第6章评价中心技术

第六章评价中心技术人力资源是企业最宝贵的资源和最关键性因素。但根据国外权威机构研究数据表明，在选拔人才中，采用面试的效度为0.2，个性测验效度为0.39，采用评价中心技术选人的准确性可提高到0.65以上。所以，国外许多大公司自60年代以后，就开始广泛采用评价中心技术选拔和开发中高层管理人才。第一节评价中心概述一、定义评价中心（assessmentcenter)：通过一系列科学测评手段对候选人的心理和行为特点进行评价的活动和方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，由一组测试人员对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。评价中心有广义和狭义两种定义：广义的评价中心指一种包括情境化测验、心理测验、甚至结构化面试等多种人事测量方法的评价系统。狭义的评价中心指的就是以情境化测验为核心，有时也包括心理测验在内的相对独立的人事评价系统。二、评价中心的发展历史评价中心起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。二战期间，英国军队在模仿德国评价活动的基础上成立了陆军部评选委员会（1942-1946）。后来，英国心理学家拜恩综合应用了无领导小组讨论、角色扮演、投射测验等手段对候选人进行广泛的心理调整评价。评价中心技术也获得了初步的发展。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。最先把评价中心的概念应用于非军事目的的机构是英国文职人员委员会。从1945年开始，英国文职人员委员会发明并使用了一套复杂的程序，为所有中级或高级的国内外工作挑选文职人员。二战结束后，情景模拟测评技术得到进一步发展，逐步形成了一个包括多种评价方法和形式的测评系统。开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从1956年一直持续到1960年,此后,许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。（小资料）在1975年举行的第三届评价中心国际大会上，与会的专家学者们一起制定通过了《关于评价中心的实施标准和道德准则》。

