激励下级、调动积极性；有效沟通和协调，处理冲突和突发事件等。科学的领导在管理职能中变得日益重要。（4）控制控制是监督各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要偏差的过程。是为了保证组织各部门、各环节能按预定的要求运作而实现目标。其活动一般包括：制定控制标准、衡量工作绩效和纠正偏差等。3、泰勒所提出的科学管理理论有哪些主要内容？泰罗的主要思想：(1)科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。泰罗认为，最高的工作效率是工厂主和工人共同达到富裕的基础。(2)达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。泰罗认为管理是一门科学。在管理实践中，建立各种明确的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化，是提高管理效能的关键。(3)实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上来一个彻底的革命。泰罗要求工厂的工人树立对工作、对同伙、对雇主负责任的观念；同时，也要求管理人员（领工、监工、企业主、董事会）改变对同事、对工人以及对一切日常问题的态度，增强责任观念。根据以上观点，泰罗提出了以下管理制度：①科学制定工作定额。②合理用人。科学选择、培训和提高。③推行标准化管理。制定的科学工艺规程，并用文件形式固定下来加以推广。④实行有差别的计件工资制。⑤计划职能和执行职能的分离。使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。⑥工长制。⑦实行“例外原则”。4、行为科学理论的主要论点有哪些？梅奥的人际关系理论的主要观点是：①工人是社会人，而不是经济人。企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。②生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为，提高生产率的主要途径是提高公认的满足度，即工人对社会的因素，特别是人际关系的满足程度。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素，如果满足程度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。③企业中存在着非正式组织，要重视“非正式组织”的作用。④有效的管理不仅与管理者在技术上的能力有关，而且还取决于管理者处理人际关系的能力。之后，行为科学蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的科学家及其理论，主要有马斯洛及其需要层次理论、麦格雷戈的XY理论、麦克里兰德三重需要理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等。5、根据卡次的研究，管理者应具备哪些技能？美国管理学专家罗伯特•卡茨（Katz,1974）在1955年发表论文《有效管理的技能》中，针对管理者的工作特点，提出了技术技能（TechnicalSkill）、人际技能(HumanSkill)和概念技能(ConceptualSkill)。卡茨认为，有效的管理者将依赖于这三种技能，如下表：基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力6、管理的基本原理包含哪些内容？原理，就是对事物实质及其基本运动规律的表述。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是对现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。管理的基本原理包括系统原理、人本原理、效益原理、权变原理、责任原理和伦理原理。（1）系统原理系统原理的要点①整体性，指系统要素之间的相互关系及其要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优，即统筹兼顾，整体优化。②动态性指企业系统在不断变化的动态过程中生存，管理也应动态适应。③开放性要求充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。对外开放是系统的生命。④环境适应性指组织与环境相协调，优化配置，对环境保持最佳的适应状态。⑤综合性指系统目标的多样性与综合性以及系统实施方案选择的多样性与综合性，要求管理者既要把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。（2）人本原理人本原理的主要观点包括：①职工是企业的主体。企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，不是单纯商品的生产，而是包括职工在内的人的社会发展服务。②有效管理的关键是职工参与。适度分权、民主管理，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。③现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。组织实施的每一项管理措施、制度、办法，不仅要看到实施取得的经济效果，同时也要考虑对人的精神状态的影响。一定要从尊重人、尊重人的种族、信仰、文化、爱好、兴趣出发，才能真正促进人的全面发展。④服务于人是管理的根本目的。管理是以人为主体的，是为了实现人的全面发展。“服务用户”、“服务市场”成为企业及企业管理必须依循的基本宗旨。（3）效益原理效益的高低直接影响着组织的生存和发展，因此，效益是管理的永恒主题。效率（efficiency）指单位时间所取得的效果的数量，指用最少资源达到组织目标的能力。效率意味着“正确地做事”。效率涉及活动方式，反映了劳动时间的利用状况。效果（effectiveness）指决定适当目标的能力，通过努力获得的有用成果。效果意味着“做正确的事”。效率涉及活动结果。效益（performance）指有效产出与投入之间的一种比例关系，是社会认可和接受的成果，可以分为社会效益和经济效益。（4）责任原理责任原理的具体要求有：①明确每个人的职责。每个人的职责界限要界定清楚，，同时规定同其他单位、个人协同配合的要求，将职责落实到个人。②职位设计和权限委授要合理。明确了职责，就要授予相应的权限。权限的合理委授，要做到责权利对等。③奖惩要分明、公正而及时。对每个人的工作表现及绩效给予公正而及时的奖惩，有助于提高人的积极性，挖掘每个人的潜力，从而不断提高管理成效，及时引导每个人的行为朝向符合组织需要方向的变化。（5）伦理原则伦理是指导人与人相处的各种道德准则。企业伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需要采取行动并付出一定的成本。一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范和讲究伦理。对于伦理的重视，有助于组织取得较高的经济利益。7、全面质量管理理论的主要观点有哪些？全面质量管理TotalQualityManagement（TQM）：是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理的本质由顾客需求和期望驱动企业不断改善的管理理念，它包含着如下要点：①关注顾客。从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣食父母。