第10章竞争优势

战略管理北京师范大学经济与工商管理学院张平淡第10章竞争优势第1节低成本第2节时基管理第3节商业模式引例富士康是中国最大的电子代工企业，也是全球最大电子代工厂商之一，2011年位居《财富》全球企业500强第60名。富士康已专门成立自动化机器人产品处（AR），该产品处主要致力于设计制造与应用机器人生产所必需的控制器、减速器、伺服马达、感应器等关键零组件，开发制造各类型的机器人，扩大应用至精密加工﹑LCD等生产领域。大规模投入机器人的资金需五年才能收回成本，且涉及到生产线工艺流程的改变。因此，即便对于成熟的电子制造企业，用机器人替代工人，也是一个渐进的过程。竞争优势竞争优势是指企业与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过行业正常收益率的回报。专家、学者和企业界分别从企业内部和外部寻找竞争优势的来源，形成了竞争优势外生论和竞争优势内生论两大流派。竞争优势外生论最为精典就是波特的竞争战略。就波特的竞争战略和竞争优势而言，其竞争战略理论研究一个公司如何能更有效地竞争以便加强其在市场上的地位，竞争优势理论研究的是一个企业如何才能创造和保持在产业中的竞争优势，即将广泛的竞争战略转化为获取竞争优势的具体实施步骤。实证研究的结论更是无法证实竞争优势外生这一说法。竞争优势来源商业模式核心能力（第6章）时基管理低成本竞争优势第1节低成本一、劳动力低成本1945年后的日本，倾力依靠低廉的劳动力成本取得竞争优势。“道奇”计划使日元对美元迅速贬值，日本发展劳动力密集型产业。1994年我国实行单一汇率，人民币对美元的汇率定为1：8.7，从此我们就被贴上了中国制造、世界工厂的标签，劳动密集型产业获得了迅猛发展。进入新世纪以来，我国是注重发展劳动密集型产业还是资本密集型产业，学术界的争论不小。从现实状况来看，我国正处于产业结构升级的战略机遇期，但国情、世情要求在较长一段时期内，劳动密集型产业仍然会大量存在并持续发展。人口红利与劳动力短缺大量低廉的劳动力所带来的人口红利一直被认为是我国经济发展的主要动力之一，尽管对于人口红利消失的临界点尚存争议，但是，眼前劳动力市场紧张的形势将会继续加剧几乎成为不可否认的事实。早在2003年，我国珠三角地区就开始出现以“民工荒“为表现形式的劳动力短缺现象，之后，扩大到长三角地区，进而蔓延到中部地区劳动力输出省份，这使得刘易斯拐点受到高度重视。劳动力短缺意味着劳动工资应该有所提高。不过，伴随着中国经济的快速增长，劳动收入比重却出现持续下降，而且显著低于同期其它国家。中国制造2010年中国占世界制造业产出的19.8%，略高于美国的19.4%，这意味着中国已成为全球制造业产出最高的国家，然而，中国制造面临的挑战不容乐观。“中国必须改变下一阶段的经济发展战略，以成功地过渡到经济增长主要依赖科技发展的阶段。”

——2006年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙•费尔普斯中国制造处于全球产业链的低端，只拿到一丁点利润，还导致环境污染等问题，其他利润全被欧美国家拿走。中国制造到中国创造2009年11月23日起，“中国制造、世界合作（MadeinChina，MadewithChina）”的广告在美国电视有线新闻网（CNN）正式播出，从“中国制造”向“中国创造”的意图非常明显。二、规模取胜

当劳动力低成本不再之时，企业往往会选择通过投资来获得规模优势，这就是规模取胜。（1）经验曲线经验曲线告诉人们，竞争优势非常重要，而通过精心管理，企业是能够取得和掌握竞争优势的。它还说明，市场份额是一项特别有价值的资产，不应轻易转让。客观来看，经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应所造成的。图10-1经验曲线（2）规模经济规模经济指在投入增加的过程中，产出增加的比例超过投入增加的比例，产品的平均成本随着产量的增加而降低。企业在运用规模经济效应时，单位产品成本是随着生产规模的变化而变化的，而企业的生产技术不变。规模经济有两个模型，一个是工厂模型，一个是公司模型。工厂模型是从设备、技术、生产工艺过程等角度提出的；公司模型是从经营管理的角度提出的。（3）重化工从工业内部来看，产业结构由轻纺工业占优势向重化工业占优势的方向发展，这一趋势称为“重化工化”。统计数据证实我国经济的重化工趋势越来越明显。近年来出现的经济增长与就业增长不同步，工业发展与乡镇企业发展不同步，以及由此导致的就业形势和“三农”形势的严峻化，都与我国开始进入重工业化时期有着直接关系。我国重化工工业目前有聚集于沿海的趋势，造成了环境承载压力陡增。第2节时基管理