20世纪80年代后期，我国开始引入评价中心技术，越来越多的组织开始把把评价中心技术应用于人才选拔、培训诊断、管理能力培训以及个人发展指导等工作中。

小资料：美国电报电话公司在建立评价中心的考评、提升制度后，曾对此法的有效性进行了检验。该公司封存了几百名被评者用评价中心得到的结果。8年后，将封存的结果与实际表现情况进行对照，结果发现，当初评价中心判定合适进入中级管理层的被评者中有80%实际上正在中层上，而判定不合适进入中层的有95%确实未得到提升。三、评价中心的特点在人员选拔的过程中，评价中心不同于其它常用人事测量方法的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则，试图专门设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。三、主要特点1、综合性2、动态性3、标准化4、整体互动性5、全面性6、以预测为主要目的（能力与绩效的预测）7、形象逼真（P252)8、行为性（观察评价的都是行为，具有复杂、直观、生动性）四、评价中心技术的关键特点1、有多位参与者（4-6，<12人)2、多方法(情景模拟、面试、心理测试）3、评估者小组（人员组成（专家、一线经理）需培训）4、基于行为进行工作分析（确定关键行为特征）5、共享数据（一起评估）四、评价中心的使用范围HR领域：适用于人员选拔、晋升、员工的培训发展和职业生涯管理等。目前在企业界运用比较多的是人员选拔和晋升。行业：适用于各行各业，选拔和测量企业经理人、销售人员、工程师、科学工作者、文秘、军官、警察等等均适用。组织性质：知识型公司和生产型企业均可。组织规模：大中小型组织均可使用。职位高低：适用于从一线工人到最高层次的管理人员各个层次的职位，但鉴于成本，一般主要用于高级管理人员的选拔和培养，且常在心理测验、面试之后对少数人员使用。五、评价中心的使用价值目前欧美国家有几百个著名的公司和大型企业采用了评价中心的方法，并建立了自己的评价中心，他们在判断企业中的员工是否可以担任领导岗位时，要以评价中心的评定为主要的参考，每年以评价中心选拔的管理人员达数十万人。如施乐公司（Ｘｅｒｏｘ），壳牌公司，诺基亚公司等都采用评价中心进行人员选拔、人员考核与发展工作，取得了良好的效果。五、评价中心的使用价值评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未来工作绩效。在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；而通过评价中心测试选拔的，其正确性在70%以上。它能使参与其中承担主考或督导工作的管理人员得到有效的训练。它不仅能提高他们观察和评价员工的能力，而且能从应聘者在模拟活动时处理工作的表现中反思自己的工作方式和工作效果，更重要的是使管理人员对组织考核员工时最关注的能力维度有了深刻的理解和诠释。它在选拔阶段建立的组织独有的评价标准也可以成为组织考核与培训员工的标准，从而为组织建立一个科学的人力资源管理系统打下很好的基础。它的使用能给企业带来巨大的经济效益。如施乐公司（Xerox）曾采用评价中心测评500名销售经理，共花费34万美元，而实际增加的经济收益为490万美元。它还能得到极高的潜在回报。通过评价中心招聘进来的员工在组织中工作的时间越长，组织付出的人力成本得到的回报就越高。第二节评价中心的主要形式1.情境模拟技术1)公文筐测验2)无领导小组讨论3)角色扮演4)管理游戏2.面试技术1)结构化与半结构化面试2)情境面试3)压力面试4)行为面试3.心理测验技术1)个性测验2)能力测验3)价值观、动机测验4)职业兴趣与倾向测验复杂程度评价中心形式名称实际运用频率更复杂管理游戏25%公文处理81%角色扮演没有调查有角色小组讨论44%无角色小组讨论59%演讲46%案例分析73%事实判断38%更简单面谈47%一、公文筐测验1、含义公文筐测验是评价中心技术中最主要的评价工具之一，是一种情景模拟测验。公文筐测验又称处理公文测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。它的基本方法是要求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活中的想法来处理在模拟的企业情景中该岗位的工作经常遇到的问题与情况，而这种问题与情况是以公文的形式出现，并且要求受测人员在一定的时限内处理完毕，之后受测者填写这样处理的行为理由。通过分析其处理公文的时效与绩效来考评他的综合管理技能或预测其潜能。公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力，以及对工作环境的理解与敏感程度。2，公文处理的准备工作⑴事先要编制好评分标准⑵公文要与测评目的紧密结合⑶要规定一个适当的时间⑷安排一个尽可能和真实环境相似的环境⑸指导语要清楚、明确⑹准备好足够的办公用具1-2分轻重缓急不分，批示不符合要求，文字该删节未删3-4分未能抓住重点，批示内容欠缺，文字该删节未删节5-6分尚能分清主次，批示内容一般，文字删节较少7-8分能抓住重点，批示内容尚达到要求，文字删节可以9-10分能分清轻重缓急，急件处理及时，批示内容具体可行，文字删节得当公文处理评分标准案例拟任泰华贸易公司人力资源部副总经理；泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作；人力资源部的刘总经理在外地分公司视察，由副总经理代理刘总处理公司事务。今天是2009年12月2日，恭喜你有机会在以后的两个小时内担任泰华贸易公司人力资源部的副总经理。由于人力资源部的刘总经理正在外地分公司视察，因此，你将在他回来之前全权代理他的职务。泰华贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处：人事处、劳资处、福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等项工作。现在是上午九点钟，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，没有任何意义，你需要自己去排序处理。你必须在两个小时内处理好这些文件，并作出批示。十一点钟在会议室还有一个重要的会议等你主持。在这两个小时里，你的秘书会为你推托掉所有的杂事，相信，没有什么人会来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法，做书面表达，最后交给秘书负责传达。在公司，你被员工称为“吴副总”或“吴总”。好了，可以开始工作了，祝你一切顺利。文件1吴总：前一段时间，福利处对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费1000元／月提高到人均1500元／月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？请指示。福利处

2008年10月×日文件2吴副总：近几周来，有第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王卫在进行绩效考核时不能客观、有效地对员工进行评定。此外，第三分公司还有克扣临时工工资的现象，他们有可能会集体罢工或辞职。此事如何处理？请您批示。劳资处