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。②关注流程。全面质量管理要求必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。③注重不断地改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念的指导下，企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。④改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义，它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的售后服务等都有关系。⑤精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。⑥向员工授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。8、巴纳德认为经理人员的主要职能有哪些？切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard,1886-1961）于1938年出版其代表作《经理人员的职能》，认为高层管理者应该注意以下方面：制定组织目标、雇佣关键员工、维持组织内沟通，对组织发展变化及时做出反应等。9、根据明茨伯格的理论，管理者扮演哪些角色？亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可以分为三大类，即人际角色、信息角色和决策角色。管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色，具体表现为代表人角色、领导者角色和联络者角色。管理者负责确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色，具体表现为监督者、信息传播者和发言人。管理者在处理信息并得出结论的过程中扮演决策角色，负责分配资源以保证决策方案的实施，具体表现为企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。10、什么是管理？为什么需要管理？如何进行管理？（略）五、案例分析案例1：管理还是管事提示：管理的对象；不同层次管理人员，其管理的重点有所侧重。案例2：威尼斯造船上（即兵工厂）的管理经验案例分析关键词：组织结构领导生产管理标准化控制目的：通过案例分析，全面掌握企业管理的关键要素及其在组织管理中的作用，涉及到有效管理及计划、组织、领导和控制等方面的内容。参考答案要点：此案例在管理方面提供了很多有用的经验，体现了现代化管理的某些雏形，是早期最为出色的一个管理范例。主要体现在以下几个方面：（1）组织机构合理、领导工作有效、监督到位。兵工厂设有一位正厂长和两位副厂长。威尼斯元老院除了有时直接过问兵工厂的事以外，还派了一名特派员作为与兵工厂的联系者。兵工厂内部分成多个巨大的作业部门，由工长和技术人员领导。正副厂长和特派员主要从事财务管理、采购等职能，生产和技术问题则由各作业部门的工长和技术人员负责。在兵工厂的领导工作中，较好的体现了互相制约和平衡的原则。（2）装配线生产、分工明确、协作有效。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，各种部件和备品仓库都安排在运河的两岸，并按舰船的安装顺序排列。当舰船在运河中被拖引着经过各个仓库时，各种部件和武器等从各个仓库窗口传送出来进行装配。兵工厂中的职员也是按部件和装备的种类安排在各个部门的。一个工长负责木器，另一个工长负责桅杆，第三个工长负责捻船缝，第四个工长则负责船桨，等等。（3）部件储存。为了接到通知后立即可以安装舰船，兵工厂必须储备必需的船具和索具。把这些部件都编上号，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。（4）部件的标准化。为了既能提高生产效率，又降低成本，兵工厂计划委员会发布的政策规定：所有的弓都应制造得使所有的箭都能适用；所有的船尾柱应按同一设计建造，以便每一个舵无需特别改装即可适于船尾柱；所有的索具和甲板用具应该统一，不允许每个工人师傅按自己的设计生产，以免在制造中造成浪费并使船只不统一。（5）会计、存货、成本控制。部件都编上号，并储存在指定的地方，这样有助于实行装配线作业和精确计算存货。第2章管理环境与管理问题的界定一、单项选择题1、面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并（）。A、保持组织稳定；B、进行组织调整；C、推动环境变化；D、减少环境变化。2、通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）。A、经济因素；B、技术因素；C、社会因素；D、政治因素。3、公司A是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件。那么，A公司将B公司作为自己的（）。A、竞争者；B、供应商；C、同盟者；D、顾客。4、某企业经过认真细致的市场调研，决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。这主要反映了以下哪种环境因素的影响？（）。A、经济环境；B、文化环境；C、科技环境；D、自然环境。5、某民营企业面对竞争激烈的市场，多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有，并迅速发展壮大。这些业务要么数量很小，要么交货期短，要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。从中可以得出结论（）。A、一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事；B、选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大；C、在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事；D、积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键。二、多项选择题1、影响组织环境因素多种多样，其中组织一般（社会）环境包括（）。A、经济因素；B、政治因素；C、社会因素；D、技术因素。2、具体环境分析方面，迈克尔·波特提出了“五种力量模型”，五种力量是能够为企业提供机会或产生威胁的因素，即（）。A、本行业其他企业；B、供应商和顾客；C、其他行业中的潜在进入者；D、替代产品及其生产企业组织。3、内外部环境综合分析的SWOT分析包括四个方面，即（）。A、S,Strengths,优势；B、W,Weakness,劣势；C、O,Opportunities,机会；D、T,Threats,威胁。三、判断题（）1、环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。（）2、企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手，只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了。（）3、组织一般可以预测政治环境的变化。（）4、外部环境为组织生存提供了条件，但也限制了组织的发展。（）5、对于那些尚未走出国门的企业或非盈利组织，很少会受到国际因素的影响。四、案例分析案例1：迪斯尼败走巴黎问题：东京模式的成功和巴黎模式的失败说明了什么？案例2：多川博的锦公司问题：分析锦公司不同时期环境对其发展的作用。案例3：中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析问题：请阅读上述材料并运用SWOT分析法分析中国电信的状况。