新一代的公司以弹性制造及快速反应系统参与竞争，并不断增加产品品种，不断进行创新。采取这一循环过程来制定战略的公司，和以采用低工资、大规模和专业化生产等传统战略取胜的公司相比，具有更强的竞争力。一、专业化生产和弹性生产经验曲线、规模经济的最大挑战就是产品品种和成本之间的矛盾关系。专业化生产使日本企业在其规模小于根基稳定、产品众多的生产商的情况下，依旧能够取得更高的生产效率和更低的成本。但随后专业化竞争者会陷入痛苦的选择：要么进一步减少产品品种，要么就接受产品线扩张之后成本上升的现实。经过一定的努力，企业应能确定工厂的最佳成本点。在这个成本点上，产量和产品品种的组合可以把一座工厂的总制造成本降到最低。而在弹性工厂体系中，品种带动的成本起点就比较低，其随品种增加而上升的速度也比较慢，甚至规模成本也可以维持不变。在20世纪70年代末期，日本企业如火如荼地开展了弹性制造的应用，那时的竞争优势就是多样化生产，最为典型的就是之后的丰田TPS（ToyataProductionSystem）。随着前置时间的延长，传统制造方式的销售预测的准确性就会下降，库存就会膨胀，新的解决方法是削减时间的消耗。通常，公司若要成为以时间为基础的竞争者，首要的是调整制造技术，然后要对零售和经销渠道进行整顿，最后再调整创新的方法。最终，管理时间将会成为公司总体战略的基石。

二、大规模定制1970年，美国著名学者阿文•托夫勒（AlvinToffler）提出了一种以类似于标准化和大规模生产的设想。

1987年，StanDavis中将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制，并于1990年进行发展。

1992年约瑟夫•派恩二世对大规模定制进行了较为完整的描述。

通俗地说，大规模定制就是企业在面临多变的需求环境时，重构其人员、过程、技术和生产单位，以合理的价格为不同的顾客提供他们各自刚好所需的产品或服务。大规模定制的分类就定制方法而言合作型定制透明型定制装饰型定制适应型定制定制策略纯标准化纯定制特定制定制标准化分割标准化表10-1大量生产和大规模定制的差异第3节商业模式无数曾经辉煌一时、风光无限的公司在遭遇发展瓶颈的危机后，大约有三分之二面临破产或被收购的命运，只有不到十分之一的公司能够恢复元气。企业失败之根源乃在于其过度关注财务指标的增长而忽视了对商业模式的再造和创新。由SAP公司赞助的一项研究结果表明：商业模式的创新比产品的创新更重要。商业模式锁定的是客户需求，包括：潜在的/未被竞争对手满足的需求、变化中的/未被竞争对手关注的需求、客户自己未必意识到的需求。一、商业模式概述迄今为止，学术界对商业模式的概念本质还没有达成共识，但形成了四类主要的认识流派：经济类的定义仅仅将商业模式描述为企业的经济模式，其本质内涵为企业获取利润的逻辑。运营类定义把商业模式描述为企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。战略类定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。整合类定义把商业模式说成是对企业商业系统如何很好运行的本质描述，是对企业经济模式、运营结构和战略方向的整合和提升。商业模式的特点

商业模式的特点可以概括为五个方面。1，现金流可以被观察。如特许加盟的盈利和现金流与门店数量密切相关，这种成熟的商业模式为股票市场、投资者所接受。2，价值能显著被叠加。力帆摩托通过组装维修部的配件而获得成功。3，需求能爆发性增长。上网本由于其方便、低价位、能够满足需求，市场迅猛增长。4，成本能破坏性降低。2010年7月由于联发科正式加入“开放手机联盟”，有望让Android系统智能手机成本降低2/3。5，竞争优势能系统锁定。Appstore的商店里的iOS应用总数在