2009年11月×日文件3吴总：收到一份通知，本月20日在北京饭店召开北京地区大型企业人力资源管理研讨会。届时到会的均为各企业人力资源部总经理或副总经理以及国内外一些人力资源管理专家和学者。您是否参加？请回复，以便我及早作出安排，办理相关报名事务。开会时间：12月25日上午8：00-11：30；下午13：30-16：30

秘书

2009年12月×日文件4吴副总：根据刘总经理上周指示，我们做了一个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司一般事务性岗位上员工的工资收入，因为他们可以很容易地被劳动力市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。此方案当否，请批示。劳资部

2009年12月×日文件5吴副总：近期各部门相继反映，由于我公司不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用一些专职秘书以缓解各部门的工作压力。以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。总的感觉是，这些员工从事一般性秘书工作还可以，但是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司秘书工作的质量和效率。因此，我们拟从社会招聘一批素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，对于此项建议不知您的意向如何？另外，如果决定招聘这批秘书人员，您是否参加面试？人事处

2009年12月×日文件6吴副总：公司办公室转来一封群众来信。信中说公司总务处员工李小军在其居住地扰得四邻不安，群众很有意见。如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近住有我们公司主要大客户的一些中高级管理人员。总裁要求尽快处理此事。秘书

2009年12月×日附群众来信：泰华贸易公司：我们是富豪居民小区24栋楼的部分住户。贵公司员工李小军在我们这里租房居住。他经常在家中开舞会接待朋友，唱卡拉OK，夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。此外，他还常与社会上一些不三不四的无业人员来往密切，令人反感。希望贵公司能够对此人帮助教育。如果他继续这样下去，我们将与派出所联系解决。

24栋楼部分居民

2009年11月×日文件7吴总：根据我们的调查，公司中青年员工离职率高与公司现有住房制度有一定关系。目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买房居住。由于房价太高，中青年员工无力购买，租房又不稳定，员工没有安全感。我们考虑，是否可由公司出资建设或购买一些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，并规定在一定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。这样可以使中青年员工安居乐业，降低核心员工流动率。此建议当否，请指示。如果可行，我们将向总裁办公室提出报告。福利处

2009年11月×日文件8吴副总：最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况引起了我们的注意。您知道，前两个月我们刚刚从其他公司调入了一位具有丰富管理经验和特长的刘东林任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作。但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理在与刘东林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作产生了不利的影响。这件事如何处理,想听听您的意见。人事处

2009年12月×日文件9吴总：由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。目前公司承受较高的工资成本有一定困难。总裁提出适当降低公司的工资水平，但这又有可能造成企业核心员工流失。另外，如果真的降低工资水平，是降低固定工资水平还是降低奖金水平？请批示。劳资处

2009年12月×日文件10吴副总：关于开展“如何建设我们公司的企业文化”的讨论现已告一段落，我们计划下周三上午10:00召开一个中层正职以上管理人员参加的专题讨论会。会议主题是：如何确立公司的企业文化、怎样建设我们公司的企业文化。会上想请您说一说对这个问题的看法。届时我们准备把您的讲话要点打印成文件下发。望您务必参加，并将您的看法写成文字资料交给我们以便打印。（要求，在文件处理中必须由您本人完成此项工作。）人事处

2009年11月×日文件11吴副总：我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。为了减少人员流动、保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平，但总觉得收效不明显。我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何在，望您指示。人事部

2009年11月×日文件12吴副总：我们根据总裁办公室的意见，分析了目前公司工资水平及工资结构。与同行业其他公司相比，本公司的工资水平处于中上等，但这并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。我们认为，这可能是因为公司的固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。目前，前者与后者的比例大致为8:2,绩效奖金所占比例太小，同等资历的员工的收入相差不大，即使他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。因此，我们建议调整公司的工资结构，将固定工资与绩效奖金的比例增加到6:4或5:5。此建议当否，请批示。劳资处