第2章管理环境与管理问题的界定一、单选题1-5：ACDAD二、多选题1ABCD2ABCD3ABCD三、判断题1-5：√；√；×；√；×四、案例分析案例1：迪斯尼败走巴黎提示：组织战略与组织环境的关系；组织环境分析方法的应用；东京模式成功的启示，巴黎模式失败的原因。案例2：多川博的锦公司提示：组织环境与组织战略的关系；组织环境分析方法的应用；锦公司不同时期环境对其发展的作用。第3章决策与计划一、单选题1-5：DBCAD6-10：DACDB11-12：DC二、多选题1BCD2ABC3ABD4ABCDE5ABCD6ABCDE7ABCD8BCD9ABCD10ABCDE三、判断题1-5：×；√；√；√；√；6-10：√；√；×；√；√；11-13：√；√；√。四、问答题1、什么是头脑风暴法？它有何特点？头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想和设想论证。头脑风暴法用于群体决策，通常是邀请一些业内人士和专家学者，在完全不受约束的条件下，畅所欲言地发表自己的看法，通过相互启发、集思广益，使各人的看法趋向一致，作出决策。头脑风暴法的创始人奥斯本为该决策方法的实施提出了四项原则：（1）各自发表自己的意见，对别人的意见不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度之内；（2）建议不必深思熟虑，越多越好；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议，使某种意见更具说服力。头脑风暴法的特点是倡导创新思维，目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排在1～2小时，参与者5～10人为宜。2、什么是“名义小组技术”？在集体决策中，如大家对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。采用名义小组技术方法时，管理者先选择一些对问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自事先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后管理者召集会议，让小组成员分别阵述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案进行投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。具体做法如下：①部门的有关机构在调研基础上提供一套决策咨询纲要；②将决策咨询纲要寄发各位专家，要求专家独立调查，并写出书面意见；③规定时间通知各位专家带上自己的材料参加决策咨询会。④主持人就决策咨询会作出明确结论和说明。3、决策的过程包括哪些步骤？（1）识别机会或诊断问题发现问题是决策过程的起点。管理者要密切关注与其责任范围有关的各类信息，包括外部的信息和报告以及组织内的信息，必须不断地调查、分析、研究组织与环境的适应情况，才能准确地找到问题的关键。发现问题后，还必须对问题进行分析，找出产生问题的内在原因，为决策的下一步程序做好准备。确认存在的问题只是个开始，决策者还必须愿意解决问题并且相信具有解决问题所需要的资源和能力，然后决策制定者必须深挖和诊断这些表面问题的深层次的真实原因。这个阶段要提出和回答的有效问题包括：正在发生的和应该发生的情况有什么不同？怎样尽可能具体地描述这个偏差？偏差的原因是什么？具体要达到的目标是什么？哪些目标对决策的成功是绝对关键的？托马斯·S·贝特曼，斯考特：·A·斯奈尔著，王雪莉译，《管理学—竞争新格局》，北京大学出版社，2007年3月第1版，P74。（2）确定目标目标体现的是组织想要获得的结果。能否正确地确定目标是关系到决策成败的关键。目标是由上一阶段明确的有待解决的问题决定的。在确定目标时，必须把要解决问题的性质、结构及其原因分析清楚，才能有针对性地确定出合理的决策目标。确定目标应符合以下要求：首先，目标要有根据，要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；其次，目标必须具体明确；再次，目标应分清主次关系；最后，要规定目标的约束条件。（3）拟定备选方案组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种可行的方案。任何一个问题都不是只有一种解决方案，选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达到目标的各种方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。（4）评估、选择决策方案拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。决策者根据备选方案的排序做出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。（5）方案的执行与反馈方案的实施是决策中至关重要的一步，没有决策的执行，就不能达到决策的目的。在方案选定之后，决策者就要及时制定实施方案的具体措施和步骤。由于组织内部条件和外部环境的不断变化，决策者还要建立信息反馈制度，根据各职能部门反馈的信息，及时追踪方案实施情况，对于偏离既定目标的方案，要采取有效措施加以修订和补充，以确保既定目标的顺利实现。4、根据波士顿矩阵，企业经营业务的状况如何分类？各有什么特点？波士顿矩阵（BCGMatrix），是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法，管理者用于对企业或企业某部门的经营活动方向进行选择。该方法认为，在确定某个单位经营方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限。以上因素的相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（幼童类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，代表最高的利润增长率和最佳的投资机会，这类产品需要加大投资以支持其迅速发展，扩大生产规模。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

(2)金牛产品（cashcow）。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略；对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

(3)幼童产品（questionmarks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。业务增长率高说明市场机会大，前景好，需要的投资大，市场占有率低则说明在市场营销上存在问题。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

(4)瘦狗产品（dogs）。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用收缩甚至放弃的战略。充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。5、什么是计划？计划的5W2H指的什么？广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。计划内容包括“5W2H”法，由美国陆军兵器修理部首创，5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用：Whytodoit？—为什么做？为什么需要改革？为什么非这样做不可？┅┅即制定计划的原因。Whattodoit？—做什么？目的是什么？做哪一部分工作？┅┅即明确计划要达到的目标和内容，如企业销售计划应达到的销售量、销售收入和销售利润等。Wheretodoit？—从何入手？何处最适宜？┅┅即规定计划实施的地点和场所。Whentodoit？—何时完成？何时最适宜？┅┅即规定计划中各项工作的时间安排。如企业的生产计划，财务计划的逐级分解。Whotodoit？—谁来承担？谁去完成？谁最合适？┅┅即明确计划的实施部门和各人的职责。Howtodoit？—怎么去做？怎样做效率最高？怎样实施？┅┅即规定完成计划的方式和手段。Howmuch?—要完成多少数量？成本多少？利润多少？┅┅6、孔茨和韦里克的计划层次体系的基本内容有哪些？（1）组织的宗旨。宗旨是指社会赋予组织的基本职能和基本使命。即一个组织是干什么的和应该干什么。任何一个组织的存在都必然意味着有一个或有一些明确的目的和使命。如企业的使命是为社会提供可销售的商品或服务，给投资者以合适的回报；大学的使命是教育、研究和社会服务等。（2）组织的目标。目标即一定时期的目标或各项具体目标。目标是宗旨的具体化，一定时期的目标是在宗旨领导下提出的，具体规定了组织及其各部门的管理活动在一定时期要达到的具体成果。确定目标比确定宗旨要具体得多。不过，从确定目标到目标分解，再到最后形成一个目标网络的活动本身，就是一个严密的计划过程。所以组织目标本身的表现形式就是计划，是计划工作的结果。（3）组织的战略。战略是为实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及各类资源分配方案的总纲。在明确了组织宗旨和确定了组织目标之后，战略就是计划制定者所要考虑的重点问题。战略作为计划的一种形式，所着重考虑的是更有效地实现组织目标，它通过指明方向、确定重点和安排资源，取得更高的效益。所以战略往往是宗旨、目标、重大政策和各种规划的综合体。（4）组织的政策。政策是指在管理中处理各种具体问题的一般规定，是用文字来说明的、用来指导和沟通思想与行动的、协调一致的意见。政策作为计划，有助于将一些问题的解决事先确定下来，避免重复分析，并给其他派生的计划一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制全局。政策是组织活动中必不可少的，它使各级管理者在决策时有一个明确的思考范围。（5）组织的程序。固定的工作程序一般是一种经过优化的计划，是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范。它规定了处理例行问题的解决方法和步骤，程序在实质上是要详细规定即将进行的活动的准确方法和时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。按程序办事，是提高管理规范化水平的重要途径。（6）组织规章。规章是一种较为简单的计划，它确定了在各种情况下什么是必须做的，什么是不必做的，规定了行动的是非标准。如“工作场所禁止吸烟”等。程序与规章的区别在于：程序是有时间顺序规定的规则或一系列规则的总和；而规章一般并不规定时间顺序，也不一定是程序的组成部分，可能与程序毫不相干。当然，许多规则和有时间的程序有关。（7）组织的规划。规划是综合性的、纲要性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。通常情况下，规划需要预算支持。规划主要是根据组织总目标和各项分目标去制定组织的总目标以及各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。所以，规划包括了组织的长期和短期计划、职能部门专业计划等各项计划，构成了一个计划网络。（8）组织的预算。预算：数字化的计划图3-6预算：数字化的计划图3-6计划的层次体系规划：一项综合性的计划规章：最简单形式的计划程序政策战略目标宗旨抽象具体预算还是一种主要的控制手段，是计划和控制工作的联结点，因为计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量标准。7、计划的编制包括哪些步骤？计划的八个步骤：(1)估量机会。认识机会是计划工作的起点，包括对计划的外部环境和内部条件进行分析，弄清楚管理环境能够给企业提供机会或造成威胁的因素。要分析管理环境中机会和威胁的重要性，管理者必须掌握环境的复杂程度和环境变化的速度。组织规模越大，管理者应付的各种环境就越多。只有掌握正确的分析方法，管理者才能妥当地制定计划，选择最有效的目标和行事方式。(2)确定目标。确定目标是计划的核心内容,目标是组织在未来一定时期应达到的预期成果。整个组织的一切活动都要紧紧围绕目标来进行。目标要能体现组织的宗旨，应具有挑战性和先进性，并且应经过综合平衡，建立在积极稳妥的基础上。本阶段主要解决四个问题：明确主题，是扩大利润、提高客户满意度，还是改进产品质量；确定目标的内容和顺序；确定适当的目标时间，要求在什么样的事件范围内完成；确定达到的数量或水平，确定用于测量计划实施情况的科学指标。(3)预测未来情况。计划前提是计划的假设条件，是计划的预期环境。确定计划前提就是要对组织未来的内外环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利和不利条件。组织在确定计划前提时，主要须进行经济形势预测、社会环境预测、市场预测、技术发展预测、资源预测。预测是制定计划的前提，有内部前提和外部前提，也有可控的前提和不可控的前提。外部前提、不可控的前提越多，预测的难度也就越大。(4)制定计划方案。实现一个目标，往往有很多计划方案。计划职能，作为为未来行动进行谋划的行为，关键在于有新的构想和创意。没有创意，就没有高质量的决策与战略，就不会有高水平的计划，未来的管理行动就很难取得成功。(5)评估备选方案。组织在进行调查预测的基础上确定目标之后，即应拟出实现组织目标的计划方案，并对多个备选方案进行可行性研究和论证分析，比较长短，评价优劣，进行方案选优。(6)选定方案。多中选优，从多个备选方案中选择一个或几个较优方案。在作出抉择时，应当考虑在可行性、满意度和可能效益三个方面结合得最好的方案。(7)拟定派生计划。派生计划即细节计划、引申计划，是总计划下的分计划，起到支持基本计划的贯彻落实。派生计划一般由各个职能部门和下属单位制定。(8)编制预算。把计划转化为预算，使之数字化。预算工作完成后，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成情况的标准。计划的编制步骤如图下7所示。过去过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标图3-7计划编制的步骤8、目标管理的基本思想是什么？实施目标管理有哪些过程？目标管理（Managementbyobjectives,MBO），是美国管理大师彼得·德鲁克于1954年提出的。目标是指期望的成果。这种成果不仅是个人而且是小组甚至整个组织努力的结果，目标是组织行动的出发点和归宿，为管理决策指明了方向，并同时作为标准用来衡量实际的绩效。目标管理包含以下内涵：(1)目标管理强调以目标指导行动。