2009年12月×日二、无领导小组讨论

1、含义“无领导小组讨论”（LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD），是指将数名被试集中起来（组成小组）就某一问题进行讨论，事前不指定讨论会的主持人（无领导），被试在讨论中可自由发挥，评价者通过得被试在讨论中的言语或非言语行为的观察来对被试做出评价的一种测评方法。领导小组讨论方法是现代人才测评中一种重要的方法和技术，在国外人才选拔测评中有广泛的应用。国内一些企业在人才选拔评价中也开始应用，国家公务员考试则将其列为面试的重要方法之一。考察：领导欲望、主动性、说服能力、口头能力、自信心、抵抗压力的能力、人际交往、归纳、决策、综合能力及民主意识。2、注意事项：

1）准确界定测评的内容无领导小组讨论可主要用来测评被试的仪表举止、口头表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力、说服能力、情绪稳定性、反应敏捷性、适应环境能力等素质，以及自信、进取、负责等个性特点。但针对具体的对象和目的时，可以选择其中一个部分作为主要的测评指标，测评指标不要选择太多；2）适当控制小组的人数被试人数以5－7人为宜，若人数过多，会使评价者的观察点太分散，评定的准确性降低；若人数太少，则不易形成讨论的氛围，不利于被试发挥水平。在具体实施时，可以对进入面试的被试进行适当的调整，但每组人数最好不超过评价者人数，且当人数增加时应适当增加讨论的时间；3）保持适意的客观物理环境无领导小组讨论实施的现场应该洁净、明亮、轻松而不失考试氛围，被试以弧形方式就坐以便于评委的观察及被试彼此间的相互观察（圆桌会议式为最佳方式）。3，无领导小组讨论的准备工作⑴每小组成员以5-7人为佳⑵讨论时间要根据人数多少而定，平均每人5-10分钟⑶讨论时最好用圆桌，体现人人平等⑷讨论前应提供必要的背景材料，否则会泛泛而谈⑸讨论的内容一般是一个案例⑹规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟⑺主试人手一份评分标准案例：情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序物品表排序物品表该地区的航空地图四副太阳镜大型手电筒三盒火柴四条羊毛毯一个军用水壶一支手枪及10发子弹急救箱一只雪橇十二小包花生米两小瓶白酒一张塑料防水布一面化妆用小镜子一只大蜡烛一把小刀起始阶段轮流发言阶段交叉讨论阶段总结陈词阶段被评价者：熟悉规则准备发言提纲被评价者：每个发言一次阐述自己观点被评价者：交叉辩论达成共识被评价者：角色模拟讨论小结评价者：熟悉评价规则统一评价标准评价者：观察记录被评者的观点表达评价者：观察记录被评价者言行评价者：测评打分撰写评语4、无领导小组讨论的实施程序步骤1：起始阶段在起始阶段，被评价者的主要任务是熟悉讨论规则、阅读讨论题目、准备发言提纲，时间为5分钟。评价者的主要任务是熟悉评价规则，统一评价标准，事前也可以安排充裕的时间培训评价者。步骤2：独立发言阶段独立发言阶段要求被评价者每人必须做一次正式发言。发言顺序不做规定。要求发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入正题。发言时间控制在6分钟以内。步骤3：交叉讨论阶段独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时，被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别人的观点进行分析或提出不同见解。这个阶段要求小组成员形成统一意见，并规定：“在讨论中，不能使用投票或举手表决方式来达成统一意见，必须通过沟通、协调等方式达成统一的用人决策。步骤4：总结陈词阶段总结陈词阶段，要求被评价者模拟小组组长的角色，做3分钟的讨论小结。整个讨论过程中，由一位主持人控制时间，把握进程。经过无领导小组讨论后，每个参与讨论的人都有一份定性分析和定量描述的资质清单。经评价者反复讨论后，形成一个最终的全面评价等级，并写出进一步发展的建议，以书面的形式交给公司人事管理部门，以供选拔。案例精选