企业的任务必须转化为目标，企业管理人员通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同制定目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自责任的准则。每位管理者必须自行发展和设定单位的目标，管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。目标管理的主要贡献在于，我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。(3)目标管理以Y理论为基础，重视人的因素和建立目标锁链与目标体系。(4)目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。企业能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。管理者的工作是为整体绩效负责。企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。目标管理的过程，目标管理是一个全面的管理系统，包括制定目标、明确组织的作用、执行目标、成果评价、实行奖惩和制定新目标等管理循环。(1)制订目标。制定目标，包括确定组织的总目标和各部门的分目标。总目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定目标的过程中，要体现一个自下而上和自上而下的循环过程。(2)明确组织的作用。组织总目标的展开，要求每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。实际工作中，可以按照组织结构对总目标进行纵向和横向分解。组织的总体目标从上到下、层层分解、逐级落实的过程，就叫做目标展开。在目标展开的过程中，除了必须做好目标分解工作，还要抓好目标责任的落实。(3)执行目标。执行目标包括目标的实施与检查，自我控制是目标管理的组织实施过程中一个十分重要的指导思想。所谓自我控制，就是组织的下属机构和全体员工都按照自己单位和个人所承担的目标责任，在实现目标的过程中，充分发挥主动性和积极性，进行自主管理，即不断进行自我分析、自我检查、自找差距、自我激励、自我完善。上级的管理则主要表现在指导、协助、授权、提供情报、提出问题、创造条件、纵横协调；改善环境等工作上。(4)成果评价。目标成果评价既是实行奖惩的依据，又是上下沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门之间以及各层次自我的评价。其基本做法是通过信息反馈系统，将组织所属各级单位和全体员工的目标实施情况定期逐级反馈到上级单位，从中发现差异，查清原因，以便及时采取措施，纠正偏差。若在检查中发现预定目标与实际情况不符，或因不可抗拒的原因造成无法实现预定目标，则应对原定目标进行调整修改。在检查工作中，可以把自我检查与上级检查相结合，把专业检查与全面检查相结合，把定期检查与经常检查相结合。(5)实行奖惩。在对目标实施过程进行检查、控制的同时，还应对检查结果做出评价和考核，并与经济责任制联系在一起，实施奖励和惩罚。具体做法就是按月份或季度和年度定期组织管理人员对组织下属各级单位和全体员工的目标责任完成情况进行检查考评，并据考评结果决定工资、奖金的发放水平，组织行政的嘉奖惩罚和岗位职务的升降调动。(6)制订新目标并开始新的目标管理循环一个计划期的目标管理过程结束之后，可根据检查考评资料发动广大群众进行总结，以推广成功的经验，吸取失败的教训，并用以指导和改善下一个计划期的目标管理工作，进行新的、更高水平的目标管理循环。五、计算题1、盈亏平衡点产量=500000/(300—200)=50002、盈亏平衡点产量=200000/(15—10)=40000实现目标利润的产量=（200000+200000）/(15—10)=800003、方案Ⅰ：继续生产传统产品的期望值=300×0.8+300×0.2=260（万元）方案Ⅱ：生产数码相机的期望值=500×0.8+（—50×0.2）=390（万元）画决策树图（略）结论：因为方案Ⅱ比方案Ⅰ多获取收益130万元（390—160），因此应采纳方案Ⅱ，即生产数码相机。六、案例分析案例分析1：开发新产品与改进现有产品之争提示：用SWOT分析法分析该企业的外部环境中的机会与威胁；根据态势组合确定发展策略；以顾问专家的身份，评价袁先生的决策。案例分析关键词：企业竞争态势分析决策对策目的：通过案例分析，学会分析企业的竞争态势，并据此做出决策，采取应变措施。参考答案要点：1、该企业的外部环境中既有机会也有威胁，机会是产品有市场潜力，消费者对产品有新的需求，产品的销售状况连年上升；威胁是消费者的需求趋向已经有所改变，现有产品已经不能完全满足消费者的所有需求。2、从该公司目前的状况来说，袁先生的决策是合理的，对现有产品进行改进，提高产品质量，从而降低成本和销售价格，将高价值、低成本的产品提供给客户。案例分析2：从头起步提示：用SWOT分析法分析耐克公司的态势，根据耐克公司外部环境的变化，分析耐克公司采取的决策及其公司发展自身的作用。第4章组织与组织文化一、单选题1——5：ACBBD6——10：CACCB二、多选题1、ABC2ACD3ABCE4ABCDE5ABCDE三、判断题1——5：√；√；√；×；√。6——10：√；×；×；√；√。四、问答题1、组织文化的基本特征：⑴组织文化的核心是组织价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的人本文化。⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主。⑷组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。2、塑造组织文化的途径（1）选择价值标准，要注意①组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。②组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。③要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐。④选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。（2）强化员工认同，①充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，以创造浓厚的环境氛围。②树立榜样人物。③培训教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。（3）提炼定格，①精心分析，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。②全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思。③精练定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。（4）巩固落实组织文化，①建立必要的制度。②领导率先垂范。（5）丰富发展。3、正确认识和引导非正式组织，是管理者的一项职责。针对非正式组织的优缺点，管理者必须认识到非正式组织的存在及其存在的影响。（1）承认其存在的必然性非正式组织的存在是一种自然现象，它是组织成员在工作之余的一种精神依托，组织成员在这里可以真情流露。任何试图消灭非正式组织的做法都是不能奏效的，只有承认其存在的必然性，争取正确的引导，才是管理人员的正确态度。（2）正确引导和利用非正式组织利用存在正式组织成员之间情感密切的特点，引导他们互相帮助、互相学习，提高组织成员的生产效率；利用非正式组织成员之间相互信任、有共同语言的特点，及时了解员工对组织工作的意见和要求，使管理者心中有数，及时改进管理方法。（3）注重培育合作的非正式组织尽管非正式组织不能取消，但可以对其施加影响，使其更多的表现其积极的一面，让其更好地为实现组织目标服务：消除同质化；改善正式沟通渠道；引导非正式沟通；培养团队协作型文化。五、案例分析案例：中国的海尔世界的海尔提示：1、通过海尔集团短短10多年飞速成长与发展的历史，取得成功的主要经验2、引用海尔的经验说明管理在企业建设和发展中的地位和作用3、海尔集团企业文化建设中的主要特点4、海尔的企业文化在集团发展中的作用第5章领导一、单选题1-5：CDABD6-10：ADDAB11-14：DDCC二、多选题1ABCDE2ABCD3ABC4AB5ABCD6ABCD7ABCDE8ABCDE9BDE三、判断题1-5：×；×；√；√；×；6-12：×；√；√；×；√；×；√。四、问答题1、领导的影响力有哪些来源？影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。在组织中，指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西(JoinFrech)和雷恩(BertranmRaven)等人的研究，领导权力有五种来源，即法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力和专长性权力。我国学者将领导的影响力分为两个来源，一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。二是来自管理者自身的个人魅力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得，来源于管理者的个人品格、才能、知识和情感。（1）职位权力影响力的构成：①法定权。由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起的，指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。法定权具有层次性、固定性、自主性和单向性的特点。②惩罚权。又叫强制权，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量。③奖赏权。是一种建立在良好希翼心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。（2）非权力影响力的构成：①专长权。指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。②感召权。是指由于领导者的优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。2、简述激励的各种手段与技巧。（1）奖惩。奖励包括物质奖励和精神奖励。物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过满足企业员工物质利益需要来调动员工积极性的方式与手段。精神奖励主要指通过各种形式的表扬、给予一定的荣誉等来调动人的积极性。奖酬激励，奖酬包括工资、奖金、各种形式的津贴及实物奖励等。关心照顾，管理者对企业员工在生活上给予关心照顾，不但使企业员工获得物质上的利益和帮助，而且，能获得尊重和归属感上的满足，可以产生巨大的激励作用。处罚，是一种负强化，属于一种特殊形式的激励。运用这种方式时要注意：处罚必须有可靠的事实根据和政策依据，方式与刺激量要适当，同时要同深入的思想工作结合并注意疏导。（2）丰富工作内容。按照赫茨伯格的双因素论，对人最有效的激励因素来自于工作本身，即满意于自己的工作是最大的激励。因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，科学地进行工作设计、丰富工作内容，千方百计地使下级满意于自己的工作。要增强员工对自己工作的兴趣与满足程度，就应注意以下因素的运用：①工作适应性。②工作的意义与工作的挑战性。③工作的完整性。④工作的自主性。⑤工作扩大化。⑥工作丰富化。⑦及时获得工作成果反馈。（3）职工参与管理。在不同程度上让职工和下级参加组织决策，参加各级管理工作的研究和讨论。使下级感受到上级主管的信任，从而体验到自己的利益同组织的利益、组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。（4）培训激励.给个人提供各种学习、锻炼的机会是一种有效的激励方式。（5）榜样激励。通过满足职工的模仿和学习的需要，引导职工的行为指向组织目标所期望的方向。“榜样的力量是无穷的”，管理者应注意用先进典型来激发企业员工的积极性。榜样激励主要包括先进典型的榜样激励和管理者自身的模范作用。3、如何做到有效沟通？克服沟通中的各种障碍，才能做到有效沟通。有效沟通，简单来说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。周三多，《管理学》，高等教育出版社，2010年2月第3版，P276。改善沟通过程的技巧，有以下措施：周三多，《管理学》，高等教育出版社，2010年2月第3版，P276。（1）明确沟通的目标，明确沟通的重要性。沟通的目的是为了理解和达成共识，象重视计划、组织、领导、控制、创新等职能一样，确立沟通的地位。(2)掌握倾听的艺术。事实上，不会听就很难接收到有价值的信息。倾听的要点如下表要不要1.表现出兴趣1.争辩2.全神贯注2.打断3.该沉默时必须沉默3.从事与谈话无关的活动4.选择安静的地方4.过快地或提前做出判断5.留适当的时间用于辩论5.草率地做出结论6.注意非语言暗示6.让别人的情绪直接影响你7.当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍8.当你发觉遗漏时，直截了当地问（3）选择恰当的沟通渠道与方式。一方面，要加强平行沟通，促进横向交流；正式沟通与非正式沟通配合使用，构建合理的沟通渠道。另一方面，采用恰当的沟通方式。一般而言，书面沟通通常用于传递篇幅较长、内容详细的信息，便于阅读、易于远距离传递、易于存储、便于复核，相对而言传递的信息比较准确。口头沟通适合于需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息，传递快速、反馈及时，适合于传递敏感或秘密的信息，也适合于传递感情和非语言暗示的信息。利用互联网进行沟通，也是一种快捷而有效的沟通方式。（4）缩短信息传递链，保证信息传递的准确性和完整性。如减少组织结构重叠，采用扁平化的组织结构，可以减少信息传递的层次，以便于信息的传递。4、简述公平理论的主要内容。公平理论是美国心理学家亚当斯(J.StaceyAdams)在1965年首先提出来的，该理论侧重于报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，所以也称为社会比较理论。公平理论的基本内容：公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。亚当斯提出的“贡献率”，可以用公式表示为：QP/IP=Qx/IxQP，代表自己对自己所获报酬的感觉；IP，代表自己对付出的感觉；Qx，代表自己对他人所获报酬的感觉；Ix，代表自己对他人付出的感觉。员工在一个组织中对自己是否受到公平的待遇往往选择以下几个“参照物”：“他人”、“制度”和“自我”。“他人”包括同一组织中同一部门、不同部门、同一等级、不同组织层次的组织成员，也包括不属于同一组织的其他人，如邻居、朋友、同行甚至自己的配偶。