无领导小组讨论的实务操作

——中层管理人才测评案例某集团公司随着业务的持续发展，规模不断扩大，人才支持日见乏力，特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。公司高层经研究决定：使用无领导小组讨论、结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35人参与选拔，经过结构化面试后，21人进入无领导小组讨论（讨论分为3组，每组7人）。步骤1：确定素质结构，选取测评要素根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点，选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种管理能力共5个测评要素。职业品德职业个性管理能力职业动机诚信自律职业承诺情绪稳定性√人际相容性√自我开放性责任意识人际沟通技巧√组织协调能力√团队领导能力√管理创新能力成就动机中层管理人员的职业素质结构模型图1步骤2：选取讨论情景，编制测评题目无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要，一般来说，讨论题目必须具有争论性，每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料，做出人事决策。（讨论题目见下页）题目：谁当总经理最合适？某通信集团公司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料：甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！男，36岁，计算机专业博士，工龄5年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设，97-98年被任命为一分公司总经理，业绩优良。现任公司副总经理，主管研发及企业战略工作。甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动；在战略重点上，主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！男，32岁，毕业于某名牌大学电信专业，本科学历，在读MBA，90-92年在某大型国营企业从事技术研究工作，93-95年在某外资通信企业从事市场营销工作，96年至今一直在本公司从事市场营销，业绩优良，现任公司副总经理，主管市场。乙有很强的品牌意识，重视广告与经营策略，注意市场研究与营销网络的建设；强调企业必须以市场为导向组织生产经营活动。他的企业策划能力、市场洞察能力、公关能力和指挥协调能力都很强。有良好的社会关系，既与许多客户保持良好的个人关系，又有许多同学与朋友在各省市与通信相关部门担任领导职务。公司在其领导下营业额年年上升。乙个性热情，开朗，应变能力强，有魄力，开拓进取，雄心勃勃。但是乙自负，性情比较急躁，自我控制情感能力较差。丙：优秀管理人才是企业成功的关键！男，38岁，通讯技术专业毕业，大专毕业后在一中型国营电子企业工作10年，任技术员、技术科长、车间主任、副厂长、厂长。在工作期间，利用业余时间进修学习，获得了上海交通大学MBA学位。96-99年进入一家美国独资企业上海办事处任首席代表，全面主持工作，业绩优良。丙重视企业内部管理，注重组织机构的合理设置，在理顺企业内部关系、制定规章制度、企业文化建设等方面有丰富的经验；重视企业内部人才培养，上上下下关系都能搞好。主张通过管理创新推动技术创新和市场创新。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办事通情达理，在群体中威望很高。但丙为人求稳，开拓进取精神不是很强。步骤3：确定观察要点，编制测评量表

在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放矢。评价者一般从以下几个方面进行观察：⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发言时机和发言频次；⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么策略；⑶扮演角色：旁观者、协调者、激化者还是领导者？⑷人际影响：谁推动讨论的进程？谁起主导作用？谁亲和力最强？观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人发言次数善于提出新的见解敢于发表不同意见坚持自己正确意见支持肯定别人意见消除紧张气氛说服或调解创造发言气氛无领导小组讨论观察记录表观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人把意见引向一致发言清楚分析概括或总结作决议口述技巧非语言表情、随机应变发言的主动性反应灵敏评定等级无领导小组讨论观察记录表三、角色扮演

要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法。又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。