“制度”指组织中的报酬政策、程序及其运作。“自我”指员工对自己努力和所得到报酬的比率。在工作中，员工通过口头交谈、经验、报刊和杂志、职业中介机构等渠道获得有关工资标准、报酬等方面的信息，并在此基础上常常自觉或不自觉地把自己在工作中付出的代价与取得的报酬同其他人进行比较，比较的结果影响其以后的行为。对某项工作的付出(inputs)，包括工作时间、资历、教育、经验、能力、努力程度和负责精神等；通过工作获得的所得和报酬(outputs)，包括工资、奖金、提升、职位、表彰、组织对其承认和尊重的程度、人际关系等。对管理实践的启示：（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。必须将相对报酬作为作为有效激励的方式。（2）尽可能实现相对报酬的公平性。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。（4）注意消除不公平感的方式的应用。（5）注意程序的公平。5、沟通障碍形成的因素有哪些？如何克服这些障碍？在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他种种原因，信息往往被丢失或曲解，使得信息的传递不能正常进行。因此，组织中存在着沟通障碍。影响沟通效果的因素很多，包括个人因素、人际因素、结构因素、技术因素等。另外，在信息沟通中还存在文化差异。克服沟通中的各种障碍，才能做到有效沟通。有效沟通，简单来说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。改善沟通过程的技巧，有以下措施：（1）明确沟通的目标，明确沟通的重要性。（2）掌握倾听的艺术。事实上，不会听就很难接收到有价值的信息。（3）选择恰当的沟通渠道与方式。（4）缩短信息传递链，保证信息传递的准确性和完整性。6、如何进行冲突管理？冲突管理实际上是一种艺术，优秀的管理者一般按下列方式管理冲突：（1）谨慎地选择想处理的冲突。管理者面临的冲突五花八门，有的冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽重要但自己力所不及的，不宜插手；有些冲突难度大，处理起来费时费力且未必有好的回报，则不要轻易介入。管理者选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。（2）仔细研究冲突双方的代表人物，深入了解冲突的根源。对冲突双方卷入的人群，冲突双方的观点和差异，冲突双方问题的焦点，冲突双方代表人物的人格特点、价值观、经理和资源因素进行充分了解，分析冲突的各种根源，为选择处理办法做好深入分析。（3）妥善地选择处理办法。冲突的处理，托马斯（KennethW.Thomas）教授提出了五种形态，即强制、迁就、回避、妥协和合作。①强制。指以牺牲他方为代价来满足自己期望的手段，是一种较具有侵略性或战斗性的方式。当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作。②迁就(或委曲求全)。是一种牺牲小我成就他人的态度，是一种极其被动甚至顺从的策略。当维持和谐关系十分重要时，可以采取迁就策略。③回避。回避是一种“鸵鸟”心态，既不关心自己的利益，也不在意别人的想法，只是一味的退缩而已。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动时，需要时间恢复平静时，可以采取回避策略。④妥协(或折衷)。是一种经由彼此的牺牲以满足双方的部分利益的方法。当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方作出一些让步，实现妥协。⑤合作。是一种通过解决问题的方式以满足双方利益的策略，也就是设法找出双方的问题所在，并且合力加以解决。当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方有利的合作或双赢的解决方式。五、案例分析案例1：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”提示：不同层次的管理者，其管理侧重点有所不同；授权；领导力；对比分析两个厂长各自成功和失败的原因。案例2：迷失在海上提示：沟通，达成一致；谈判；冲突处理的措施。第6章控制一、单选题1-5：CABBC二、多选题1ABCD2ABCD3ABCD4BCD5ABCD三、判断题1-5：×；√；√；√；×。四、问答题1、略。2、控制的功能控制为组织适应环境变化、限制偏差累积、处理组织内部复杂局面和降低成本提供了有效地途径。（1）适应环境的变化。制定目标之后到目标实现之前，总有一个完成时间。在这段时间内，组织内部和外部的环境会有许多变化：竞争对手可能会推出新产品和新的服务项目，新材料和新技术可能会出现，政府可能会制定新的法规或对原有政策进行修正，组织内部也可能会产生很大的变动等。因此，有效的控制系统要求帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出迅速反应。这种修正和调整的实践越长，组织在激烈变化的环境中生存和发展的可能性就越大。（2）限制偏差的累积。小的差错和失误在所难免，对组织的伤害也有限，然而不能任其累积下去，否则差错和失误就会放大，最终变得非常严重。因此，关键是及时获取偏差信息并采取有效的纠偏措施，化解风险。（3）处理组织内部的复杂局面。组织的复杂局面使得授权成为必要，管理者建立有效的控制系统，由它给管理者提供有关下属的工作绩效信息，应对复杂局面就会变得井然有序。（4）降低成本。利润的计算公式是“收入—费用=利润”，从企业内部而言，要获取利润，就要降低成本。成本领先战略也是企业获得竞争优势、扩大市场占有率的一个主要手段，因此要求企业达到有效规模的生产设施，强化成本控制，减少浪费。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制予以高度重视，提供有效控制减低成本，增加产出。3、控制有哪些基本各种过程？（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，是控制的依据。制定标准是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。因此，执行控制职能，第一步是订立明确、科学的标准，以便确定控制的目标和依据。（2）衡量绩效。对照标准衡量实际工作、检查实际工作的实际执行情况是控制工作的第二步，衡量绩效的目的是取得控制对象的有关信息，及时、准确地掌握偏差是否发生，并判断偏差的严重程度，从而对控制对象进行纠偏或调整。为此，在衡量实际工作成效的过程中，管理者应该确定适宜的衡量方式并通过衡量工作成效检验标准的客观性和有效性。具体包括：①确定适宜的衡量方式。②通过衡量工作成效检验标准的客观性和有效性。③建立有效的信息反馈系统。④鉴定偏差和采取矫正措施。分析偏差的性质和原因，选择适当的矫正措施。（3）纠正偏差。纠正偏差是整个管理控制中最关键的一个环节。纠正偏差是指根据偏差分析结果，进行决策，采取纠正偏差措施：或维持现状，或矫正偏差，或修改标准。具体包括：①选择纠正方式。要使实际与标准相一致，纠正偏差必须在下述三种方式中进行选择：调整行动，使行动与计划相符；调整计划，使计划与行动相符；既调整计划又调整行动，使二者重新取得一致。这三种方式，采取哪种，要根据计划的可行性、执行者的客观条件等灵活确定。②及时、迅速纠正。纠正不及时，将造成很多不必要的损失，就一般情况而言，出现的偏差由于惯性的作用，随着时间推移，不断扩大的，有时甚至是以递增的比率扩大的。因此，纠正措施必须果断，纠正偏差必须迅速。③实施适度控制。一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。同时，纠正偏差也应是必要的，过多的、不适当的纠正偏差也将会破坏系统的稳定状态的维持。因此，纠正偏差要适可而止，恰倒好处。4、有效控制具有哪些特征？控制的有效性是控制工作的重点，主要体现在一下几个方面：（1）信息准确及时.一个有效的控制系统必须是可靠的，并能提供住在你却的信息；同时，控制系统应该能及时地引起管理层的注意，防止由于纠偏不力而造成对组织的严重伤害。（2）标准合理可靠.控制的标准必须是合理的且能达到的。如果标准太高或不合理，它将不会起到激励的作用，也不是员工力所能及的。因此，控制标准是一套富有挑战性的、能激励员工奋发向上的标准。（3）控制关键环节，注意例外处理.根据80/20法则，管理者只能把注意力集中在举足轻重的主要问题上，则易于掌控全局，做到事半功倍。因此，控制的重点应放在对组织行为有战略性影响，易于出错或一旦出错会造成很大伤害的地方。同时，由于管理层不可能控制所有的活动，因此控制控制手段应该顾及例外情况的发生。一种组织例外处理系统可以保证控制工作的顺利进行。（4）讲究经济效益，保持灵活有效.控制所付出的代价如果比它得到的好处更大，就失去了意义。有效性要求以相对较小的成本控制技术和方法，自然还要考虑问题的重要性，同时还要求控制系统具有足够的灵活性以适应各种不利的变化或利用各种新的机会。（5）适应组织情况，利于纠正行动.控制的目的在于评定现行的工作并采取进一步的行动，以确保计划的实现。因而必须知道偏差发生在哪里，建议如何纠正，采取纠正行动的职责在于谁，这都要求组织机构的功能和职责明确而完整。（6）有利于培养员工的自我控制能力.员工在生产和业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者，员工的自我控制能力就显得尤为重要，所以，控制标准应有利于加强员工的自我控制意识，使其对产品生产的每个环节严格把关，这才是提高产品产量的最终保证，提高有效性的根本途径。五、案例分析案例1：安全事故发生以后提示：1、事故发生后，段长的一系列措施说明单位安全运输存在隐患，如违反运输章程，造成冒进信号的险性事故等。2、（略）六、实训提示：参观与调研，了解生产计划与控制情况，编制控制流程；交流与研讨；研究报告；评价。第7章团队管理一、单选题1-5：DBDDB二、多选题1ABCDE2ABCD3ABCD4ABC5ABCD6ABC7ABC8ABCDE9ABCDE10ABCDE三、判断题1-5：√；√；√；√；×。四、问答题1、高效团队具的特征：通过研究，斯蒂芬．罗宾斯（1994）得出结论，作为一支高效团队，它应具有以下八个基本特征：（1）明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义。（2）相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作。（3）相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑。（4）共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神。（5）良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流。（6）谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能。（7）合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属。（8）内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。2、团队管理的技巧：团队管理是使团队达到共同目标的过程，团队管理者要以团队成员的平等身份，支持团队共同决策，实现团队精诚合作。通过融入团队、进行有效的团队沟通、培养团队领导力、提升团队执行力、塑造团队精神和有效的团队激励等途径，可以建立高效的团队。3、如何培育团队精神？团队的核心价值观“协同合作”，而协同合作来源于团队的凝聚力、团队全体成员的向心力，因此，要从提升团队凝聚力、团队互相协同精神、树立团队信心、鼓舞团队士气、建立团队价值观的标准等方面进行系统的培育。（1）提升团队凝聚力（集体荣誉感）。在组建团队时，团队领导要明确个人参与的重要性，将个人利益与团队目标联系起来，使团队目标更有吸引力和号召力，团队成员之间的合作性也更强。当团队遇到外部障碍和阻挠时，团队领导要鼓励团队成员团结一致。共同对抗外界障碍和阻挠时，能增强团队的凝聚力。当团队表现出色时，要强调集体奖励，使成员意识到个人利益和荣誉感与团队的紧密性，培养团队的集体荣誉感，这能激发团队成员的凝聚力。团队领导应当采取积极民主的领导方式，让团队成员能自愿地表达自己的意见和看法，并且参与团队决策，这样能有效地促进团队的积极性，提升团队的凝聚力。（2）培养团队互相协同的精神。作为团队领导，要倡导团队相互合作，鼓励团队成员之间相互支持，消除不必要的工作界限；同时要制定一个普遍认同的合作规范，确保团队分工明确与均衡。通过创建持续长久的互动机会让团队融合为一体，如团队成员一起培训和座谈等。（3）树立团队信心。作为团队领导，要与成员分享成功的愿景，对既定目标展示信心。要让团队成员清楚地知道管理者支持团队的决策和达成一致的决议，并让团队相信一定会实现自己的目标。同时，要为失败做好准备，当出现失败时，首先要检讨工作方法，寻求成功之道，避免让成员认为这完全是他们的错误，或者认为是不可抗力的因素阻碍了他们，从而放弃了进一步努力的机会。（4）提升团队士气。团队的士气指的是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神要确保团队成员对团队目标的一致性，感觉他们的要求和意愿在团队目标中有所体现，以提升团队士气。在培养团队士气时，团队领导必须使自己具有很高的士气和高度的主动性，尽可能地积极向上。即使事情进行得不顺利，也不要对下属隐瞒，但不要传播悲观的情绪或显得意志消沉。团队领导要使团队成员认可和赞同团队目标，使每个团队成员的工作和利益相关，在确定利益分配时，只有公平、合理、同工同酬、论功行赏的情况下，团队成员的积极性才会提升，士气才会高昂。同时，团队领导通力合作，这样的团队士气就会高昂。（5）确立团队价值观的标准。团队价值观标准的确立，可以从询问每一个成员开始，写出来后大家一起讨论，然后看哪些观点能被多数团队成员接受和采纳。对照团队成员大多数人的价值观与公司的价值观，找出个人、团队、组织3种价值观标准中相一致的核心部分，从而确定团队价值观，帮助员工接受并最终赞同。最后对既定的团队、公司价值观进行宣传，将价值观标准贯彻到团队每一天的工作中去。4、团队实训合作治标和治本的方法：（1）植入正确的团队合作观念。有些事情当制度管不了，文化也管不了的时候，实际上就是管不了人心了。也就是说制度和文化能约束人的行动，却管不了人心。所以对人心的训练，不是别人能训练的，而是要靠自己训练。一个人要给自己植入正确的团队合作观念。观念很重要，有没有这样的观念将会直接影响到这个人的行动。合作就是借助别人的力量使自己成长，合作是一种智慧，就是借助别人的力量使自己成长。如果还没有借助别人的力量，这可能就意味着他合作得还不够。（2）认清团队目标不动摇因环境的变化而丧失对目标的追求可能导致团队士气减弱，丧失了追求目标的动力和勇气，所以在团队工作中，一旦订立了一个目标，就要排除一切艰难险阻，向着目标努力。（3）实现团队合作的具体措施协作、合作、奉献、改变、爱与被爱、忠诚、坚忍、沟通、学习等5、略。五、案例分析案例1：星巴克（STARBUCKSCOFEE）提