角色扮演在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试者扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。（P257案例）角色扮演主要采用模拟上下级对话的形式。请应试者扮演某级管理者，安排同“模拟下级”谈话，针对下级的各种问题做工作。考官对谈话的全部内容进行记录、分析，对应试者的表达力、说服力、解决问题的能力和效果作出评价。主试人对角色扮演中各角色的评价一般分为四部分：（1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为；（2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格、价值观念、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变性等；（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；（4）其他内容。包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。案例一：角色扮演（时限20分钟）你任某厂长后，有一天刚上班就碰到以下事情要处理。试问：1，这三件事处理的顺序应怎么样？为什么？2，这三件事分别该怎么处理？材料一：主管生产的副厂长反映：一车间甲组工人认为车间在高温期间分配电扇不合理，他们组的电扇要比乙、丙、丁组少。甲组工人向车间反映多次，车间不解决，现只好向生产副厂长反映，要求厂部解决他们的降温问题，如果再不解决此问题，他们将集体怠工。生产副厂长是一个刚任命五天的青年干部，以前从未碰到过此类问题，因此他问厂长该怎么办？材料二：主管技术的副厂长反映：有一批产品经质量科检验合格后，被送到了成品仓库。可是，成品仓库的检验员认为这批产品外包装不合格，不同意入库，当然也不能出厂。新上任的经营科长因产品不能按时出厂而向厂部反映了这一情况。请问厂长该怎么办？材料三：上级主管部门追加生产任务：要求该厂尽快扩大原有的军工产品的生产。而这项军工产品的生产过程占地面积比较大，即使不考虑其他因素，就生产场地而论，目前无法承担追加的任务。如要扩大军工产品的生产，必须建造新的厂房、仓库。该厂西面靠公路，南面、北面是其他厂，东面是一块农田。请问厂长应当采取什么行动？题1测试指标：同时处理多种信息的能力。这三件事的处理顺序是：材料三、材料一、材料二题2测试指标：工作授权能力⑴军工产品属于指令性计划，一定要完成。场地不够，厂长可召集生产副厂长、技术副厂长、基建科长等有关部门负责人开会，商量具体解决办法⑵此事应由生产副厂长具体处理，厂长应首先询问生产副厂长对解决相车间问题有何设想。由于生产副厂长是新干部，缺乏工作经验，厂长可教他工作方法：责成车间主任对此事找出几种解决办法，然后由副厂长选择其中之一并督促具体落实。⑶这是质量检验科管辖之事，可授权质检科长全权处理。参考答案联合利华：通过管理游戏招聘人员管理游戏虽然轻松但在外企招聘中却有着举足轻重的作用，联合利华每年的员工招募中有80%的人都要经过这种看似简单的游戏，目的是在自然状态下给每个应聘者以充分的展示机会，同时，企业也从中选择出与岗位契合的人。管理游戏很简单，应聘的48人被分成了三组，每一组得到了一根长绳，所有的组员被黑布蒙上了眼睛，他们要在20分钟内将长绳拉成一个正方形，并且每个边上站上数量相等的人。参加游戏的人都是出类拔萃的人才，但在游戏中人们自觉或不自觉地流露出的本质的东西，在简历和面试中是无法体现的。在一堆蒙着眼睛并商量着动作的应聘者中，主考人员无声地往来穿梭，当观察到两名可以通过黑布看见当时场景却没有声明而继续指挥大家摆布时，两人被叫出重新蒙紧眼睛，主考人员悄悄告诉记者，他们两个人会被从备选名单中删除，因为和其他公司一样，外企首要的是员工的城市和忠诚。拉绳游戏考验诚实只是一方面，主考人员看的更多的还是每个人在游戏中所担任的不同角色，在游戏中不断有新点子产生的应聘者在创新、灵活一栏中可得到加分，而善于总结经验并协调大家去顺利完成任务的人在领导才能一项可加分，主动实践、积极执行可得“认真分”，甚至最后主动收起长绳的应聘者也可得“踏实肯干分”。游戏并不是单纯为轻松，在跨国公司里，在游戏中所得的各种分会被作为分配工作岗位时的参考。四、管理游戏法管理游戏法以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。比如4个人组成的小组模拟仓储贸易中的情景。这种游戏实际上综合了许多其他情景测验的内容。一个复杂的游戏展开时，往往类似于一系列的情景演练：游戏中既会发生一对一的相互作用，也会出现类似小组讨论的情景，有时会出现一个人的演讲，有时还需要对公文进行处理。然后整个团队再次集合在一起做决策等。通过个人的表现，考察各方面的领导能力：协调能力、表达能力、逻辑分析能力，创造能力等。第三节评价中心的设计与实施案例：他是总经理的最佳人选吗？最近，国内某知名日化集团（以下简称D集团）正在对下属各区的总经理进行一年一度的绩效考核与工作评估，以此决定明年的人事任免。作为市场重镇的华南大区，总经理人选却是飘摇不定，近两年来走马灯似地换了好几人。今年初，五家国内知名猎头公司曾先后向D集团推荐了9人，但真正被董事会看好的也就一个人。这个人姓靳，35岁左右，国际MBA，有三年外企服务背景，也曾经在D集团国内市场最强劲的竞争对手中担当过两年的市场总监，8月份空降到D集团，之后被委以华南大区营销副总经理之任。走马上任三个多月，董事会明显地感觉到了靳副总的专业能力和高效的执行力。比如，销售团队的组建与培训体系的建设初见成效，新招聘来的30多名大学生很快走上市场第一线，老队员的状况也明显回升，这一点充分印证了他作为营销管理高手的专业能力；上任伊始，他还顶住了各方面的压力，彻底贯彻了集团关于优化营销管理体系的战略思想，体现出他优秀的执行力和强势的领导风格……三个多月的市场检验，靳副总应该说为董事会交了一份满意度较高试用期答卷，他自己也感受到了董事会的信任和满意，期待着08年能晋升为华南大区总经理。董事会中的多数董事也认为靳副总应该是华南大区总经理的不贰人选。作为D集团的董事长、掌门人，曹总裁显然不会忘记前几任华南大区总经理或离或辞的教训。他对近两年来华南区高管频繁换人造成的市场起伏痛彻犹深，因此，他不愿再看到所谓的众望所归，他也不想听到众口一词的评弹，他更想听听基层员工的声音，听听第三方的声音，特别是专业人才“质检”机构的声音。于是，一方面，他让集团人力资源部按既定的程序对华南区中高层管理干部进行考核，另一方面，他想起了四年来一直保持紧密合作关系的智尊测评，希望借助专业的人才评估技术，给D集团一个是否为靳副总晋级的理由和依据，避免重陷以往先凭印象选拔高管、再用实践检验真伪的用才误区。那么，靳副总的素质与能力到底是否适合于担当D集团华南大区总经理一职呢？人才“质检”机构又从哪些方面入手为靳副总把脉，找到D集团华南大区总经理最需要具备的东西，以及靳副总现在所拥有的与所缺乏的东西，从而最终做出客观、科学的评估？评价中心技术的程序是什么样的呢？评价中心的流程？评价中心不是一种单一的技术，而是一个流程，一个有着特定规范和步骤的流程，一个针对某个或某类职位而设计的评价流程。评价中心的一般流程见下图所示，具体包括如下关键的几步：实施评价中心报告和反馈评价结果确定目标工作分析确定评价标准选择活动设计评价方案筛选主考培训主考筛选应聘者指导应聘者评价中心流程图（PaulJansen&FerrydeJongh,1997）“确定目标”：确定评价中心用于选拔、提升还是培训，或是其它的人力资源工作目标。“工作分析”：调查和分析待评价职位（选拔和提升中的空缺职位，培训中的未来目标职位）所需要的关键工作行为或者所应该避免的工作行为；“确定评价标准”：亦即明确目标岗位的素质要求，是在工作分析的基础上确定出胜任待评价职位所需要的关键能力、特质或者维度；智尊测评认为，脱离人才所在企业的文化及其担当的岗位职责，孤立地评估一个人才显然是不科学的，也是毫无意义的，更是不公平的。对于D集团董事长所犹豫难决的华南大区总经理人选，智尊测评认为，首先要站在D集团的企业竞争战略层面上，去把握和清晰地界定华南大区总经理应担负起的岗位职责与领导方向、战略目标，然后在此基础上科学地制定出符合该领导岗位的胜任力素质模型。唯其如此，才可能在评估候选人素质与能力时做到客观公正、有据可依。再次，需要结合D集团的企业文化，挖掘华南大区总经理候选人在价值取向、职业动机等“冰山以下”的深层次、潜在的因素，据此对照“人与组织”、“人与企业”的匹配度，则可以知晓人才在岗位胜任能力具备的条件下，是否还会遭遇“水土不服”？基于这样的评估思维，智尊测评顾问组与D集团高管及人力资源部进行了充分的沟通和交流